1、泓域/家居小家電公司薪酬水平家居小家電公司薪酬水平xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112064843 一、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc112064843 h 2 HYPERLINK l _Toc112064844 二、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc112064844 h 6 HYPERLINK l _Toc112064845 三、 產品市場因素 PAGEREF _Toc112064845 h 10 HYPERLINK l _Toc112064846 四、 企業特征要素 PAGER

2、EF _Toc112064846 h 12 HYPERLINK l _Toc112064847 五、 其他因素 PAGEREF _Toc112064847 h 18 HYPERLINK l _Toc112064848 六、 薪酬調查的目的 PAGEREF _Toc112064848 h 19 HYPERLINK l _Toc112064849 七、 薪酬調查的概念及類型 PAGEREF _Toc112064849 h 22 HYPERLINK l _Toc112064850 八、 薪酬管理的內容 PAGEREF _Toc112064850 h 25 HYPERLINK l _Toc112064

3、851 九、 幫助員工明確工作目標 PAGEREF _Toc112064851 h 30 HYPERLINK l _Toc112064852 十、 績效概念的沿革與發展 PAGEREF _Toc112064852 h 31 HYPERLINK l _Toc112064853 十一、 績效的含義 PAGEREF _Toc112064853 h 37 HYPERLINK l _Toc112064854 十二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112064854 h 40 HYPERLINK l _Toc112064855 十三、 國內小家電行業發展趨勢 PAGEREF _Toc1120648

4、55 h 41 HYPERLINK l _Toc112064856 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112064856 h 43 HYPERLINK l _Toc112064857 十五、 項目概況 PAGEREF _Toc112064857 h 44 HYPERLINK l _Toc112064858 十六、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112064858 h 46 HYPERLINK l _Toc112064859 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112064859 h 47 HYPERLINK l _Toc112064860 十七、 法人治理結構 PAG

5、EREF _Toc112064860 h 49 HYPERLINK l _Toc112064861 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112064861 h 60 HYPERLINK l _Toc112064862 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112064862 h 62薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側重分析組織之間的薪酬關系，是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響企業的競爭力。薪酬水平

6、有不同層次的劃分，它可以指一定時期內一個國家、地區、部門或企業任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業群體的薪酬水平，其中企業員工的薪酬水平主要指以企業為單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的平均水平，測定企業薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其二是企業薪酬水平在相關勞動力市場中的位置，是一種相對量指標。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業薪酬的外部競爭性，衡量企業薪酬的外部競爭性，還要考慮企業內部薪酬結構和薪酬差距等因素，比如關鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業的非經濟性報酬、薪酬

7、增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業的薪酬水平高低以及由此產生的企業在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統的組織整體薪酬水平的對比。在實踐當中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬外部競爭性的比較基礎更多地應落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業的內

8、部薪酬水平差距很小，沒有充分體現“優質優價”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平沒有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業，很可能造成低素質員工對組織的強烈依戀而高素質員工因對自己的薪酬水平不滿而另謀高就。這就類似于經濟學中的“劣幣驅逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質員工，而且高素質員工留下的工作職位也往往被更多的低素質員工所填補。二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人

9、才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內部一致性之間產生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據組織的內部職位評價來確定薪酬水平，還是根據外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現實來看，越來越多的企業開始采用強化外部競爭性的市場定價策略，但這又會破壞企業的職位評價體系，使其他員工產生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中，加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設置中加入對市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結果乘以職位市場稀缺

10、度修正系數，但必須合理確定職位市場稀缺度的權重與評價標準以及市場稀缺度修正系數。在新的商業競爭環境下，企業間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉變為全面的薪酬體系的整體比較。當前，企業間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個方面的背景：一是人才競爭的需要。隨著企業間競爭的。企業越來越重視競爭情報系統的建設，而薪酬信息日益成為企業競爭情報的重要組成部分，企業需要了解其他企業的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。二是薪酬調整的需要。企業往往會根據市場、競爭對手的薪酬變化、企業自身的發展等因素定期診斷和調整薪酬體系。三是實施標桿管理的需要。為了

