1、泓域/CT探測器公司企業戰略與戰略管理CT探測器公司企業戰略與戰略管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112087916 一、 企業戰略管理過程 PAGEREF _Toc112087916 h 2 HYPERLINK l _Toc112087917 二、 企業使命與宗旨 PAGEREF _Toc112087917 h 3 HYPERLINK l _Toc112087918 三、 行業環境分析 PAGEREF _Toc112087918 h 4 HYPERLINK l _Toc112087919 四、 可持續競爭優勢 PAGEREF _Toc11208791

2、9 h 11 HYPERLINK l _Toc112087920 五、 企業戰略評價的標準 PAGEREF _Toc112087920 h 12 HYPERLINK l _Toc112087921 六、 影響戰略評價的要素 PAGEREF _Toc112087921 h 15 HYPERLINK l _Toc112087922 七、 領導職能 PAGEREF _Toc112087922 h 16 HYPERLINK l _Toc112087923 八、 控制職能 PAGEREF _Toc112087923 h 17 HYPERLINK l _Toc112087924 九、 企業的目標范疇 PA

3、GEREF _Toc112087924 h 18 HYPERLINK l _Toc112087925 十、 目標管理的內容 PAGEREF _Toc112087925 h 20 HYPERLINK l _Toc112087926 十一、 管理的定義 PAGEREF _Toc112087926 h 22 HYPERLINK l _Toc112087927 十二、 管理的任務 PAGEREF _Toc112087927 h 23 HYPERLINK l _Toc112087928 十三、 公司簡介 PAGEREF _Toc112087928 h 24 HYPERLINK l _Toc1120879

4、29 十四、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112087929 h 25 HYPERLINK l _Toc112087930 十五、 醫學影像市場高個位數增長，細分品類增長驅動因素各異 PAGEREF _Toc112087930 h 26 HYPERLINK l _Toc112087931 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc112087931 h 27 HYPERLINK l _Toc112087932 十七、 組織機構管理 PAGEREF _Toc112087932 h 28 HYPERLINK l _Toc112087933 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112

5、087933 h 28 HYPERLINK l _Toc112087934 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112087934 h 30 HYPERLINK l _Toc112087935 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112087935 h 33 HYPERLINK l _Toc112087936 二十、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112087936 h 33 HYPERLINK l _Toc112087937 二十一、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112087937 h 37企業戰略管理過程企業戰略管理是決定企業將采取何種戰略，以及如何對

6、所選戰略進行評價和實施，即企業戰略管理包括戰略制定、評價和實施的全過程。戰略管理過程的基本思路是：企業高層領導者要根據企業宗旨和目標，分析企業生產經營活動的外部環境，確定存在的經營機會和威脅；評估自身的內部條件，認定企業內部優勢與弱點；比較企業及其主要競爭對手經營的優勢和劣勢，建立長期目標，制定可供選擇戰略以及選擇特定的戰略實施。管理人員要盡可能多地列出可供選擇的戰略方案。所以設計戰略方案是進行戰略決策的重要環節，在此基礎上依據一定的標準對各個方案進行評估，以決定哪一種方案最有助于實現企業的目標，最后作出決策。戰略實施就是要將備選戰略轉化為行動方案，根據戰略計劃的要求，進行企業資源的配置，調整

7、企業結構和分配管理工作，并通過計劃、預算和進程等形式實施既定的戰略。在執行戰略過程中，企業管理人員還要對戰略的實施成果和效益進行評價，同時，將戰略實施中的各種信息及時反饋到戰略管理體系中，確保對企業整體經營活動的有效控制，并根據情況的變化修訂原有的戰略，或者制定新的戰略，開始一個新的戰略管理過程。因此，戰略管理是一個循環的、不斷發展的全過程整體性管理過程。戰略評價是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處在不斷變化中，所有的戰略都將面臨不斷的調整與修正，所以，管理者有必要了解戰略管理各階段存在的問題。這一階段的活動包括重新審視外部與內部因素、度量業績、采取糾正措施。綜上所述，戰略管理過程是指對

8、一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。由此，戰略管理過程可以大致分為兩個階段：戰略分析與選擇即戰略規劃階段和戰略實施與評價階段。戰略規劃階段的工作主要包括定義企業使命、建立企業的戰略目標、提出企業的組織方針、建立實現企業使命的長期目標和短期目標、選擇決定用于實現企業戰略目標的具體戰略方案、分析與評價企業內外戰略環境。戰略實施與評價階段的工作內容主要包括建立實現企業戰略的組織結構、確保實施戰略所必要的活動能有效地進行、監控戰略在實施過程中的有效性、進行戰略評價等。企業使命與宗旨企業使命應該是為滿足需求而存在，是企業產生、生存和發展的基礎。就具體企業而言，企業使命反映了兩個方面的內容：企業哲學

9、和企業宗旨。企業哲學，是企業為其經營活動方式所確立的價值觀、信念和行為準則。企業哲學對于一個企業而言是至關重要的，它提出了企業的價值標準（價值觀），確保企業內部對企業目的能夠達成共識。它影響著企業的全部經營活動和企業中人的行為，決定著企業經營的成功與失敗。它的重要性還體現在不論管理者是否認識到了這一點，也不論管理者是否采用了準確的文字來描述它，它都是客觀存在的，且與其他任何企業都是不同的，它決定著企業的活力，左右著企業的前途。企業宗旨是關于企業存在的目的或對社會發展的某一方面應作出的貢獻的陳述，有時也會被等同于企業使命。事實上，因為企業是社會的細胞，其宗旨必然存在于社會之中。盡管企業的宗旨陳述

