1、泓域/超導磁體公司企業戰略管理評估超導磁體公司企業戰略管理評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112079327 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc112079327 h 2 HYPERLINK l _Toc112079328 二、 公司概況 PAGEREF _Toc112079328 h 5 HYPERLINK l _Toc112079329 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112079329 h 6 HYPERLINK l _Toc112079330 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112079330 h 6

2、HYPERLINK l _Toc112079331 三、 重組的效果 PAGEREF _Toc112079331 h 7 HYPERLINK l _Toc112079332 四、 精簡 PAGEREF _Toc112079332 h 8 HYPERLINK l _Toc112079333 五、 戰略聯盟的主要動因 PAGEREF _Toc112079333 h 9 HYPERLINK l _Toc112079334 六、 合作戰略的管理 PAGEREF _Toc112079334 h 12 HYPERLINK l _Toc112079335 七、 有效的收購 PAGEREF _Toc11207

3、9335 h 14 HYPERLINK l _Toc112079336 八、 實施并購的原因 PAGEREF _Toc112079336 h 17 HYPERLINK l _Toc112079337 九、 企業戰略決策者的影響 PAGEREF _Toc112079337 h 23 HYPERLINK l _Toc112079338 十、 企業過去戰略的影響 PAGEREF _Toc112079338 h 25 HYPERLINK l _Toc112079339 十一、 戰略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc112079339 h 26 HYPERLINK l _Toc112079340

4、 十二、 戰略制訂框架 PAGEREF _Toc112079340 h 27 HYPERLINK l _Toc112079341 十三、 波士頓咨詢集團矩陣分析法 PAGEREF _Toc112079341 h 27 HYPERLINK l _Toc112079342 十四、 大戰略矩陣分析法 PAGEREF _Toc112079342 h 32 HYPERLINK l _Toc112079343 十五、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112079343 h 32 HYPERLINK l _Toc112079344 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112079344 h

5、44 HYPERLINK l _Toc112079345 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112079345 h 47 HYPERLINK l _Toc112079346 十八、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112079346 h 49 HYPERLINK l _Toc112079347 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112079347 h 49 HYPERLINK l _Toc112079348 十九、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112079348 h 51項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx有限責任公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx（

6、以選址意見書為準），占地面積約10.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積6667.00（折合約10.00畝），預計場區規劃總建筑面積12467.23。其中：主體工程8688.43，倉儲工程2150.50，行政辦公及生活服務設施1009.46，公共工程618.84。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、長期的技

7、術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。約75-85%的治療信息來源于醫學圖形和圖像，醫學影像規模占到國內醫療器械的首位，高達16%，供應鏈復雜，部分核心部件需依賴進口，技術壁壘位列醫療器械之最，導致大多數醫學影像設備國產化率低。（六）建設投資估算1、項目

8、總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資4908.87萬元，其中：建設投資4009.09萬元，占項目總投資的81.67%；建設期利息94.81萬元，占項目總投資的1.93%；流動資金804.97萬元，占項目總投資的16.40%。2、建設投資構成本期項目建設投資4009.09萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用3557.45萬元，工程建設其他費用342.31萬元，預備費109.33萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入9900.00萬元，綜合總成本費用8033.34萬元，

9、納稅總額885.52萬元，凈利潤1365.41萬元，財務內部收益率21.20%，財務凈現值1582.04萬元，全部投資回收期5.86年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積6667.00約10.00畝1.1總建筑面積12467.23容積率1.871.2基底面積4000.20建筑系數60.00%1.3投資強度萬元/畝395.352總投資萬元4908.872.1建設投資萬元4009.092.1.1工程費用萬元3557.452.1.2工程建設其他費用萬元342.312.1.3預備費萬元109.332.2建設期利息萬元94.812.3流動資金萬元804.973資金籌

10、措萬元4908.873.1自籌資金萬元2973.863.2銀行貸款萬元1935.014營業收入萬元9900.00正常運營年份5總成本費用萬元8033.346利潤總額萬元1820.547凈利潤萬元1365.418所得稅萬元455.139增值稅萬元384.2710稅金及附加萬元46.1211納稅總額萬元885.5212工業增加值萬元3060.1513盈虧平衡點萬元3659.63產值14回收期年5.86含建設期24個月15財務內部收益率21.20%所得稅后16財務凈現值萬元1582.04所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：謝xx3、注冊資本：1100萬元

11、4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-10-137、營業期限：2014-10-13至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額2049.261639.411536.95負債總額764.45611.56573.34股東權益合計1284.811027.85963.61公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入4767.423813.943575.57營業利潤1148.65918.92861.49利潤