11、應對不斷加劇的競爭，特別是全球范圍的競爭，一些企業總是希望與所在行業中的頂尖企業進行比較，即實施標桿管理.而薪酬系統逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰略的需要。在經濟全球化的背景下，許多企業開始推行國際化戰略，這就需要企業了解更多國家的企業、更多文化中的薪酬信息與管理，以應對國際人才競爭。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產品市場的雙重壓力，3021但是它們仍然存在一些選擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環境。當存在較大選擇余地的情況下，企業需要做出的一個重要戰略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，

12、還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業在戰略目標指引下，往往會根據企業戰略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略。可供企業選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領先型薪酬策略領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業可以通過提高薪酬水平吸引和留住優秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時企業支付給員工的薪酬又會影響企業所生產的產品或服務的價格，從而降低其產品或服務的市場競爭力，影響企業經濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業應具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不

13、足；企業產品的需求彈性和品牌需求彈性較?。欢酁橘Y本密集型產業；產品投資回報率較高；市場競爭對手較少等。當采用領先型薪酬策略時，企業需要確定究竟應領先市場水平多少以及薪酬水平領先的實現方式。企業可以在每年年底調薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據此預測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業的薪酬水平要比市場高出5%10%，則其薪酬水平的調整趨勢。水平企業5%-10%市場年初年底時間領先型薪酬策略的調整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據市場平均薪酬水平來確定本企業的薪酬定位，

14、即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產業中。采用這種薪酬策略的企業既希望確保自己的薪酬成本與產品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產品市場上陷入不利地位；同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業面臨的風險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優秀的求職者方面沒有顯著的優勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業往往生產經營特點不是很突出，不能或不愿負擔過高的薪酬成本。有時企業為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作

15、出一定的調整。但這種調整在很多情況下是存在時滯的，企業往往是在一些優秀的員工已經離耶后才發現自己的薪酬水平已經落后于市場。因此，這種力圖確保本企業薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業必須堅持做好市場薪酬調查工作，以確保及時掌握行業和市場的碗切薪酬水平。假如企業所在行業和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業也應考慮將其薪酬水平上調5%，其薪酬水平的調整趨勢。薪酬水平市場企業年初年底時間跟隨型薪酬策略的調整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調整速度予以實施的薪酬政策，在市場上表現為企業的大多數職位的薪酬水平是低于市場平均水平的

16、。采取滯后型薪酬策略的企業，大多處于競爭性的產品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然，也有一些企業并非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現為企業本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業吸引高質量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償的，則反而有助于提高員工對企業的組織承諾度，培養他們的團隊

17、意識，并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰性崗位、理想的工作場所、良好的同事關系等其他因素的結合而得到適當的彌補。假如預計企業的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業的薪酬水平調整趨勢。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業會對一些核心職位族或核心員工采取領先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場

18、平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業的薪酬水平調整趨勢。產品市場因素大多數企業都同時存在于勞動力市場、資本市場和產品市場中。產品市場上的變化會通過市場傳導機制影響到勞動力市場，從而對企業薪酬水平及其外部競爭性產生影響。一般說來，勞動力市場因素確定了企業所支付的薪酬水平的下限，而產品市場確定了企業可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產品市場上的競爭程度和企業產品市場的需求水平都會影響企業的實際支付能力。（一）產品市場上的競爭程度對薪酬水平決策的影響企業所

19、在的產品市場的結構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種極端的市場結構，通常在現實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市場結構，即企業的產品既與其他企業的產品有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業的產品存在一定的可替代性，因而又具有一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業沒有能力提高自己產品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業在一定范圍內是可以隨心所欲地確定產品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業加入競爭，從而使這一市場向自由市場演變，原有企業的壟斷優勢最終也會不復存在。如果

20、企業在產品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業在勞動力市場的薪酬決策提供了強有力的保障，足以保證企業向員工提供高于市場水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業卻無法將高薪酬水平所產生的成本負擔通過較高的價格轉嫁給消費者，企業支付高薪的基礎也就不復存在了。當企業處在完全競爭或類似完全競爭的環境中，企業所支付的薪酬水平往往和市場平均水平更為接近。（二）企業產品市場的需求水平對薪酬水平決策的影響在企業可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變的情況下，如果產品市場對于某種產品或服務的需求增加，那么無論價格如何，企業都能夠出售更多的產品或勞務。為了實現自身對利潤最大