10、千差萬別，但它必須要回答兩個基本問題：企業是干什么的和按什么原則干的？企業應該樹立什么樣的社會形象以區別于同類企業？行業環境分析（一）行業性質行業狀況是企業需要面對的最直接、最重要的環境，也可以稱為任務環境。企業首先要判斷自己所處行業是否存在發展的機會，根據行業壽命周期來判斷行業所處的發展階段，進而判斷該行業的行業性質是朝陽產業還是夕陽產業。行業的壽命周期是一個行業從出現直到完全退出社會經濟領域所經歷的時間。行業壽命周期主要包括四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。行業壽命周期曲線的形狀是由社會對該行業的產，品需求狀況決定的。行業是隨著社會某種需求的產生而產生，又隨著社會對這種需求的發展而

11、發展，最后，當這種需求消失時，整個行業也就隨之消失，行業的壽命即告終止。行業的壽命周期長則達百年，短則也有幾十年。行業的壽命周期是在忽略產品型號、質量、規格等差異的基礎上對行業整體發展水平予以考察和分析得出的。判斷行業處于壽命周期的哪個階段，可以用市場增長率、需求增長率、產品品種、競爭者數量、進入（或退出）行業的障礙、技術變革和用戶購買行為等作為分析指標。（二）行業能力分析行業能力是指某個行業中每個競爭者所具有的能力的總和。行業能力分析主要是對行業規模結構和行業技術狀況的分析。行業規模結構分析是為弄清行業的發展與社會需求之間的關系，這對于確定企業的經營范圍具有重要意義。進行行業規模結構分析的內

12、容有：行業生產產品或提供服務的總量與社會需求之間的關系；行業產品結構與該產品發展趨勢之間的關系；行業目前的實際生產能力與設計能力之間的關系；行業內規模能力懸殊型和規模能力均衡型各自所占的比重；本企業規模與行業規模的發展趨勢之間的關系等。在科學技術高速發展的時代，技術狀況對行業發展的影響越來越重要，只有對行業技術狀況進行全面的分析，才能正確判斷行業的發展前景和行業能力的發展水平。進行行業技術狀況分析的內容有：行業目前的技術位于技術壽命周期的哪個階段？行業的總體技術水平如何？行業技術的變化節奏如何？行業技術的發展方向是什么？本企業的技術水平在行業中處于什么地位？（三）行業競爭結構分析在某個具體的行

13、業內，企業與企業之間的力量對比構成了行業競爭環境。一個行業的競爭激烈程度取決于行業內的經濟結構，行業的經濟結構狀況又對競爭戰略的制定和實施起制約作用。所以，要根據行業內影響企業競爭的經濟力量及其發展變化來確定企業的競爭戰略，進行良好的行業競爭結構分析是制定優秀的企業戰略的基礎。但是，“大云平移”之下，“跨界”的挑戰打破了原來的行業結構認知，因此，在分析討論時應該加入這方面的思考。波特在其所著的競爭戰略一書中提出了影響競爭的五種力量。他認為，任何一個行業都存在著五種競爭作用力，即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有行業的競爭強度。企業的競爭環境就源于企業在行業內同這五種競

14、爭作用力之間的相互關系。這種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業競爭的激烈程度，同時也決定了行業內企業的最終獲利能力。行業競爭結構和競爭強度分析是在行業分析的基礎上，進一步回答行業中競爭壓力的來源和強度，進而作好對競爭的防范。在對行業中的競爭進行分析時通常所采用的方法是波特的五種競爭力模型。波特認為：企業的獲利能力很大程度上取決于企業所在行業的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量。正是這些力量的聯合強度影響和決定了企業在行業中的最終盈利潛力，為此企業想在市場上取得競爭優勢，必須首先對這五種基本的競爭力量進行分析。1.潛在進入者潛在進入者是指當前在本行業外，有能力和準

15、備進入本行業的企業。由于潛在進入者，的加入，使行業內原有的競爭力量的格局將要發生或已經發生變化。因為潛在進入者在加入某一新領域時，會向該行業注入新的生產能力和物質資源，以獲取一定的市場份額，其結果可能導致原有企業因與其競爭而出現價格下跌、成本上升、利潤下降的局面。這種由于競爭力量的變化而對行業內原有企業產生的威脅稱為進入威脅。但是，一個企業能否進入另一個行業，取決于該行業對潛在進入者設置的進入障礙，以及該行業現有企業對進入者的態度。如果進入障礙比較高，對欲進入行業的企業來說就會非常困難，對行業內現有企業來說，進入威脅就會小一些；反之，進入威脅就會增大。決定進入障礙的因素有：規模經濟、產品差異、