12、總額1078.99863.19809.24凈利潤809.24631.21582.65歸屬于母公司所有者的凈利潤809.24631.21582.65重組的效果精簡一般不會給公司帶來很好的業績表現。事實上，一些研究結果發現，對美國和日本的公司來說，精簡甚至會降低公司的回報。這些國家的股票市場都對精簡做出了負面評價，認為精簡不利于公司獲得長期戰略競爭力。這些國家的投資者也認為，精簡會導致公司涌現出一系列其他問題，之所以會有這樣的觀點，主要是因為在宣布大規模精簡之后，公司的聲譽會不斷下滑。人力資本的流失是精簡存在的另一個潛在問題。具有多年經驗的老員工的流失實際上就代表了大量知識的流失。在全球經濟下，知

13、識對于公司獲得競爭性成功是至關重要的。研究還顯示，人力資本的流失會逐步降低顧客的滿意度。因此，總體來說，研究證據和公司經驗都表明，精簡更具有策略性價值（或者短期價值），而不是戰略性價值（或者長期價值），這也就意味著，公司在重組過程中使用精簡策略時需要特別謹慎。一般來講，無論長期還是短期，與精簡或杠桿收購相比，收縮都會給公司帶來更積極的效果。收縮對長期高績效的渴望，是公司降低債務成本以及強調對核心業務的戰略控制的結果。在這種情況下，重新聚焦的公司可以提高競爭力。盡管公司整體杠桿收購因為被視為財務重組的一種重大創新而備受矚目，但它也會不可避免地帶來一些負面影響。首先，大量的債務會增加公司的財務風險

14、。20世紀90年代，大量公司在實施整體杠桿收購之后申請破產的案例就是很好的證明。有時，公司提高被收購公司的效率并且在58年將其出售的意圖會導致短期行為并將管理聚焦于風險規避，結果是，這些公司對研發投入明顯不足，或者無法采取行之有效的行動來保持或提高公司的核心競爭力。研究還顯示，在充滿創業精神的公司里，尤其是在負債不太高的情況下，收購可以帶來更多的創新。然而，由于收購經常導致大量的債務，因此，大多數杠桿收購都發生在具有穩定現金流的成熟行業中。精簡精簡是指減少公司雇員或者經營部門的數量，它可以改變也可以不改變公司業務組合的要素。因此，精簡是一種在公司內部進行的、有目的的管理戰略，而衰退是一種并非出

15、于本意的環境或組織現象，而且會侵蝕組織資源的根基。當收購無法創造出預期的價值時，精簡就成了收購中不可或缺的一部分內容。當公司為了獲得目標公司而支付了過高的溢價時，就需要進行精簡。精簡曾經被認為是組織下滑的前兆，但現在它被視為一種合理的重組戰略。公司為了提高收購后創造出的價值，往往會縮減雇員的數量或公司在產品和市場方面的規模。在對收購雙方進行運營整合時，管理者并不會把精簡放在首位。這一點是可以理解的，因為沒有人愿意輕易辭退員工或關閉設備。然而，精簡又是必不可少的，因為收購會導致新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產、分銷、人力資源管理等。精簡不當會造成一崗多人，還會阻礙新公司實現預期的成本協

16、同效應。管理者需要謹記的是，只有堅持如一的人力資源管理政策，確保精簡決定的公正和公平，精簡戰略才會變得更有效。戰略聯盟的主要動因1、提升企業的競爭力在產品技術日益分散化的今天，已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此，大多數企業的對策是盡量采用外部資源并積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。其中一個比較典型的做法是與其他企業結成戰略聯盟，并將企業的信息網擴大到整個聯盟范圍。借助與聯盟內企業的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發的進程，獲取本企業缺乏的信息和知識，并帶來不同企業文化的協同創造效應。戰略聯盟與傳統的全球一體化內部生產

17、戰略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創新機制和更經濟的創新成本，還能照顧到不同國家、地區、社會團體甚至單個消費者的偏好和差異性，有利于開辟新市場或進入新行業，因而具有更強的競爭力。2、獲得規模經濟的同時分擔風險與成本激烈變動的外部環境對企業的研究開發提出了如下三點基本要求：不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、分散研究開發風險。對任何一個企業來說，研究和開發一項新產品、新技術常常要受到自身能力、信息不完全、消費者態度等因素的制約，需要付出很高的代價。而且隨著技術的日益復雜化，開發的成本也越來越高。這些因素決定了新產品、新技術的研究和開發需要很大的投入，具有很高的風險。在這種情況下，企業

18、自然要從技術自給轉向技術合作，通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會范圍內的重復勞動和資源浪費，從而降低風險。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產，的要求，以實現最大的規模和范圍經濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。雖然柔性制造系統可以將新技術運用到小批量生產中，但規模和范圍經濟的重要性對于企業的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰略聯盟是實現規模經營并產生范圍經濟效果的重要途徑。3、低成本進入新市場戰略聯盟是以低成本克服新市場進入壁壘的有效途徑。例如，在20世紀80年代中期，摩托羅