21、化的追求，企業自然會相應提高自己的產量水平，規模（或產出）效應在給定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價格不變，就不存在替代效應），這必將帶來企業支付實力的增強和員工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產品市場對于某企業產品的需求增加可能是由多種原因導致的。比如企業可以通過廣告或者其他手段來宣傳本企業產品或服務與競爭對手所提供的同類產品或服務的差異性，來塑造消費者對本企業產品或服務的偏好。又比如，盡管市場上存在多家同類產品競爭者，但是這種產品本身屬于暢銷產品或新型產品，其市場容量足夠大。在這種情況下，一方面產品生產者之間存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培

22、育中獲利。企業特征要素除了勞動力市場和產品市場因素對企業的薪酬水平及其外部競爭性有影響外，企業的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業的特征要素包括企業所處的行業、企業規模、企業所處的生命周期階段、企業經營戰略與價值觀、企業經濟效益及財務狀況等。（一）行業因素企業所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業所在行業的影響，而行業特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業所具有的不同的技術經濟特點。不同的技術經濟特點決定了組織的基本生產屬性是勞動密集型還是技術密集型等生產形態，而不同的生產形態所需要的員工技能和素質是有區別的，從而也決定了他

23、們薪酬水平的差異。一般情況下，在規模大、人均占有資本投資比例比較高的行業，比如軟件開發、生物制藥、遺傳工程、電信技術等行業中，人均薪酬水平比其他行業普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原因造成的：其一，越是資本密集的產業，對投資的要求就越高，這會對新企業的進入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結構；其二.高資本投入的行業往往要求從業者本人具有較高水平的人力資本投資，因為資本越昂貴，企業越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產生最大的效益：其三，資本對勞動力的比例較高意味著勞動報酬在企業總成本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有

24、能力支付較高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業易于進入和以競爭性市場結構為特征的行業，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪酬水平也較低，比如服裝加工業、紡織品生產行業、皮革制品生產行業等就屬于這類低工資行業。此外，在不同的國家，不同行業中工會化程度的高低也是影響企業薪酬水平決策的重要因素。在工會勢力比較強的行業中，企業往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力比較弱或者沒有工會的行業中，企業所面臨的這種壓力就會比較小，企業會因為不必與工會糾纏而節約大量的時間和費用。不過，為了防止本組織的員工加入工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的競爭性，一些沒有工會的企業往往也會追隨有工會的企業

25、的薪酬動向來調整自己的薪酬水平。（二）組織規模研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經驗的積累，這些員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭的做法往往比在中小組織中更有優勢，也更有必要大型組織比較關注降低員工的辭職率以及確保空缺職位能夠得到迅速地填補，因為優質員工的流失會造成大型組織生產率下降，同時還會產生雇傭新員工的成本和新員工的適應成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會成本，這既有助于降

26、低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關系，因而其員工的穩定性也更強。大型組織會有更大的動力去培訓自己的員工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。三是由于組織規模越大，對員工的工作進行監督就越困難，因而組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認為，企業不可能完全監督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到而被解雇的風險。企業可以通過較高的工資來減少員工的道德風險，提高員工的努力程度.進而提高員工的

27、工作效率。效率工資理論所揭示的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其即使在沒有嚴密的、直接的監督下也能夠努力工作。四是大型組織更偏重于資本密集型生產，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易支付較高薪酬的重要原因。（三）企業所處的生命周期階段處在不同生命周期階段的企業，其贏利水平和盈利能力以及企業愿景是不同的，這會導致企業的薪酬策略選擇和薪酬水平決策也存在很大的差異。企業的生命周期通?？蓜澐譃閯摌I階段、高速增長階段、成熟平穩階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發展階段的企業，其薪酬水平決策的內容和側重點也是各不相

28、同地在創業階段，企業員工人數少，企業利潤也不多，員工對企業的要求也不高，只是希望企業能夠生存下去。國家或地區鼓勵創業的政策也會使創業企業的薪酬水平受政府相關政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業工會的談判要求。所以，創業階段的企業多采用低于行業或標桿企業薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限的資金用于擴大生產經營。而薪酬激勵方式也多采用長期激勵的方式，以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且許以相應的承諾。在高速增長階段，企業已經具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當的利潤和經濟效益；企業開始選擇領先型薪酬策略，支付高于行業和標桿企業的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大