16、資金需求、轉換成本、銷售渠道以及政府的政策、法規和法令等。然而，“大云平移”打破了這一規律。2.現有企業間的競爭這是指行業內各企業之間的競爭關系和程度。不同行業的競爭激烈程度是不同的。如果一個行業內主要競爭對手基本上勢均力敵，無論行業內企業數目多少，行業內部的競爭必然激烈，在這種情況下，某個企業想要成為行業的領先企業或保持原有的高收益水平，就要付出較高的代價；反之，如果行業內只有少數幾個大的競爭對手，形成半壟斷狀態，企業間的競爭便會趨于和緩，企業的獲利能力就會增大。決定企業間競爭激烈程度的因素有：主要競爭者的數目、競爭者之間的實力對比、行業銷售水平的增長程度、產品及服務的差異化程度、企業的戰略

17、目標以及退出障礙等。3.購買者如果購買者的砍價能力弱，可以為行業內企業提供較大的利潤空間，市場競爭也比較緩和；如果購買者的砍價能力較強，就可能擠壓行業的利潤空間，并使行業內企業處于緊張的競爭狀態。所以，強勢的購買者往往成為行業發展的威脅。比如，汽車零部件廠商受到的最大威脅來自于整車制造商，它們時不時發出的全球采購言行都是對國內零部件行業的威脅，從而導致零部件行業被擠壓成了微利和高危行業。4.供應商供應商的抬價，會導致質量方面的風險。所以，強勢的供應商威脅行業發展的不僅是價格，還有質量，從而導致行業內企業競爭優勢減弱。5.替代品替代品是指與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。強勢替代品是指在

18、質量相同的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具競爭力，這樣的威脅將導致行業內企業格局發生變化。當行業缺乏替代品或替代品競爭力不強，行業內企業仍然是原有的競爭格局，強勢企業可以保持較高的價格和利潤空間。雖然五種競爭力量共同決定行業競爭的強度和獲利能力，但是，對于不同的行業或在不同的時期，各種力量的作用是不同的，一般是最強的力量或某幾種力量共同處于支配地位，起決定作用。因此，進行競爭戰略分析就必須抓住那些處于支配地位、起決定作用的競爭力量。應該指出的是，企業對行業的競爭強度和獲利能力并不是完全無能為力的，企業可以通過制定適當的戰略或進行戰略調整來謀求相對優勢地位，從而獲得更高的利潤，甚至改變

19、影響行業的競爭結構。（四）市場需求狀況分析市場需求是企業生存的根本。可以從市場需求的決定因素和需求價格彈性兩個角度分析市場需求。人口、購買力和購買欲望決定著市場需求的規模，其中生產企業可以把握的因素是消費者的購買欲望，而產品價格、差異化程度、促銷手段、消費者偏好等影響著購買欲望。影響產品需求價格彈性的主要因素有產品的可替代程度、產品對消費者的重要程度、購買者在該產品上支出在總支出中所占的比重、購買者轉換到替代品的轉換成本、購買者對商品的認知程度以及對產品互補品的使用狀況等。（五）行為內戰略群體分析確定行業內所有主要競爭對手戰略諸方面的特征是行業分析的一個重要方面。一個戰略群體是指某一個行業中在

20、某一戰略方面采用相同或相似戰略的各企業組成的集團。戰略群體分析有助于企業了解自己的相對戰略地位和企業戰略變化可能產生的競爭性影響，使企業更好地了解戰略群體間的競爭狀況，發現競爭者，了解各戰略群體之間的“移動障礙”，了解戰略群體內企業競爭的主要著眼點，預測市場變化和發現戰略機會等。進入21世紀以后，尤其是在“大云平移”之下，行業內戰略群體分析的作用已經發生變化，研究的視野必須更加寬廣。可持續競爭優勢一般而言，競爭優勢是指能夠給某一企業帶來高于行業平均利潤水平的、具有更多附加價值的、特殊的資源條件和管理基礎。如今，還需增加可持續要素和獲得資源的優勢。自從波特提出競爭優勢論之后，“競爭優勢的可持續性

21、”就一直是爭論不休的議題。這方面的爭論激發出20世紀90年代一些極富創造力的策略思考，其中包括資源基礎論以及知識基礎論，前者衍生出核心競爭能力論，而后者衍生出知識管理論。另外，在日趨動態的環境和企業戰略必須不斷創新的條件下，可持續競爭理論需要通過管理導向轉變為對顧客有價值的產品或服務。競爭優勢的可持續性直接影響企業戰略的實施效果和企業成長的質量。可持續競爭優勢是指那些深刻地鑲嵌在組織結構內部的、特殊的資源條件和管理基礎。可持續競爭優勢的主要特點可以概括為以下幾個方面：（1）體現為產業結構當中的進入障礙的顯著程度。進入障礙會決定潛在進入者侵入分享企業競爭優勢的程度。（2）表明企業價值活動的移動障

22、礙的顯著程度。移動障礙會決定企業調整其本身的價值活動以及追求競爭優勢的能力，會影響競爭對手模仿企業競爭策略以追逐相同競爭優勢的難易程度。（3）可持續競爭優勢對競爭優勢具有防護作用，其主要來自競爭阻絕機能。如果進入障礙高，對手所遭遇的移動障礙相對于企業較高，加上企業的競爭阻絕機能發揮作用，企業則有機會維持一段時期的競爭優勢。反之，進入障礙遭到瓦解，對手迅速移動資源模仿企業策略作為，或者是競爭阻絕機能失效等，都會使競爭優勢蕩然無存。（4）可持續競爭優勢通常是那些深刻地鑲嵌在組織結構內部的資源條件和管理基礎；以及不易被競爭者所模仿的管理要素或無形資產，比如，品牌形象、投資方式、技術專利、良好的服務等

