1、金融企業IT人員治理初探集團IT部 GEORGE2004年5月22日目錄金融企業IT職員之特點. 3金融企業IT職員之特點. 3金融企業IT職員金字塔結構特特征：. 3金融IT職員之素養要求. 3IT職員治理策略. 4個性化治理. 4治理的民主化. 5全面溝通. 5健全激勵機制. 5以目標考核為基準. 6兼顧企業文化. 6傳統治理職員和IT職員相處之道. 6敬業的IT職員隊伍的建立. 7獎懲與酬勞. 8獎懲合理性和及時性原則. 8酬勞均衡問題. 8內部均衡. 8外部均衡. 9IT人員治理組織治理架構. 9IT人員的考核. 10業績量化與打算治理. 10素養考核的內容. 10素養考核與業績考核.

2、 10矩陣團隊的績效考核方法. 11阻礙績效考評的要緊因素. 12提高IT職員績效的途徑. 12IT職員培訓. 13金融IT人力資源面臨的挑戰. 14金融企業IT職員之特點金融企業IT職員之特點據彼得德魯克（美國現代治理大師）的定義，知識型職員屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從那個概念動身，在一個金融企業，中層經理、高層治理者和專業技術人員都屬于知識型職員。知識型職員并不是指單純學習了專門多知識的人，而是指能通過知識進行創新工作的人。知識型職員對公司的價值在于他對公司的貢獻是一種創新型的貢獻，可能是技術創新，市場創新或治理創新。本文將就對上述提到的專業技術人員的治理進

3、行探討。金融知識經濟是“以人為本”的經濟，人是最重要的資源，這一點差不多在金融企業取得了共識。相對而言，IT群體在知識占有方面有先天的優勢：一是現代大型金融企業的日常運作和治理對IT的依靠性越來越大，二是隨著現代科技的進展，知識更新速度特不快，IT職員因為工作的需要，對新技術新知識會有更靈敏和快速的跟蹤。IT人力資源在金融企業是個比較獨特的群體，特點是：1、掌握某項專業技能，人員比較年輕；2、知識層次和學歷都較高；3、流淌性較強，因目前金融IT人才有一定的供需矛盾，IT人員有較高的流淌性；4、多數人技術至上：對IT技術以外的知識技能關注度較小，溝通協調和治理能力普遍較弱。金融企業的資本一般由兩

4、部分組成：物質資本和知識資本。物質資本的所有者是企業的股東，知識資本的所有者是企業的職員，因此，職員是企業的“投資者”，從那個角度上講，IT職員事實上是金融企業的大“股東”。企業股東（物質資本投資者）的利益體現在物質資本的回報（股票分紅）和物質資本的增值（股票增值）；同樣，IT職員的利益也應體現在知識資本的回報（薪酬）和知識資本的增值（個人價值提升）。基于上述，能夠得出如此的結論：IT決策IT治理IT開發、測試、維護圖 11、IT職員是金融企業知識資本占有率比較大的群體；2、能夠通過讓IT職員的知識資本獲得最大回報，使金融企業聚攏IT人才；3、能夠通過讓IT職員的知識資本獲得最大增值，來提高金

5、融企業IT職員的創新能力。金融企業IT職員金字塔結構特特征：IT職員可分為三類：1、掌握IT專門技術，有獨立開發能力的人；2、能夠帶領一個團隊做好一個TI項目的人；3、能夠制定IT戰略、有專門強的治理協調能力、能帶領隊伍做大事的人。第一類IT人員是開發、測試和日常維護人員。第二類是IT人員是項目經理、系統分析、系統設計工程師、網絡設計工程師等。第三類是IT決策和治理人員，如CEO、CIO的角色。從縱的角度分析，金融企業IT人才結構能夠分成三個層次：見圖1。金融IT職員之素養要求對金融IT職員來講，應該有以下的素養要求：1、職業道德素養職業道德素養是所有素養中最重要的素養。一個人有學識和有能力的

6、人，假如職業道德素養專門差，會對公司會造成比一般人更加大的危害，因為IT職員掌握著公司大量的業務數據、內部公文等商業機密或其他資料。2、團隊精神及協作素養對信息系統建設而言，大多差不多上團隊作業，需要IT職員有較強的交流素養、人際交往能力和團隊協作精神。IT職員不能一意孤行，更不能以個人利益為前提。沉默寡言或固執己見都會阻礙工作效率。由于知識更新的速度越來越快，這要求團隊本身是一個開放型的不斷學習的組織，假如IT職員不愿將自己的知識拿出與他人分享，也會阻礙整個團隊的進步。3、專業技術素養IT職員必須要有適合本崗位工作所需要的技術理論知識和專業技能，并情愿花費較多時刻在工作上，情愿主動去掌握更先