29、量高素質人才，而高素質人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在成熟平穩發展階段，員工考慮更多的是長遠、穩定的工作和由此帶來的長期收益，而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預測的風險性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業多選擇跟隨型薪酬策略，與市場競爭對手的薪酬水平不差上下，以維持企業員工享受與行業或標桿企業員工相當的待遇。當企業進入衰退階段，意味著企業產品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業應遵循事物發展規律，不應再花更大的精力來維持已經無力回天的產品。企業應盡可能讓員工知道企業所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和認同。從長遠、大局出發，爭取員工自覺地

30、與企業“同舟共濟”，接受企業的薪酬水平調整策略，以適應企業經營戰略目標的快速轉移。再造階段，也可以說是企業的第二次創業，這一階段與初次創業階段不同，企業已經有相當規模和實力，并有了第一次創業后的各種積累。為使企業盡快重新煥發生機，在選準了戰略轉移方向后，企業應及時調整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領先型薪酬策略。從企業外部吸引企業再造階段所急需的各類人才，同時激發老員工的積極性和創造性，以實現企業新的戰略目標，確保企業可持續發展。（四）企業經營戰略與價值雙企業的經營戰略對企業確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如果企業選擇實施低成本戰略，那么企業必然會盡一切可能去降低成本，當然也包括薪酬成本

31、。實施低成本戰略的企業大多處于勞動密集型行業，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水平不是很高。相反地，實施創新戰略的企業為了吸引有創造力、敢于冒風險的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關注薪酬成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優秀的員工，從而創造出高水平的收益就行。對于實施創新戰略的企業而言.高薪酬是加強合作并激發員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方式，一方面可以強調質量、創新和顧客服務；另一方面可以使員工過上更好的生活。此外，企業文化及其價值觀也是影響企業薪酬水平決策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業文化和企業價值觀相一致，反映企業價值

32、取向和經營理念，只有這樣，才能將企業的眼前利益和長遠利益有機結合起來，使薪酬政策既具有激勵性，又能發揮戰略導向功能。（五）企業經濟效益及財務狀況企業經營狀況和經濟效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經濟條件下，生產和經濟效益是決定企業員工薪酬水平及其變動的最為重要的因素之一，因為經濟效益歸根結底決定著企業對員工勞動報酬的支付能力。企業之間勞動生產率的差距必然反映在薪酬水平的差距上。薪酬是勞動力價格和價值的表現形式，它和其他勞動要素成本的價格一樣，隨著企業效益而變動。企業的經營狀況和經濟效益不僅決定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業內部員工之間的工資差異和薪酬組合，特別是與業績相關的薪酬部分受企

33、業經營狀況和經濟效益的影響更明顯。在企業經營狀況中，財務狀況與員工的薪酬水平有著更為直接的關系。如果企業財務狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩定；如果企業財務狀況不好，薪酬負擔超過了企業的承受能力，那么，嚴重情況下就會造成企業虧損、停業甚至破產。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競爭性的因素外，生活費用與物價水平、企業所在地區和行業的環境等因素也會影響企業薪酬水平的決策。生活費用和物價水平是企業在確定薪酬水平時需要考慮的一個重要因素，生活費用一般指衣、食、住、行、教育培訓等的費用，企業要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費一般會受到當地物價水平的直接

34、影響，因而，企業在確定薪酬水平時，必須考慮當地的生活水平和物價水平，并且要在以后的年份里根據政府公布的物價指數資料適時調整員工的基本薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業所在地區和所屬行業的環境對薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經濟發達地區的薪酬水平高于欠發達地區的薪酬水平，資本密集型行業的薪酬水平高于勞動密集型行業的薪酬水平，順應這種大環境的要求確定的薪酬水平既能使企業的薪酬具有外部競爭性，又不至于引起員工和同行業的不滿。薪酬調查的目的對大多數企業而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進行薪酬調查的基礎上確定的。雖然薪酬調查只是確定企業基準職位的薪酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可

35、以根據基準職位的相對價值加以確定的。開展薪酬調查對于企業了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時調整自己的薪酬策略和薪酬戰略，實現效率、公平、合法的薪酬管理目標等，都具有重要的促進作用。概括起來，企業希望通過薪酬調查達到以下幾個方面的目的。1、調整薪酬水平在市場競爭的條件下，大多數企業都會定期調整自己的薪酬水平，而調整的依據一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業的經營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調整等。特別是當企業預感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調整時，企業尤其需要通過薪酬調查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的