23、。在波動日益頻繁的環境下，要獲得可持續競爭優勢，企業就必須關注資源的稀缺性，并擴大擁有資源的稀缺性。擁有稀缺資源，并有效地利用擁有的資源，將支持企業更快地進入市場并具有創造顧客價值的先動優勢。企業戰略評價的標準戰略評價對企業戰略執行利害攸關，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。戰略評價應主要包括三項基本活動：一是考察企業戰略的內在基礎；二是將預期結果與實際結果進行比較；三是采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。現實中，要想證明某種戰略是最佳的或肯定能奏效的，幾乎是不可能的，然而我們卻可以通過評價發現戰略的致命弱點。魯梅爾特提出了可用于戰略評價的四條標準：一致、協調、優越和可行。協調與優

24、越主要用于對公司的外部評估，而一致與可行則主要用于內部評估。1.一致性一個戰略方案中不應出現不一致的目標和政策。企業內部的沖突和部門間的爭執往往，是管理無序的表現，但它也可能是各戰略不一致的征兆。確定企業內部問題是否是由戰略間的不一致所引起的三條準則是：（1）盡管更換了人員，管理問題仍持續不斷，便可能存在戰略的不一致。（2）如果一個組織部門的成功意味著另一個組織部門的失敗，那么戰略間可能存在不一致。（3）如果政策問題不斷地被上交到最高領導層來解決，那么便可能存在戰略上的不一致。2.協調性協調指在評價戰略時既要考察個體趨勢，又要考察整體趨勢。企業戰略必須對外部環境和企業內發生的關鍵變化作出適當的

25、反應。3.可行性一個良好的企業戰略必須做到既不過度耗費可利用資源，也不造成無法解決的派生問題。在評價戰略時，很重要的一點是要考察企業在以往是否已經展示了實行既定戰略所需要的能力、技術及人才，以及企業現有的物力、人力及財力資源能否實施這一戰略。4.優越性企業戰略必須能夠使企業在特定的業務領域創造和保持競爭優勢。競爭優勢通常來自企業對資源的合理配置從而提高企業的整體效能；此外，企業在行業中所處的位置也會在企業戰略中發揮關鍵作用。好的位置是可防御的，會阻止競爭對手向本公司發動全面的進攻。只要基礎性的關鍵內外部因素保持不變，位置優勢便趨向于自我延續。因此，競爭地位牢固的公司很難被搞垮，盡管它們的技能可

26、能只是平平。良好企業競爭地位的主要特征是，它使企業從某種經營策略中獲得優勢，而不處于該位置的企業則不能類似地受益于同樣的策略。因此，在評價某種戰略時，企業應當考察與之相聯系的位置優勢特性。在進行戰略評價時，分析哪些技能可以幫助企業在特定的領域建立和保持競爭優勢，并確保戰略實施的質量，也是至關重要的。影響戰略評價的要素企業的戰略制定與選擇，基本上是一個戰略決策問題，決策反映的是決策者的水平、能力與綜合素質。而戰略決策很大程度上取決于戰略評價。戰略評價就是分析論證每一個可，行戰略方案的機遇與挑戰、優點與缺點、成本與收益。但在對戰略進行分析評價的過程中，人們希望去進行客觀的、公正的評價，但由于影響戰

27、略評價工作的因素很多，要保證戰略評價工作的正確性，提高評價工作的水平，企業還必須注意以下一些問題。1.戰略評價人員的價值觀與行為偏好戰略評價人員的價值觀、認識事物的態度、行為方式與行為偏好會對戰略評價的結果產生很大影響。例如，第二次世界大戰名將美國的巴頓將軍經常選擇攻勢戰略而很少采用防御戰略，原因在于他對于進攻與防御的認識、評價不同。再如一個喜歡投機的人與一個喜歡踏踏實實做事的人對同一戰略的認識與評價也會大不相同。2.戰略評價人員所采用的工具與方法在現代戰略評價工作中，評價人員多借用一些評價工具與方法，這正如醫生診斷疾病樣。提倡采用現代化的、科學的、有針對性的戰略評價方法，反對采用落后的、經驗

28、性的、寬泛的工具與方法。從某種意義上講，戰略評價的工具與方法很大程度上影響了戰略評價結果的質量。3.戰略評價者掌握的信息與資料一般認為，戰略評價人員必須掌握充分、及時、準確、全面的信息資料，然后才能作出客觀、公正的評價。但由于信息資料的分散性、不對稱性和保密性，每一個戰略評價工作者所掌握的信息資料都是打了折扣的，因而必然影響戰略評價的質量。因此在進行戰略評價時，應特別注意擁有那些關鍵的、重要的信息資料。4.戰略評價的時效限制由于人們評價戰略總是根據過去的信息資料和對未來的預測，而一個具體戰略的短期表現與長期效應往往并不一致，如果人們對于過去的時間關注太短或對于未來的預期過長就會使戰略評價產生偏