19、拉開始進入日本的移動電話市場時，由于日本市場存在大量正式、非正式的貿易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結盟制造微處理器，并由東芝提供市場營銷幫助，此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲準進入日本的移動通信市場，成功地克服了日本市場的進入壁壘。1984年，美國的長途電話業解除管制后，美國電報電話公司（AT&T）獲得了產品經營的自由，進入了個人電腦市場。IBM采取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業的主要競爭對手MCI結成聯盟，并收購了MCI20%的股份，通過MCI在長途電話行業的低價戰略來鉗制AT&T。與此類似，日本的幾家規模較小汽車公司，馬自達、鈴木和五十鈴在

20、進入美國市場時都采取了與美國汽車企業聯營的辦法，來克服進入壁壘。4、挑戰“大企業病”單個企業為了盡可能地控制企業的環境，必然要求致力于企業內部化邊界的擴大，這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，為企業的戰略轉移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業引入騎虎難下的尷尬境地，而且容易出現組織膨脹帶來內耗過大的所謂“大企業病”現象：由于企業規模的擴大、管理層次的增加、協調成本上升正使得一些大企業的行政效率向著官僚式的低效率邁進，致使企業決策緩慢，難以對瞬息萬變的市場做出敏銳的反應。而戰略聯盟的經濟性在于企業對自身資源配置機制的戰略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業組織的過大及僵化，使企業保持靈

21、活的經營機制并與迅速發展的技術和市場保持同步。與此同時，戰略聯盟還可避免反壟斷法對企業規模過大的制裁。合作戰略的管理合作戰略是公司成長和提高績效的重要途徑，但是這些戰略的管理難度卻相當大。由于不同組織具有的有效管理合作戰略的能力是不一樣的，因此，將合作戰略的管理責任賦予水平更高的管理者和管理團隊，可以提高管理的有效性。反過來說，公司具有的成功管理合作戰略的能力也是一種競爭優勢。成本最小化和機會最大化，是公司管理合作戰略的兩種主要方法。在成本最小化管理方法中，公司與合作伙伴需要簽訂正式的合同。合同中明確規定了如何監督合作戰略，以及如何控制合作者的行為。成本最小化方法的主要目的就是使合作戰略的成本

22、降到最低，并防止合作者的機會主義行為。機會最大化的重點在于使合作者創造價值的機會最大化。在這種情況下，合作者要充分利用各種意外的機會來學習，開發更大的市場空間。這種方法中的正式合同較少，對合作者的行為約束也較少，因此，合作者可以探索不同的資源和能力的共享方式，從而以不同的方法創造價值。雷諾和日產就是利用這種方法來管理它們之間的合作關系。聯盟存在的基礎，即信任、尊重和透明的價值觀，也為機會最大化方法提供了有利條件。這兩種方法都可以使公司成功地管理合作戰略。盡管成本最小化方法的初衷是減少成本，但該方法對合作戰略的監督成本卻很高，因為形成詳細的合同和監督機制都相當昂貴。盡管監督系統可以防止合作者謀求

23、個人利益，但它也會影響合作者對新機會的積極反應，因為這些機會需要用到合作伙伴的資源和能力。因此，正式的合同和廣泛的監督系統不僅需要投入和使用大量的資源，還會扼殺合作者最大限度開發合作戰略的價值的積極性。在使用機會最大化方法時，由于合同中缺乏詳細和正式的條款，因此，聯盟公司之間必須保持信任，相信雙方都會本著聯盟利益最大化的原則來采取行動。在合作協議下，信任的心理狀態是指堅信對方即使有機會，也不會利用合作伙伴的弱點來做任何事情。與國內合作戰略聯盟相比，國際合作戰略聯盟內部的信任更難建立，原因就在于貿易政策、文化、法律和政治上的差異。一旦雙方相互信任，監督成本就會降低，并為聯盟創造價值的機會也可以得

24、到最大化的利用。從本質上說，這些情況下，公司已經建立了社會資本。雷諾與日產公司在聯盟中保持相互信任，并且雙方堅持在一致同意保密規則框架下進行經營運作，從而建立了社會資本。研究表明，在使用機會最大化方法來管理合作戰略時，合作伙伴間的信任可以增加聯盟成功的可能性。信任也是影響和控制聯盟伙伴行為的最有效手段。研究還顯示，信任還可以成為有價值的、稀缺的、難以替代的和難以模仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它將在開展和利用合作戰略方面具有競爭優勢。由于公司不可能將合作戰略中的所有情況都詳細地寫進合同中，因此，信任就變得越來越重要。有效的收購在前面我們已經提到，收購戰略并不一定總能為收購公司的股東帶來超額