36、薪酬調整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。2、優化薪酬結構隨著企業競爭環境的變化，越來越多的企業在薪酬管理方面已經開始從對內部一致性地強調轉移到對外部競爭性的重視，而過去，企業比較重視內部職位評價，主要根據內部職位評價的結果來確定不同職位之間的薪酬差距。企業進行外部薪酬調查的作用主要在于為企業總體薪酬水平的確定提供參考依據，它對企業內部不同職位之間的薪酬差距并沒有太大的影響?，F如今，許多企業利用薪酬調查來評價自身所做的職位評價的有效性。假如企業根據職位評價的結果將兩種職位放入同一薪酬等級，而市場薪酬調查的結果卻顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業就會對自己的職位評價過程

37、進行重新檢查或者單獨設立一個新的薪酬等級。同時，隨著更多企業逐漸從以職位為基礎的薪酬體系向以人為基礎的薪酬體系轉移，企業就會更加依賴于市場薪酬調查，以控制其薪酬水平，優化其薪酬結構，確保企業的薪酬制度對外具有更強的競爭性。3、估計競爭對手的勞動力成本面對產品市場的激烈競爭，許多企業都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要手段。特別對那些競爭壓力比較大的企業來說，比如零售業、汽車或特殊鋼產品制造業的企業等勞動力成本是決定企業競爭優勢的一個很重要的方面。因此，這些企業都會高度關注競爭對手的勞動力成本開支狀況，通過薪酬調查獲取競爭對手企業的薪酬數據和資料，并把這些數據和資料進行匯總分析，估計競爭對手的勞

38、動力成本，從而維系企業自身薪酬水平的競爭地位，既不能因為薪酬水平太低而失去優秀的員工，也不能因為薪酬水平過高而影響企業產品的競爭性。4、掌握薪酬管理實踐的最新發展和變化趨勢由于薪酬調查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎金、福利、長期激勵、休假等信息，也包括加班時間、各種薪酬計劃、員工流動率、加薪頻率等信息，因此，實施調查的企業可以借此了解某些新興的薪酬管理實踐在企業界的流行情況，并幫助企業判斷，自己是否有必要實施某種新的薪酬管理實踐。比如寬帶薪酬設計就是一種比較新的薪酬管理實踐，企業可以通過薪酬調查了解寬帶薪酬模式的實施現狀、實施效果及實施條件，分析判斷自己是否也應該采用這種新的薪酬模式等。薪酬

39、調查的概念及類型（一）薪酬調查的概念薪酬調查是指企業通過一系列標準、規范和專業的方法，獲取相關競爭企業各職位的薪酬水平及相關信息，并對所搜集到的信息進行分類、匯總和統計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現狀的調查報告的系統過程。薪酬調查能夠向實施調查的企業提供市場上的各種相關企業（包括競爭對手企業）向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息，而實施調查的企業可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，進而結合企業經營戰略和薪酬戰略在未來調整自己的薪酬水平以及薪酬結構。（二）薪酬調查的類型薪酬調查的分類標準不同，其表現類型就會不同。下面分別從薪酬調查的方式、主體和

40、目的等角度對市場薪酬調查進行分類。（1）根據調查方式不同，可把薪酬調查分為正式調查和非正式調查主要是指專門的調查機構通過問卷調查和實地訪談方式收集相關市場信息和資料。非正式調查則主要是通過企業電話詢問、報紙招聘信息、非正式交流等方式獲取市場信息和資料。正式調查往往需要花費較多的人力、物力和時間，但是其結果比較全面，可信度高。非正式調查簡便易行，成本低，但是可信度較低。（2）根據調查主體不同，可把薪酬調查分為政府部門的薪酬調查，專業咨詢機構的薪酬調查和其他社會機構的薪酬調查。政府部門的薪酬調查主要是指由國家有關部委、各級地方政府勞動保障部門和統計部門對全國或本地區各行業、各企業的職位薪酬水平情況