29、差。因此戰略評價工作者必須考慮到時間限制對評價結果的影響，避免武斷或過早下結論。總之，影響戰略評價的因素很多，從而使評價結果具有風險性與不確定性，這一點人們應該認識到，從而使戰略決策過程既要尊重、依據戰略評價結果，又不要過于迷信戰略評價結果。領導職能領導，靜態地講是能夠影響他人行為的個人或集體；從動詞和組織的管理活動來講是指管理者的一種行為和影響力，這種行為和影響力用于引導和激勵組織成員去實現組織目標。所以，領導職能的內容是激勵、指導、引導、促進和鼓勵，一個組織的目標能夠實現，是靠組織的全體成員的共同努力。管理的重要職能，就是通過領導的作用引導和激勵組織成員去實現既定的組織目標。控制職能控制是

30、促使組織的活動按照計劃規定的要求展開的過程。控制職能意味著主動發現計劃實施中出現的（或潛在的）偏差，并加以糾正（或預防）。一個組織，在實現目標的過程中會受到來自組織內部或外部各種因素的影響，其運營計劃的執行會因種種干擾的出現而或多或少地發生偏離既定目標的情況。控制職能是以組織運營的作業標準和目標實現情況來測定實際的作業，通過將標準、計劃目標與實際結果的比較來決定是否需要采取糾正行動或進行改進。所以控制職能是組織的一切職能活動按計劃進行并實現組織目標的重要保證。計劃、組織、領導、控制這四種職能是相互關聯、不可分割的一個整體。其中某一職能的完成情況會受其他職能完成情況的影響。比如，計劃是管理過程的

31、第一個職能，為實現組織目標而提供的計劃方案會直接影響組織的特點和結構，可以想象一個旨在為顧客提供食宿的組織同一個以生產電器產品為盈利手段的組織，它們在特點和結構上可能是完全不同的。另外，精心制定的周密的計劃還是組織工作的基礎。同時，組織在很大程度上決定著計劃的成敗，一個適當的、合理的組織是計劃得以實現的重要保證。領導必須適應于計劃和組織的要求，控制則對計劃、組織、領導加以全面檢查，糾正偏差，以保證組織目標的實現。企業的目標范疇由于企業存在著內部的和外部的兩種可能互相沖突的目標，所以，企業只設置單一的目標去表達組織的宗旨是不可取的，也是不現實的。美國管理學家彼得，德魯克認為，企業的目標設置應從下

32、述八個領域中考慮：1.市場地位企業的目標應能反映其產品和服務所占的市場份額，以及與競爭對手相比所處的地位。這是可以定量分析的目標。2.技術革新企業的目標應包含有發展新產品、新工藝、新設備、新方法等技術革新的內容。技術上的目標也是可以量化的。3.生產率和生產能力生產率和生產能力是企業競爭能力的主要內容之一，可以定量設置目標。4，資源人力、物力、財力等資源是企業開展生產經營活動必需的條件，所以，企業必須針對有限的資源設置獲得、使用、維護等方面的目標。5.獲得利潤盈利是企業存在的根本目標。就一個企業而言，應根據社會、市場和企業自身的發展設置其適當的獲利目標。6.管理者的成就和發展企業應對管理者設置目

33、標，指明管理水平、管理效率和行為成果方面的努力方向。7.員工的成就和態度企業應設置反映員工工作業績和工作態度的目標，以便最大可能地發揮出企業的潛力。8.社會責任企業必須對社會承擔其應盡的責任，只有承認這一點并使企業的目標得到社會的贊同和認可，企業才能生存下去。因此，企業必須建立反映其對顧客和社會負責以及負責內容和程度的目標。這八個方面都是企業建立其目標的領域。前五個方面必須得到后三個方面的支持，否則就會毫無意義。因為，企業是由人組成的，而社會責任又是企業存在的基礎。總之，從企業發展的觀點來看，這些方面的目標都是不可缺少的。目標管理的內容目標管理的基本內容是動員企業的全體員工參與制定企業和個人的

34、目標，并努力實現這些目標。目標管理的具體內容包括三個方面：目標體系的制定、目標的實施和目標成果的評價。1.目標體系的制定目標體系的制定是目標管理的第一個階段。首先由企業的總經理根據投資者、社會和市場的要求，結合企業的發展聽取董事會及各層人員的意見后確定企業的總目標。其次是企業內各部門根據其職能，為完成企業的總目標而提出部門目標。再次是部門內各小組為完成所在部門的目標而制定小組的目標。最后，由小組中各崗位人員根據小組的目標和崗位職能制定各崗位個人的目標。這樣，自上而下把企業的總目標層層展開，最后落實到企業的每個員工，形成一個完整的目標連鎖體系，共同為保證實現企業的總目標而奮斗。2.目標的實施目標

35、的實施是目標管理的第二個階段。目標的實施包括三方面的工作：一是通過對下級人員委任權限，使每個員工都能明確在實現企業總目標中自己的責任，讓他們在工作中能實行自我管理，獨立自主地實現個人目標；二是加強與下級人員的意見交流和進行必要的指導，由下級人員自行選擇實現目標的方法和手段，從而充分發揮各級人員的積極性、主動性、創造性和工作才能，提高工作效率，保證各級目標的全面實現；三是各級目標的實施者都必須嚴格按照“目標實施計劃”的要求開展工作，使每個工作崗位都能有條不紊、忙而不亂地，進行工作，從而保證實現預期的各項目標值。3.目標成果的評價對目標成果的評價是目標管理的最后一個階段，其目的是促進各級管理工作的