25、利潤。然而，有一些公司卻能利用收購戰略創造價值。一些研究結果顯示了成功的和失敗的收購之間的差異，并且發現了一些可以提高收購成功性的行為模式。1、被收購公司與收購公司的資產具有互補性研究發現，當被收購公司與收購公司的資產具有互補性時，收購獲得成功的可能性更大。資產具有互補性時，兩家公司間運營的整合更有可能產生協同效應。事實上，整合兩家具有互補資產的公司經常會形成獨特的能力和核心競爭力。資產的互補性時，實施收購的公司可以把注意力放在核心業務、互補資產的平衡以及被收購公司的能力上。在有效的收購中，收購方經常通過在收購之前建立合作關系來篩選目標。2、善意的收購研究結果還顯示，善意收購有助于收購雙方的整

26、合。通過善意收購，雙方可以共同合作來尋找整合運營并產生協調效應的方法。而惡意收購則經常使兩個高層管理團隊之間充滿敵意，進而影響新公司中的工作關系。結果導致被收購公司中的關鍵人才不斷流失，而那些留下來的人也會經常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調查有效的盡職調查過程，包括對目標公司的謹慎選擇以及對這些公司的健康狀況（財務狀況、文化適應性和人力資源的價值觀）進行評估，會促進收購的成功。4、收購公司具有寬松的財務狀況收購雙方以負債或現金形式表現出來的寬松的財務狀況，也有助于收購獲得成功。盡管寬松的財務狀況為收購提供了融資便利，但在收購之后，保持中低水平的負債以維持較低的債務成本非常重要。5、被

27、收購公司保持中低程度的負債水平為了給收購提供資金支持而承擔相當數量的負債時，在成功實施收購后，公司需要迅速降低負債水平，其中一種方法就是出售被收購公司的資產，尤其是那些非相關的或業績較差的資產。對這些公司來說，債務成本還不至于阻礙研發等產期投資，但現金流管理具有較大的回旋余地。6、對創新的重視成功的收購戰略的另一個特征是對創新的重視，例如對研發活動的持續投入。重大的研發投資可以顯示出管理層對管理創新的強有力的承諾，這一特征對公司在全球經濟中獲得競爭力，以及獲得收購的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應性靈活性和適應性是成功收購的最后兩個特征。如果收購雙方的管理者都有管理變革以及相關收購的經驗

28、，那么他們將能更好地對能力進行調整以適應新的環境。實施并購的原因并購是企業快速擴張的主要方式，但我們還是要探討一下企業實施并購的主要原因。1、增強市場影響力獲取更大的市場份額是實施并購的一個主要原因。如果公司能以超出平均水平的價格銷售產品或服務，或者其主要活動和輔助活動的成本比競爭對手低，那么該公司就擁有市場影響力。市場影響力通常源于公司的規模，以及所擁有的能夠在市場上進行競爭的資源和能力。同時，它還會受到公司市場份額的影響。因此，大多數收購都是通過購買競爭者、供應商、分銷商或高度相關行業的業務，來獲取更強的市場影響力，從而使公司進一步鞏固核心競爭力，并獲得被收購公司在主要市場上的競爭優勢。如

29、果公司獲得了足夠的市場影響力，它就可以成為市場領導者，這也是許多公司夢寐以求的目標。公司通常會通過橫向收購、縱向收購、相關收購這三種方式來增強市場影響力。1）橫向收購橫向收購是指公司收購同行業競爭者的行為。橫向收購主要是通過發展以成本為基礎的和以收入為基礎的協同效應，來增強公司的市場影響力。例如，AT&T對Tmobile的收購就使兩大公司組成美國最大的無形運營商。研究發現，收購具有相同特征的公司的效果會更好，如具有相似的戰略、管理風格和資源配置的方式，這些相似的特征以及原有的聯盟管理經驗，可以很好地促進收購公司與被收購公司之間的整合。但這兩個公司進行了資產合并之后，只有在衡量并剝離那些不能彌補

30、新合并公司的核心競爭力的超額資本和資產之后，橫向收購才會更有成效。2）縱向收購縱向收購是指公司收購供應商或分銷商的一種或多種產品或服務的行為。通過縱向收購，新成立的公司可以控制價值鏈的其他環節，這是縱向收購能增強市場影響力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直進行對其他軟件公司的收購，這其中的絕大部分都是橫向收購。然而，它也進行了一些縱向收購。例如，甲骨文在2010年收購硬件制造商太陽微系統公司。甲骨文公司還在某些特定市場上縱向收購了一些公司，使其能更好地在公司力量比較弱的市場上進行分銷。3)相關收購相關收購是指收購高度相關行業的公司的行為。通過相關收購，公司可以利用資源和能力整合產生的協同