7、進的IT知識，具有百折不撓的毅力和恒心。同時要求IT職員要有較強的自學習能力，否則會被飛速進展的技術所淘汰。4、差不多治理素養TI職員要掌握一般的治理方法和治理原則。在一個IT項目團隊中，每個職員都可能成為臨時的治理者，來負責團隊成職員作的協調。由于自主治理和平等協作的治理模式的引入，就要求IT職員有這方面的差不多素養。5、思維素養和學習能力IT職員應該有專門好的分析問題的能力，對事物的推斷較為準確。另外，要有系統思維的觀點，并掌握一些良好的思維方法。應該有想不斷地充實自己的強烈欲望，而不能自滿，墨守成規，不再作進一步開展，因而阻礙個人成長的腳步。6、創新能力企業的成長和進展要緊在于不斷地創新

8、。IT技術的進步日新月異，市場競爭更是瞬息萬變，停留現狀確實是落伍。只有具有不斷涌現的新穎觀念才是致勝之道，而只有同意新觀念和新思潮才能促成企業進一步的進展。7、軀體素養不論是軀體健康依舊心理健康，關于IT職員來講差不多上特不重要的。不論工作有多繁重，要善于調節自己的軀體和心理素養，它們是以后能夠更好的工作的基石。IT職員治理策略IT職員的治理之道，依照上面所描述的金融IT人員之特點，宜采納柔性治理方式來實施原則，具體如下：個性化治理如何發揮金融IT職員的創新能力，促使金融企業信息系統創新和信息治理創新，是IT人力資源治理中最重要的問題。IT職員是知識資本的所有者，發揮職員的創新能力確實是激發

9、職員對自身知識資本的運做，促使企業創新是職員知識資本運做的成果。依照工作崗位和性質的不同，能夠把金融IT職員分成創新型職員（從事創新性工作）和復合型職員（從事創新性和事務性工作）。如軟件開發人員屬于創新型職員，他們的工作一直處于創新過程（設計及編碼等）。項目治理人員屬于復合型職員，當他在進行項目規劃時，他在進行創新性工作；而按那個規劃去按部就班的實施時，確實是在進行事務性工作。IT治理人員也屬于創新型職員，他不僅要去考慮治理中的問題，還要實際去處理許多事務性工作。IT創新性工作和IT事務性工作有著全然性的區不：創新性工作屬于腦力勞動（職員知識資本的運做），工作過程差不多是不可控的，另外也沒有時

10、刻的約束（比如靈感可能會隨時出現）；事務性工作類似于體力勞動，職員有具體行為的表現，工作工程差不多是可控的，同時有時刻的約束。由于如此的本質性區不，我們在對創新型IT職員和復合型IT職員的治理應該采納不同的治理方式：如“彈性工作制”適合于IT開發人員，但不適合項目治理人員。由于每位IT職員的社會背景、生活環境、所受教育的不同，價值觀也不盡相同，因此在激發每位IT職員的創新熱情時，也要因人而宜，因事而宜，采取不同的策略。在具體工作崗位上，有人是“有心無力”，有人是“有力無心”。有心無力，確實是有良好的愿望，想作好本職工作，但卻對IT技術掌握欠缺，沒有工作能力。對策是：培養IT專業技能，這屬于人才

11、培訓的范疇。有力無心，則是掌握IT專業技能，卻工作的積極性主動性不夠，對策是：從其內心讓其做改變或努力，這屬于人力資源治理的問題。同時，要改變IT職員的工作觀念，讓IT職員“工作中找興趣”而非“興趣中找工作”。唯有在工作中找興趣，才能同意工作挑戰，從工作挑戰中成長，感受喜悅，才會樂于工作。假如是在興趣中找工作，則在工作中一旦有挫折，就覺得沒有興趣，一而再、再而三的換工作。綜上所述，所謂“個性化”治理確實是將每位IT職員看成一個個體，從個體的角度去研究、去治理，最大限度地發揮他們的創新能力，從而促進公司創新。治理的民主化IT職員普遍年紀較輕，所掌握的IT技術又增加了其自身的優越感，因此有兩個特點

12、：一是對什么情況都感興趣；二是討厭被不人治理。基于這兩點，我們在對IT職員實行治理時，要注意采取民主治理的方式。比如，能夠讓每位職員提出治理建議，治理中出現的問題也能夠讓大伙兒討論。那個地點涉及到治理的目標問題：維護領導的權威和讓大伙兒都循規蹈矩，這些差不多上目的，但不是全然目的。治理的全然目的是提高公司整體的工作效率。我們在治理中，往往會陷入追究治理本身的陷阱。事實上，越復雜的治理制度越不是好制度。實際上，凡是對公司工作效率沒有阻礙的規章制度我們大可不要。要想明白哪些規定可要，哪些規定能夠不要，最好的方法是問職員。沒有職員參與的制度可不能是一個好制度。在對IT職員實行民主治理時要注意的是：制