36、改善，鼓舞企業全體員工的斗志，以便更好地為保證達到總目標而奮斗。評價工作是在目標實施活動已按預定要求完成時開始的，根據預定的目標值對實際取得的工作成績進行比較評價，并與獎懲制度掛鉤。評價的結果應及時反饋給目標的實施人員，以便讓每一個員工都能很好地總結其工作的經驗教訓。目標成果的評價有以下幾個步驟：第一，目標實施者自我評定個人成果。各級目標的具體實施人員應根據預定的目標值和自己的實際工作情況進行自我評定，要求自我檢查一下在目標的實施過程中原定的措施手段是否合適、自己的適變能力和努力程度如何以及怎樣改進等。第二，上級對評定工作的指導。各級管理者應對下級的自我評定進行指導，使各級人員能恰當評價個人成

37、果。各級管理者在進行指導時，應以積極的態度提出自己的看法，引導和鼓勵下級為達到下一個目標而繼續努力。第三，考核評定小組的綜合評議。各級考評小組應根據各部門、各崗位的目標實施計劃和自我評定情況；對各項目標逐一進行考核評定。在評定過程中，應注重實際取得的成果，要與目標的實施者充分交換評定意見，以減少或避免評定工作中的片面性和局限性。第四，獎勵與總結。目標成果的評價應與企業的人事制度和獎懲制度相結合，目標，的達成要有利于個人的發展，并與個人的經濟利益掛鉤，從而充分體現出目標管理的激勵作用。總之，目標管理是一個不間斷的、反復出現的循環過程，每一循環都是在前一循環的基礎上提出新的目標體系，使新一循環的目

38、標管理活動有更新的內容，從而使企業管理水平不斷得到提高。管理的定義管理的定義是：確立組織戰略和目標，整合組織所有的一切資源，通過優化配置和運作資源更好地實現組織戰略和目標的所有的活動過程。這一定義有五層含義：第一，管理是一個活動過程。因此，管理是動態的。第二，管理的任務是達成組織的戰略和目標。第三，管理的手段是配置和運作組織擁有的資源。由于資源是有限的，并且可能是分散的或多種多樣的，所以必須對資源進行整合和優化配置。第四，管理的核心是持續改進和追求更好（卓越）。第五，管理的本質是決策和協同。過程中的矛盾和不協調可能會成為組織實現既定目標的阻力和障礙，管理就是要努力消除各種不協調和障礙，使成員能

39、夠協同行動而實現組織既定的目標。管理的任務人們組成群體的最初和最基本的目的是為了生存和改善生活，而群體的一個重要特征就是步調一致。為此，人們在群體中就必須放棄以前的那種各自為政的散漫行為方式，在群體中通過成員間的協同行動和群體目標的實現來滿足個人的需要。因此，群體中的個人目標與群體目標在大方向上應該是一致的，并且在不/同視角下互為基礎。在群體中協調個人的行為，就需要管理。隨著群體中人員的職責、權限和相互關系逐步得到有序安排，組織就形成了。這樣，一個組織的存在肯定有其目標，管理的任務就在于引導和協調組織成員的行為以達到組織的目標。具體講，就是把組織所擁有的人力、物力、財力等資源加以合理的組合和運

40、用，保證組織目標的實現。為推動組織向目標一步一步地接近，必須規定組織中每個成員應當從事的活動，并使他們的活動相互協調。如果這些活動都規定得當、協調一致、進行順利，那么組織中各成員的活動就會對組織目標的實現產生積極的促進作用。從這一意義上講，在管理過程中要鼓勵那些有利于組織目標實現的成員行為，阻止那些妨礙組織目標實現的不利行為。在規范組織成員行為的過程中，制度建設是一項基礎性工作，是組織管理的“基礎設施”。由于影響因素錯綜復雜，必須以系統思想為指導進行持續的“基礎設施”建設，并不斷優化、夯實和保障實施。管理的現代化，不僅需要“基礎設施”的方方面面現代化，更需要其內涵升華為先進的企業文化，潛移默化

41、地作用于所有組織成員的態度和行動之中，并影響組織的精神面貌和整體影響力。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：薛xx3、注冊資本：1340萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-4-157、營業期限：2012-4-15至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創

42、新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。產業環境分析預計實現地區生產總值xx萬億元，增長xx%。一般公共預算收入xx億元，增長xx%。社會消費品零售總額xx億元，增長xx%。投資保持較快增長，完成固定資產投資xx億元，增長xx%，其中工業投資xx億元，增長xx%。工業經濟穩中向好，規模以上工業總產值xx萬億元，工業增加值率提高xx個百分點；新興產業產值占規上工業總產值比重達到xx%，提高xx個百分點。深化制造業與互聯網融合發展試點，新增工業互聯網平臺xx