31、效應來創造價值。例如，亞馬遜通過收購一系列相關業務來鞏固該公司除圖書、音樂、DVD和器具之外的零售服務。2、克服進入壁壘進入壁壘是指市場或該市場上已經存在的公司，為了增加其他公司進入該市場的成本和難度而采取的措施。例如，市場上原有的公司在產品的生產和服務方面形成的規模經濟。另外，與顧客的長期關系所創造的產品忠誠度，也是新進入者很難克服的障礙。當面對差異化產品時，新進入者經常需要花費大量的資源來宣傳自己的產品，而且它們還會發現，通過制訂比競爭者更低的價格來吸引顧客不失為一良計。當面對規模經濟和產品差異化造成的進入壁壘時，新進入者會發現通過收購市場中已有的公司進入該市場，比以競爭者的身份進入市場向

32、顧客提供他們并不熟悉的產品顯得更有效。實際上，進入壁壘越高，新進入者通過收購市場中現有公司來克服這一障礙的可能性就越大。使用收購戰略來克服進入壁壘的關鍵優勢在于，公司可以迅速進入市場，這一優勢對于尋求克服進入國際市場壁壘的公司來說尤其具有吸引力。來自發達經濟體的大型跨國公司正努力進入印度、巴西、俄羅斯和中國等新興經濟體。特別地要提到跨國收購，跨國收購是指總部位于不同國家的公司間進行的收購，例如，印度TATA汽車公司收購英國汽車生產商捷豹和路虎。3、降低新產品開發成本和加快進入市場的速度在公司內部開發新產品并成功地將其推向市場，需要耗費大量的公司資源，包括時間成本，這使公司很難迅速獲得可觀的回報

33、。據估計，88%的產品創新最終未能給公司帶來足夠的回報，因此，管理者擔心對新產品開發和商業化投入的資本無法獲得足夠的收益。導致這一不盡如人意的投資回報率的一個潛在原因是，約有60%的創新產品在專利保護期結束后的4年內就被成功地仿造。該結果使得管理者將內部產品開發視為一項高風險的活動。收購也可以用來獲取新產品，或者對一些公司而言是新產品的現有產品。相比公司內部產品開發過程，收購所得的回報更具有可預見性，并且可以使公司快速進入市場。回報之所以可預見是由于在完成收購之前，公司就可以評估被收購公司的產品業績。美敦力公司是全球最大的醫療設備生產商，銷售收入達158億美元。雖然大多數制藥公司都是自行研制產

34、品，但美敦力公司的大部分產品卻來自外科醫生或者其他外部發明者。許多制藥公司都選擇實施收購戰略而不是內部產品開發，原因在于，開發新產品的成本極高，而收購則可以使公司迅速進入市場，并且還可以增加公司投資回報的可預見性。4、比開發新產品的風險更小與內部產品開發過程的效果相比，收購的效果更易于進行準確的評估，因而管理者將收購視為一種風險較低的活動。但是，相對于公司在內部開發新產品帶來的風險，在實施收購時，公司還是應該謹慎地降低風險。事實上，盡管有研究指出，收購戰略是避免內部投資風險的常見手段，但收購也可能成為公司創新的替代品。因此，在本質上，收購應該是戰略性的而非防御性的。5、增加多元化收購還可以用來

35、實現公司的多元化發展。公司在缺乏經驗的市場上推出與公司現有產品線完全不同的產品十分困難，因此，公司往往不會通過自己內部開發新產品來達到產品多元化的目的。收購戰略可以用來支持企業的相關多元化和非相關多元化戰略，例如，美國聯合技術公司把收購戰略作為執行非相關多元化戰略的基礎，為了減少對航空產，業的依賴，UTC公司積極實施收購戰略，涉及了與之相關的領域，如飛機發動機、零部件、安全保障與產品服務、能源等，以及與之非相關的電梯、空調和安保系統。一般來講，被收購公司與收購公司越相似，收購獲得成功的可能性越大。因此，盡管在不同行業進行的互補性收購有助于公司拓展能力，但是橫向收購和相關收購要比收購那些在不同產

36、品市場運營的其他公司，更能提升公司的戰略競爭力。6、重構公司的競爭力范圍競爭性對抗的強度是影響公司盈利性的行業特征。為了減少激勵的對抗對財務業績的影響，公司會采取收購戰略來降低其對一個或多個產品或市場的依賴程度。而依賴程度的降低，可以重構公司的競爭力范圍。寶潔公司對吉列公司的收購，則是以一種更微妙的方式重構公司的競爭力范圍，使寶潔公司在以男性為目標顧客的產品上具有一定的影響力。7、學習和發展新能力有時，公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力。研究表明，公司可以通過收購來擴展知識基礎以及減少慣性，例如，公司通過跨國收購網羅來的各類優秀人才，可以幫助公司提升潛在能力。當然，如果這些能力與公司自身