41、進行的調查。政府部門進行薪酬調查主要是出于宏觀經濟管理的考慮，通過政府部門的薪酬調查可為政府制定工資宏觀調控政策和工資指導線、城鎮居民最低工資標準，生活保障線等提供依據和有力的數據支撐。作為政府部門，可以通過行政手段收集相關數據和資料，因此，調查所涵蓋的范圍比較廣泛，調查規模大，具有一定的可比性。不過，由于政府薪酬調查的主要目的是為政府決策服務，所以公布的調查結果只是一小部分，而且公布的數據一般也僅限于對工資等基本數據的簡單處理。另外，部分政府部門行政官僚疾病的存在，也會造成部分上報數據存在誤差。專業咨詢機構的薪酬調查主要是指由一些專門的咨詢機構應客戶需要對某一行業的薪酬狀況進行調查，或者為了

42、獲利主動進行的調查。20世紀50年代，在國外興起了一批專門的管理咨詢機構，如合益（Hay）、翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、華信惠悅（WatsonWyatt）等，這些專業咨詢機構的一項重要工作就是進行各類信息和數據的調查收集，其中也包括薪酬方面的信息和數據。這些跨國管理咨詢公司一般都采用國際通行的會員制，即會員單位按照咨詢機構設計的調查表提供本企業的薪酬數據，咨詢公司對這些信息進行整理、分析和匯總，會員企業可以無償或者以最低價格獲得全部或大部分分析結果。外部企業一般要付出很高的成本才能得到。專業咨詢機構的薪酬調查一般針對性和區域性比較強，調查內容也比較全面；不僅關注薪金，也涉及股

43、票期權、培訓計劃、退休及醫療待遇、住房福利等；數據分析可靠，既立足于現實，又注重前景預測。但是，專業咨詢機構的薪酬調查出于獲利的目的一般不向社會公開，調查的透明度比較低，即便出售相關調查數據和資料，其價格也比較昂貴。除了政府部門和專業咨詢機構之外，還有一些其他社會機構也進行薪酬調查。這些社會機構主要有：人才交流服務機構、勞動中介機構、人才招聘網站、部分學術研究機構、行業或專業協會、企業家聯合會等。這類社會機構的調查往往隨意性比較強，沒有任何約束，缺乏專業的調查人員，被調查對象提供的數據真實性無法保證。只有一些學術研究機構和專業協會的薪酬調查比較正式和嚴謹，它們通常是接受政府部門或者企事業單位的

44、委托而進行的，有時也出于研究和學術目的而進行調查。比如美國管理學會（AMA）的一項業務就是調查并提供各行業行政人員、管理人員以及專業人員的薪酬狀況；美國行政管理協會（AMS）每年都有美國、加拿大和西印度群島的約130多個城市中的13種事務性職位、7種信息處理類職位以及各種中層管理職位的薪酬狀況進行調查。（3）根據調查目的不同，可把薪酬調查分為營利性薪酬調查和非營利性薪酬調查。盈利性薪酬調查主要是指以盈利為目的而進行的薪酬調查。大多數專業咨詢機構所進3161行的薪酬調查參考價值比較高，多屬于盈利性的，除對內部會員實行免費外，一般組織要獲取相關數據和資料都要收取很高的費用。一些社會機構受特定組織或

45、行業的委托開展的薪酬調查也屬于盈利性薪酬調查。非營利性薪酬調查主要是指以社會公共服務或學術研究為目的，而不是以盈利為目的所開展的薪酬調查。政府部門的薪酬調查一般都屬于非營利性薪酬調查，它們的薪酬調查報告是免費提供給公眾的。還有一些學術團體專業協會以及部分社會機構也免費發布一些薪酬調查數據和信息，但這些數據和信息一般都比較簡單。薪酬管理的內容薪酬管理涉及比較復雜的企業員工之間的利益關系，必須根據企業生產經營管理實踐和企業員工現狀及結構特點進行分析和處理。其中，確定薪酬管理目標、選擇合適的薪酬政策、制訂科學的薪酬計劃、控制薪酬總額、設計和調整薪酬結構等方面的內容，是薪酬管理中最為重要和最為普遍的內

46、容。（一）確定薪酬管理目標企業薪酬戰略的制定、薪酬制度和薪酬體系的設計及其管理都要圍繞薪酬管理的目標展開，因此，薪酬管理的首要任務是確定薪酬管理目標。薪酬管理目標根據企業的人力資源戰略確定，具體包括以下三個方面：建立穩定的員工隊伍，吸引企業發展所需要的高素質人才；激發員工的工作熱情，提高員工工作的積極性和滿意度，進而提升企業競爭優勢創造高績效：實現企業與員工目標的協調發展（二）選擇合適的薪酬政策企業薪酬政策是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。選擇合適的薪酬政策，關鍵是要選擇與企業發展戰略、實際情況相適應的薪酬政策。政策作為一種調整措