43、個、特色基地xx家，啟動建設國家級工業互聯網平臺應用創新體驗中心。xx年是全面建成小康社會和“十三五”規劃收官之年，是“強富美高”新城市建設再出發的起步之年，承前啟后、繼往開來，做好今年工作責任重大、意義深遠。當前，雖然國內外風險挑戰明顯上升，但我國經濟長期向好的基本趨勢沒有改變，戰略疊加實施給區域帶來了重大歷史機遇。要保持戰略定力，善于把外部壓力轉化為創新發展、率先發展的強大動力。要著眼長遠發展，推動思想再解放、開放再出發、目標再攀高，再創一個激情燃燒、干事創業的火紅年代，奮力走在高水平開放最前沿、高質量發展最前列。區域經濟社會發展的主要預期目標是：地區生產總值增長xx%左右，一般公共預算收

44、入增長xx%左右，固定資產投資保持增長，社會消費品零售總額增長xx%以上，進出口總額總體穩定，全社會研究與試驗發展經費支出占地區生產總值的比重達到xx%左右，企業研究與試驗發展經費投入增長xx%左右，萬人有效發明專利擁有量達到xx件，全員勞動生產率增長xx%左右，工業增加值率高于上年，居民人均可支配收入增速高于地區生產總值增幅，居民消費價格總水平漲幅控制在xx%左右，城鎮登記失業率控制在xx%以內。醫學影像市場高個位數增長，細分品類增長驅動因素各異大類口徑看，技術差異導致細分設備增長節奏分化，結構升級+更新換代+人均保有率提升為未來主要驅動因素，CT、MR、XR、超聲占比超90%，技術發展及應

45、用較早，在人均保有率提升基礎上，更新換代+結構向高端升級為主要驅動力，此類設備預計20-30年CAGR在10%左右；分子影像PET/CT、PET/MR技術融合，應用后發，PET/CT增量市場+較美國同期約10倍人均保有率差距，或將貢獻未來10年增長動能，預計20-30年CAGR高達15%。PET/MR超高端設備，全球20-30年CAGR預計高達17%。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷

46、增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。組織機構管理（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員

47、是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xx集團有限公司規劃，達產年勞動定員491人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位319正常運營年份2技術指導崗位493管理工作崗位494質量檢測崗位74合計491（二）員工技能培訓1、為了得到文化技術素質較高、操作熟練的操作人員和技術人員，必須高度重視對人員的培訓工作，這是提高企業效益、保證安全生

48、產的重要手段，也是提高企業管理水平和保證經濟效益的重要環節，因此，項目建設單位應選擇國內外同類型生產設備對操作技術人員進行培訓，使其在上崗前熟悉操作，以保證設備順利開車及安全生產。2、人員培訓工作在設備安裝前完成，以便操作人員能在設備安裝階段熟悉現場配置和生產工藝流程，并作好單機試車、聯動試車和投料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內相似工廠進行。3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能培訓，上崗人員需經所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試，合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前，由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍，統一組織進行崗前培訓，屆時聘請勞動就業局講授中華

49、人民共和國勞動法，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經營理念綜合培訓，教育員工愛崗敬業，遵紀守法。5、本期工程項目需進行培訓的人員主要包括技術人員、生產操作人員和設備維修人員；新增人員崗前培訓采用集中授課，統一考核的方式，其培訓內容及程序入廠軍訓企業文化（管理制度）培訓法制培訓消防、安全培訓技術理論培訓（設備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設備維修與保養，各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法）ISO9000質量管理體系培訓考試、考核。6、項目建設單位將定期對全體員工進行法律法規的宣傳教育，做到教育有計劃、考核有標準、培訓制度化，不斷提高員工的業務素質，為企業的發展奠

50、定良好的人力資源基礎。項目風險分析（一）政策風險分析項目所處區域其自然環境、經濟環境、社會環境和投資環境較好，改革開放以來，國內政局穩定，法律法規日臻完善，因此，該項目政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優勢，但仍需密切關注市場，加快產品產業化進程并盡早達到規模化生產，確保性價比優勢，真正占據國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業化進程的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰與風險。雖然今后幾年該項目應用產品需求將會持續一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術風險分析技術風險的規避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工藝

51、技術、完善的質量檢測體系，使產品達到國內外領先水平。要進一步加大技術開發的投入，積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術飛速發展，設備更新和產品技術升級換代迅速。要使產品和技術在行業內處于領先地位，就要不斷加大科研開發投入，加強科研開發力量，致力技術創造，保持技術領先。同時，重視人才競爭，學習國外人才資料管理先進經驗，形成積極進取的企業文化，建立吸引和穩定人才的內部激勵和約束機制。（四）產品風險分析該項目的幾種產品都是比較成熟的產品，但仍要根據市場不斷改進。（五）價格風險分析本項目產品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避

52、免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產品成本，對產品價格帶來不確定影響。因此，應從形成規模化生產、降低生產成本、加強內部管理、改進生產工藝水平、提高產品質量、實施品牌計劃生產方面采取措施，削減產品價格風險。（六）經營管理風險分析項目面臨的經營風險主要是指企業運營不當造成大量存貨、營運資金短缺、產品生產安排失調等問題。對于經營管理風險，建議企業吸引人才加快機制及科技創新，盡快建立健全各項規章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質，制定嚴格的成本控制措施和責任制；穩定原料供應渠道；加速新品種的開發，及時根據形勢調節產業結構，提高產品質量；完善產、供