37、的能力具有相似性，那么公司就能更好地學習這些能力。因此，為了建立自己的知識基礎，公司應尋求收購與本公司既有區別又有一定相關性和互補性的公司。許多大型制藥公司就是通過收購生物技術公司，來獲取生產大分子藥物的能力。因此，這些公司收購的不僅僅是產品生產線，還包括開發這些產品的能力。由于僅僅通過化學方法是很難仿制這類生物藥物的，因此對這些大型制藥公司來說，收購產品開發能力是非常重要的。企業戰略決策者的影響1、企業戰略決策者對待外部因素的態度沒有任何企業能夠離開外部環境而獨立存在，因此，企業的戰略選擇必然要受到股東、競爭對手、顧客、政府、社會等外部環境的影響。由于外部環境中的關鍵因素會對企業各戰略、方案

38、產生較大的影響，所以企業戰略決策者在進行最終戰略方案的選擇時，不得不考慮來自于企業外部環境中各利益集團的壓力，考慮企業的顧客與股東、職工、地方社團、一般公眾、供應商、政府機構等對企業的期望與態度。同時，外部環境這一客觀現象又依賴于決策者的主觀理解。因此決策者對外部環境的態度影響著戰略的選擇。處于同一環境的同一公司，如果由不同的戰略決策者來進行戰略選擇，戰略方案的選擇可能會截然不同。在計算機剛剛問世不久，幾乎所有人包括IBM總裁都認為只有硬件才能賺錢，而比爾蓋茨卻看到了軟件市場的前景，于是創建了微軟公司，其發展遠遠超過IBM等大型電腦公司。2、企業戰略決策者對待風險的態度由于戰略是對未來的一種規

39、劃，所以未來的不確定性便決定了任何戰略在實施完成之前都會有風險，戰略決策者對風險的態度也影響著戰略選擇的決策。如果戰略決策者樂于承擔風險，企業通常會采取進攻性的戰略，投資于高風險的項目以此來獲得較高的收益，企業也因此會得到發展的機會。現在出現的眾多民營航空公司的戰略決策者多數都屬于這一種類型。如果戰略決策者認為冒較高的風險會對企業造成較大的損失，需要減低或回避風險的話，企業通常會采取保守型的戰略使公司在穩定的產業環境中發展，而拒絕承擔那些高風險的項目。中國的很多老字號企業諸如同仁堂藥店就是始終如一的奉承保守型的競爭戰略來使企業長盛不衰的，而史玉柱也恰恰是憑借著敏銳的洞察力和敢于承擔風險的心態豪

40、賭于高科技生物產品最終創造了輝煌的巨人集團。3、企業戰略決策者的需要和價值觀戰略決策者的需要和價值觀對企業戰略方案的選擇也起著重要的作用。大部分的管理者尤其是戰略決策者都有自己對發展戰略的觀點和看法，這些觀點很大程度上是與管理者的價值觀和需要相互聯系的。一個極有吸引力的戰略方案如果不能滿足決策者的需要或者違背了其價值觀，被選中的可能性就很小；相反，即使是一個較差的戰略方案，如果能夠很好地滿足戰略決策者的需要或者與其價值觀相符，也有可能被選中。最近，某航空公司由于某種原因造成了航班的延誤，航空公司竟然扔下由于沒有得到合理解釋而拒絕登機的旅客獨自開往目的地，造成了社會的極大不滿。由此可以看出，這個

41、航空公司的戰略決策的價值觀是公司利益至上的，因此他的戰略選擇完全是公司利益為中心，即便公司的社會形象受到損害也在所不惜。企業過去戰略的影響對于大多數企業而言，新的戰略往往是在過去的戰略基礎上進行選擇的，由于企業在實施原有戰略時，曾投入了大量的時間、精力和資源，因此在選擇新的戰略時會自然地傾向于選擇與過去戰略相似的戰略。明茨伯格在對德國大眾汽車公司19341969年和美國19501968年在越南戰略選擇變化的研究后提出，現在的戰略是從過去某一有影響力的領導者所制訂的戰略演化而來的，黨目前的戰略由于條件變化而開始失誤時，企業總是將新的戰略嫁接到過去的這個戰略來。這說明過去的戰略對于企業未來戰略方案

42、的選擇有著相互的關系，戰略方案的選擇在一定程度上也是一種戰略演變的過程。北大方正集團以高科技產品起家，先后向生物工程、精細化工、原材料工業領域進行擴張。每一次戰略的調整，都以自己擁有的核心高科技技術為依托，根據現有的戰略來選擇未來的發展戰略。戰略的建立與選擇過程戰略決策者必須從眾多戰略方案和實施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰略，以及各自的優勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰略選擇的過程參加者包括先前參與過企業任務制訂和企業內、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進互相了解，而且也可以產生激勵作用。在充分掌握了公司的內、外部信息后。參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據