47、施，與一般規律措施的區別在于具有基礎更強的價值傾向性。企業制定薪酬政策的任務是要從分配角度促進企業發展，通過薪酬政策，要增強企業投入產出效益，塑造良好的企業內部激勵機制，并且能夠有效整合企業薪酬管理措施。企業薪酬政策既要為員工提供基本生活保障，又要為提高企業效益服務，同時還要體現薪酬分配的公平性。企業薪酬政策的具體內容包括：企業薪酬成本投入政策。比如根據企業組織發展的需要，采取擴張勞動力成本或緊縮勞動力成本政策等。根據企業的自身情況選擇企業合理的薪酬制度。比如采取穩定員工收入的策略還是激勵員工績效的政策，前者多與等級和崗位工資制度相結合；后者則與績效工資制度相結合。確定企業薪酬結構及薪酬水平的

48、政策。比如是采取向高工資傾斜的工資結構，還是采取均等化或者向低工資結構傾斜的工資政策，前者加大了高級員工的比例，提高了其薪酬水平；后者則縮減了高薪人員的比例，降低其薪酬水平。此外，還包括薪酬支付形式的管理，即確定薪酬計算的基礎是按照勞動時間計算還是按照生產額、營運產值計算。（三）制訂科學的薪酬計劃一個好的薪酬計劃是企業薪酬政策的具體化。所謂薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等。企業在制訂薪酬計劃時，要通盤考慮，同時要把握一系列原則：一是與企業目標管理相協調。企業薪酬計劃應該與企業的經營計劃相結合，需綜合考慮是否能留住優秀人才、是否符合企業的支付能力、是否符合

49、企業的發展目標要求等。二是增強企業競爭力。工資是企業的成本支出，壓低工資有利于提高企業的競爭能力，但是，過低的工資又會導致激勵的弱化。所以企業既要根據其外部環境的變化，也要從內部管理的角度，選擇和調整適合企業經營發展的薪酬計劃。任何工作計劃都不是固定的，必須在實施過程中根據需要隨時調整（四）控制薪酬總額薪酬總額是指企業用于勞動報酬的總支出。薪酬總額是企業掌握和控制人力成本的主要信息來源，對薪酬總額的控制集中體現了企業人力資源管理的價值取向，具有很強的政策性。對薪酬總額的控制要注意處理好兩種關系：一是固定工資與變動工資的關系。薪酬總額由固定工資和變動工資兩部分構成，前者體現的是員工的勞動力價值，

50、在成本中列支；后者主要取決于員工的勞動貢獻，既與成本工資聯系，又與效益分享聯系。二是成本控制與員工激勵的關系。薪酬總額的確定與企業發展需要相關。在測算企業薪酬總額時，不僅要分析企業的經營成本，還要分析企業的效益來源，探討企業員工的激勵力度，據此來確定效益分享的提取比例。企業薪酬總額的確定一般需要考慮的因素包括：市場薪酬水平，企業支付能力、員工生活費用以及員工現有薪酬狀況等。企業內部各類員工的薪酬水平，應以能夠實現勞動力與企業之間公平的價值交換為原則。在決定員工薪酬時，企業要建立衡量員工勞動價值的杠桿，在此基礎上確定員工業績評價方式。業績評價的方式主要包括行為測量和結果測量，行為回答了員工如何完

51、成任務（how），結果回答了員工完成了什么（what），總之，企業薪酬總額的控制不僅要符合國家的法律法規和有關規定，而且要有利于企業的效益提升。（五）設計和調整薪酬結構薪酬結構是指企業員工之間的各種薪酬比例及其構成，它是對同一組織內部的不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排。薪酬結構強調的是不同職位或技能等級的數量、薪酬差距及其標準。薪酬結構的內容主要包括：薪酬的等級數量、同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍，以及相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系等。設計和調整薪酬結構，需要對薪酬結構進行科學分析，一般可從穩定性和差異性兩個角度進行分析。這是因為員工對于薪酬的期望，一是要多；二是要穩，就是希望獲