53、、銷網絡管理系統，積極開拓市場渠道，搶占市場先機；避免行業風險，走可持續發展道路。高素質的人才（包括技術人員和管理人員）對公司的發展至關重要。（七）財務及融資風險分析財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金的使用管理，項目財務金融風險很小。本項目由于企業已經完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。（八）經濟風險分析從盈虧平衡點和售價降低對內部收益率的影響看，項目的抗風險能力較強，但還需要企業不斷加強內部管理，保持技術先進性，大力研發新產品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業各方

54、面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經濟風險。項目風險對策（一）政策風險對策目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產業政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。（二）社會風險對策加強與當地各級政府部門的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，為項目的順利實施提供保障。（三）經濟風險對策密切關注國際金融和政治環境對本項目產品市場的影響，依據實際情況調整營銷策略。另外，企業內部要不斷地進行技術改進和管理創新，節能減排，使項目產品成本降至最低限度。同時，與下游客戶建立良好的合作關系，形成穩固的銷售網絡。（四）管理風險對策選聘優秀的管理人才，并施以職業道德、修養、能力等綜合方

55、面的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中應選擇具有較好業績和口碑的設計工程公司、監理公司、施工單位，確保項目按時按質完成建設，及時投運。發展規劃分析（一）公司發展規劃根據公司的發展規劃，未來幾年內公司的資產規模、業務規模、人員規模、資金運用規模都將有較大幅度的增長。隨著業務和規模的快速發展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經營規模后，公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化，在戰略規劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內部控制等問題上都將面對新的挑戰。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才

56、、營銷人才、服務人才的引進和培養提出更高要求，公司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續發展，實現業務發展目標。公司將采取多元化的融資方式，來滿足各項發展規劃的資金需求。在未來融資方面，公司將根據資金、市場的具體情況，擇時通過銀行貸款、配股、增發和發行可轉換債券等方式合理安排制定融資方案，進一步優化資本結構，籌集推動公司發展所需資金。公司將加快對各方面優秀人才的引進和培養，同時加大對人才的資金投入并建立有效的激勵機制，確保公司發展規劃和目標的實現。一方面，公司將繼續加強員工培訓，加快培育一批素質高、業務強的營銷人才、服務人才、管理人才；對營銷人員進行溝通與營銷技巧方面的培訓，對管理人員進行現代

57、企業管理方法的教育。另一方面，不斷引進外部人才。對于行業管理經驗杰出的高端人才，要加大引進力度，保持核心人才的競爭力。其三，逐步建立、完善包括直接物質獎勵、職業生涯規劃、長期股權激勵等多層次的激勵機制，充分調動員工的積極性、創造性，提升員工對企業的忠誠度。公司將嚴格按照公司法等法律法規對公司的要求規范運作，持續完善公司的法人治理結構，建立適應現代企業制度要求的決策和用人機制，充分發揮董事會在重大決策、選擇經理人員等方面的作用。公司將進一步完善內部決策程序和內部控制制度，強化各項決策的科學性和透明度，保證財務運作合理、合法、有效。公司將根據客觀條件和自身業務的變化，及時調整組織結構和促進公司的機

58、制創新。（二）保障措施1、強化知識產權保護建立知識產權創造、運用、保護和管理新機制，營造激勵發明創造的政策法制環境。完善知識產權公共信息、專題數據庫、商用化等服務平臺，實施知識產權服務品牌機構培育計劃。鼓勵領軍企業、專利池與國內外相關機構合作，積極參與國際標準研究、制定，申請國際專利。2、強化人才隊伍建設在國內外知名高校、產業研究機構建立培訓基地，開展產業專題培訓，培育一批具有全球戰略眼光和產業理念的領軍型戰略企業家。采用市場化運作模式，加快培養造就一批具有產業意識的職業經理人。鼓勵企業面向海內外引進高層次領軍型產業人才，著力打造具有國際先進水平的產業創新團隊。面向產業發展需求，優化高等院校學

59、科設置，實施產業高技能人才培養工程，依托高技能人才公共實訓基地、大型骨干企業、技工院校等，加快培養一批滿足產業發展需求、具有實際技術操作能力的高技能人才。3、嚴格監督考核積極推進完善產業相關法律法規，依法構建產業管理體系。推動建立公開、公平、公正、有效管用的監督檢查機制。定期開展產業發展狀況調查和評估。組織大中型企業、上市公司發布年度社會責任報告，提高中小企業責任意識，充分發揮社會監督、輿論監督作用。4、推進投融資體制改革充分利用信貸資金；采取發行地方部門債券、鼓勵社會投資等多種方式，廣泛吸引社會資本參與。推進重點領域投融資創新。發揮區域內重點金融機構融資主體作用。5、扶持產業中小企業落實鼓勵

60、、支持和引導民營經濟發展的一系列政策措施。推進中小企業公共服務平臺網絡建設，進一步減免或取消涉及小微企業的行政事業性收費，增加采購預算中面向小微企業的份額。健全中小微企業金融服務體系，加快各類特色融資超市建設。6、推動區域交流合作積極參與“一帶一路”建設，采取園區共建、技術合作、資本合作和貿易換資源等多種方式，加強與市場需求大的沿線國家開展貿易合作。加強同區域內優勢產業合作，在重點領域合作實現突破，合作取得積極成效。SWOT分析（一）優勢分析（S）1、自主研發優勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業一體化、集成創新的發展趨勢。通