43、自己的綜合判斷來對這些被選戰略進行排序，最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰略組合。由于航油價格的持續上漲使得國內航線燃油費一漲再漲，而航空公司總是通過對燃油費的增加來彌補虧損，然而面對日趨激烈的市場競爭，僅僅通過提高燃油費并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴峻的現實中明確地建立并選擇自己的競爭發展戰略，提高內部經營的效率，從而從根本上打造自身的競爭優勢。戰略制訂框架戰略制訂框架可以幫助企業戰略決策者在若干個可供選擇的戰略方案中進行確定、評價和選擇。戰略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態勢

44、矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關鍵內部及外部因素排序而制訂可行的戰略方案，第二階段所采用的方法包括優勢一劣勢一機會一威脅矩陣、戰略地位與行動評價矩陣、波士頓咨詢集團矩陣、內部一外部矩陣、產品一市場演變矩陣和大戰略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰略計劃矩陣，QSPM矩陣利用第一階段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰略進行評價，通過各種備選戰略相對吸引力的大小從而為最終戰略的選擇提供客觀的基礎。由于第一階段的內容在前面章節中已有詳細介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。波士頓咨詢集團矩陣分析法波士頓咨詢集團公司是一家頂級的管理咨詢公司，它首創和推廣了波士頓咨詢集團

45、矩陣，也被稱之為業務增長/市場份額矩陣。BCG矩陣分析法關注企業多元化業務組合的問題，通過考察各個經營單位的其他競爭者的經營單位的相對市場份額地位和產業增長速度而管理其業務組合。1、兩個分析變量在BCG矩陣圖中，由市場增長率和相對市場占有率兩個因素作為公司內每個經營單位的戰略選擇的依據。BCG矩陣的橫坐標表示相對市場占有率。這里采用相對市場占用率而不是采用絕對市場占有率，是為了使各種經營單位的業務更容易進行比較，也能夠比較準確地反映企業在競爭地位和實力，計算公式為：相對市場占有率該產業最大競爭者的絕對市場占有率100%矩陣的縱坐標表示該產業的市場增長率。2、四個分析類型將兩個因素分為高低兩個檔

46、次，就可以劃出四個象限的矩陣。橫坐標表示相對市場占有率，通常以0.5為界限，表示公司的市場份額為本產業領先公司的一半，縱坐標表示產業增長率，通常以10%作為高低產業增長率的分界線。需要注意的是，這些數字的范圍可能在方法使用的過程中根據實際情況的不同進行修改。波士頓矩陣法將一個公司的業務分成四種類型：問題、明星、現金牛和瘦狗。一個企業的所有經營單位都可列入任意象限中，并依據它所處的地位采取不同的戰略。1）問題這類業務是產業增長率較高、市場前景較好，但是相對市場占有率卻比較低的業務，表明實力不強，不具優勢。這往往是一個公司的新業務，通常對資金的需求量大而資金創造力小。只有那些符合企業長遠發展目標、

47、企業具備資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才可以采用擴張性的戰略（包括市場滲透、市場開發和產品開發），追加投資，使之轉變成明星業務；而對剩下的問題類單位應采取收縮和放棄的戰略。2）明星這類業務的產業增長率高，有進一步發展的機會，同時相對市場占有率也比較高，企業在該行業中具有較強的競爭力。這是由問題業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成問公司未來的現金牛。明星業務應該得到大量投資，公司可以采取市場滲透、市場開發、產品開發等擴張型戰略，也可以采取向前一體化、后面一體化或橫向一體化等多元化戰略，將這一優勢擴展到整個產業鏈，還可以采取合資經營的戰略，加強對這一業務的控制。如

48、果企業沒有明星業務，未來發展的前景將十分暗淡，但是，群星閃爍也可能使決策者做出錯誤的決策。企業應該將有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的業務上。3）現金牛這類業務是產業增長緩慢，占有較高市場占有率的業務，企業在該業務中具有較強的競爭優勢也是企業現金牛的主要來源。此時，應盡可能地使現金牛業務長時期地保持其優勢地位，對于強勢現金牛業務，更加適合采取收縮、剝離戰略。值得注意的是，企業的現金牛業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，往往被用來支付賬款并支持其他三種需大量現金的業務，尤其是明星類業務，因而無須繼續加大對這些業務的投入。4）瘦狗這類業務指產業增長緩慢，而且企業又無競爭優勢。瘦狗業務既不能成為企