52、得既高又穩的勞動報酬。但在給定的薪酬總額預算條件下，這是不可能實現的。實際情況是，如果想獲得較高的收入，可能要冒一定的風險；如果想獲得穩定的收入，可能收入不會很高。因此，對員工而言，現實的選擇就是：是否愿意和應該為獲得較高收入承擔相應的風險。這就需要結合不同的員工情況，決定以什么樣的薪酬結構方式支付報酬更為合適。設計和調整薪酬結構，還需要掌握一個基本的原則，即給予員工最大激勵的原則。幫助員工明確工作目標當代管理大師肯布蘭查德（KennethBlanchard）在其著作一分鐘經理中指出，“在相當多的企業里，員工其實并不知道經理或者企業對自己的期望，所以在工作時經常出現職業偏好病，即做了過多經理沒

53、有期望他們做的事，而在經理期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。”這個觀點指明了員工績效管理的一個長期為人忽視的問題在許多情況下，員工的低效業績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰。精于管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯布當查德的解決方案更具有前瞻性和戰略性?？喜继m查德指出，解決這個問題的辦法是“一分鐘目標確定”，讓經理向員工清晰地表達他對員工的工作期望。而諾基亞則認為，不但要對

54、每一個員工的工作目標，更要對員工的發展方向進行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的基礎上，與企業的發展保持同步，才能在企業成長的同時，找到自己更大的發展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標確定的過程中，員工才是主動角色，而經理則應該從旁引導。為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIP（investinpeople，人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估；另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一個崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過IPP項目.員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲

55、得高績效而拿到高薪酬的.并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎?？冃Ц拍畹难馗锱c發展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內涵的認識也在不斷地發展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側重點和思路就會有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點。（一）結果績效觀結果績效觀認為績效就是組織期望的結果。衛氏辭典將績效定義為“完成某種任務或達到某個目標”，Bernardin和Beatty（1984）認為，績效是在特定時間范圍內，在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。Kane（1996）則指出績效是

56、一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。結果績效觀認為，在績效管理過程中，采用以結果為核心的績效方法較為可取，因為它是從顧客的角度出發的，而且可以使個人的努力與組織的目標聯系在一起。在企業組織里，企業的最終績效既可以表現為財務結果，也可以表現為非財務結果。比如負債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務結果，在評價員工業績和經營部門業績、為管理者提供決策等方面發揮著重要作用，著名的杜邦財務分析系統就是以財務結果為主要評價內容。又如企業產量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務結果，通?？梢赞D化為財務結果或者與實現財務結果具有同等重要意義的數字，而非財務結果則在部門層面和成

57、本、費用中心使用，比如生產部門、職能部門等。當然在企業層面也會有一些非財務的結果受到關注，非財務結果并不總是帶來相應的財務結果，比如企業產量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務結果和非財務結果又可以進一步分為長期結果（或者未來）、中期結果和短期結果。一般來說，股東對于長期結果的追求甚于對短期結果的追求，而員工對短期結果的追求要甚于對長期結果的追求。具體的情況還與組織所在行業和組織本身的特點及經營理念有關。（二）行為績效觀行為績效觀認為，績效就是那些有助于組織目標實現的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執行或完成一項活動、任務或職能的行為或過程”，M

58、urphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關聯的行為，而組織或組織單位則構成了個人工作的環境”.Ilgen和Schneider（1991）認為，績效是個人或系統的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關系績效一任務績效”二維模型，其中，任務績效是指那些所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為，而關系績效則是指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到。績效應該只包括那些與組織目標有關的、并且是可以根據個人的能力進行評估的行

59、動或行為?！盋ampbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標實現的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務完成或目標達成等結果作為績效，主要有三個方面的原因：首先，許多工作結果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個人所做工作無關的促進因素帶來了這些結果；其次，員工完成工作的機會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關；最后，過度關注結果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發現，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產

60、生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業和員工越容易產生高績效。不過，如果更進一步理解績效和能力的關系，我們就會發現員工潛在的價值觀、動機、態度（如誠信、敬業精神等）等驅動著員工充分發揮他們的能力，表現出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價值觀、動機、態度等才是創造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力，再具備必需的能力和技能，才能創造出企業所期望的業績。一般對于勞動過程可見、工作結果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產生好的績效了，但對于那些工作結果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應當對他們的價值觀、能力和技能進行管理，通過激