49、業資金的來源，又無發展前途，是業務組合中最無價值的業務，應該采取收縮戰略，通過大規模的資產和成本的削減，可能會使瘦狗類成為有贏利能力的現金牛類。然而在現實中，人們往往出于感情上的因素，雖然瘦狗類業務占用了公司大量的資源，但還是不忍放棄，這往往成為公司沉重的負擔。3、建立BCG矩陣的步驟建立BCG矩陣通常包括四個步驟。（1）將公司分成不同的經營單位，并用圓圈在矩陣中表現出來。（2）圓圈的位置表示這個經營單位的市場增長和相對市場占有率的高低；面積的大小可以用經營單位的收入占市場總業務收入的比例或經營單位的資產在公司總資產中所占的占有率來表示。（3）確定每一個經營單位的產業增長率和相對市場率占有率。

50、（4）依據每一個經營單位在整個經營組合中的位置而選擇適宜的戰略。4、局限性與SWOT分析相比，波士頓矩陣以兩個具體指標的量化分析來反映企業的外部環境與內部條件，有了進步，也有利于加強業務單位和企業管理人員之間的溝通，及時調整公司的業務投資組合，收獲或放棄萎縮業務。但是，波士頓矩陣分析法也存在很多局限性。（1）市場占有率只不過是企業總體競爭的一個方面，產業增長率也只是表明市場前景的一個方面，而且僅僅按高、低來劃分四個象限，過于簡單。（2）計算相對市場占有率只考慮了最大的競爭對手，而忽視了那些市場占有率在迅速增長的較小的競爭者。（3）市場占有率和贏利利率不一定有密切的關系，低市場占有率也可能高贏利

51、。（4）由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位于不同的象限中。（5）由于評分等級帶有折中性，使很多業務位于矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略，同時也難以顧及兩項或多項業務的平衡。此后，湯姆森和斯特克蘭兩人發展完成了BCG矩陣，用市場增長率和競爭狀況取代產業增長率和相對市場占有率兩個指標維度，市場增長狀況分為迅速和緩慢兩級，競爭狀況分為強和弱兩級。大戰略矩陣分析法大戰略矩陣是另一個戰略匹配的重要工具，它以競爭地位和市場增長作為兩個評價的數值，把整個矩陣分為四個象限，各類企業均可按照評價的數值來確定企業所處的象限，從而選擇適合企業發展的戰略。多元化企業可按照其主業在行業中的競爭優

52、勢和行業增長率來進行分析。法人治理結構（一）股東權利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。2、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、財

53、務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。3、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。4、董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。5、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（3）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人

54、的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（4）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。6、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。7、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產重組、對外投

55、資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。董事會由5名董事組成。公司不設獨立董事，設董事長1名，由董事會選舉產生。2、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執行股東大會的決議；（3）決定公司的經營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）決定公司內部管理機構的設置；（7）根據董事長的提名，聘任或者解聘公司總經理、董事會秘書，根據總經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務總監等高級管

56、理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；（8）制訂公司的基本管理制度；（9）制訂本章程的修改方案；（10）管理公司信息披露事項；3、董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。董事會須及時對公司治理機制是否給所有的股東提供合適的保護和平等權利，以及公司治理結構是否合理、有效等情況進行討論、評估，并在其年度工作報告中作出說明。4、董事會制定董事會議事規則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。董事會議事規則作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批準。5、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數選舉產生。6、董事長行使下列職權：（1）主持股東大會

57、和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執行；（3）簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的文件；（4）行使法定代表人的職權；（5）在發生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律法規規定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會或股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權。7、董事會可以授權董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職權，該授權需經由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會決議的形式作出。董事會對董事長的授權內容應明確、具體。除非董事會對董事長的授權有明確期限或董事會再次授權，該授權至該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責時應自動終止。董事長應及時

58、將執行授權的情況向董事會匯報。8、公司副董事長協助董事長工作，董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長履行職務；副董事長不能履行職務或者不履行職務的,由半數以上董事共同推舉一名董事履行職務。9、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日以前書面通知全體董事和監事。10、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內，召集和主持董事會會議。11、召開臨時董事會會議，董事會應當于會議召開3日前以電話通知或以專人送出、郵遞、傳真、電子郵件或本章程規定的其他方式通知全體董事和監事。12、董事會會議通知包括以下內容

59、：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發出通知的日期。13、董事會會議應有過半數的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經全體董事的過半數通過。董事會決議的表決，實行1人1票。14、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業有關聯關系的,不得對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。該董事會會議由過半數的無關聯關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經無關聯關系董事過半數通過。出席董事會的無關聯董事人數不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。15、董事會決議以記名表決方式進行表決。董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真或電子郵件或其它通訊方式進

60、行并作出決議，并由參會董事簽字。但涉及關聯交易的決議仍需董事會臨時會議采用記名投票表決的方式，而不得采用其他方式。16、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事項、授權范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應當在授權范圍內行使董事的權利。董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權。17、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，董事會會議記錄應當真實、準確、完整。出席會議的董事、信息披露事務負責人和記錄人應當在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限為10年。