13、度的制定過程需要治理者的權威領導和組織，既要保證充分發揚民主，又要不違背公司的利益。全面溝通溝通的種類有：1、IT職員之間的溝通；2、IT部門與業務治理部門的溝通；3、IT職員與直接上級的溝通；4、IT職員與高層領導的直接溝通；5、IT職員與合作開發單位的溝通。當一個公司進展到一定規模時，都會產生溝通問題。特不是IT職員和業務治理者之間，溝通更加重要，因為許多信息系統的開發和推廣需要業務和IT緊密的合作才能最終成功。許多治理上的問題，事實上差不多上由于溝通不善造成的。當每個職員只明白自己工作，而不明白不人的工作時，往往會認為自己是公司里最辛苦的人。當他得到的精神或物質獎勵低于他人時，便會產生不

14、滿情緒。當一個職員的工作不被他人明白時，不人會認為他的工作不重要，那個消息假如傳道他的耳朵里，會極大的損害他工作的熱情。職員這些心理的變化是緩慢的，往往不被人察覺，久而久之，大伙兒盡管都在按時上班按時下班，但工作的氣氛會變得特不低調，久而久之，職員便會失去活力。因此，要建立起IT主管與各位IT職員單獨溝通的制度或形成工作慣例，讓每位職員在一個季度或更短時刻至少有一次溝通的機會。IT主管要緊是傾聽，不管是工作或生活的都全面了解。另外，加強高層領導（如分管IT總經理）與IT職員的直接對話也是必要的。分管IT總經理往往與中層IT主管溝通較多，與一般IT職員的溝通機會較少。與高層總經理直接溝通，能夠使

15、IT職員感到公司對他的重視，IT職員對公司的意見或好的建議也能夠及時反映出來。IT主管是IT職員的直接治理者，IT主管必須經常與部內職員保持有效的溝通，才能保證工作的順利進行。在實際中，IT主管往往是公司的骨干IT人員擢升上來的，對治理的理解和治理技巧都有欠缺，對溝通的重要性也重視不夠。這要求公司的人事部門要及時對IT出身的治理人員進行治理培訓，促使其治理能力、協調能力和溝通技巧的提高。健全激勵機制如何對IT人員進行有效激勵是特不微妙的。為了調動其積極性，充分發揮他們的潛力，就必須最大限度地激勵IT職員。關于IT人員來講，最注重的是有成就感、有吸引力的工作。IT人員的成就感建立在各治理層面反饋

16、信息的基礎上，因此，加強對信息技術使用的反饋不僅對其它各職能部門，而且對IT治理部門都顯得十分重要。能夠依照那個特點，制定出一套有刺激性的績效考評和激勵政策。由于各IT崗位的工作性質不同，考評和激勵的方法也不同，但總體上要體現兩個原則：以目標考核為基準當我們評價一個IT職員的工作時，應該要緊看他的工作效果而不是工作過程。在安排工作時，要緊講明所開發的項目需要達到的結果。至于具體的工作方法，只要不違反相關的制度都能夠。如此能夠讓IT職員有充分的空間發揮自己的能力，又便于上級對他的領導和考核。兼顧企業文化企業文化講的直白點，確實是公司“提倡什么，反對什么”。在對IT職員的業績考評和激勵政策中要體現

17、出金融企業的企業文化，不然無法將企業文化落到實處。比如：若公司倡導創新精神、團對精神和工作激情，我們就要把它們作為可考核的指標進行量化并加以考核。在具體的考核操作中，要注意民主考核和精神鼓舞：民主考核是指考核時IT主管對IT職員的考核占一定比重，職員相互考核也占一定比重，兩者之和才使對職員的最終評價。如此即能保證上級對下級的領導，又幸免了考核中的主觀偏差。精神鼓舞應該和物質獎勵并重，因為職員的需求是多方面的，因此純精神和純物質獎勵都不能滿足職員的需要，精神鼓舞比起物質獎勵有一定的困難，這和治理者的領導水平有關，金融企業在培養IT職員的同時，要注重對IT治理者治理水平的培養。傳統治理職員和IT職

18、員相處之道前面差不多講到了IT職員和公司業務治理人員的溝通，那個地點之因此再次論述，是因為公司治理人員和IT職員溝通的重要性。在一個金融企業里，從信息治理的角度，可分為企業治理人員、信息處理人員和業務處理人員三種類型。那個地點我們不對“信息處理（IP）”和“信息技術（IT）”作概念的細微區分，而統稱作IT。進一步分析可知，能夠把這三種類型歸結為兩種類型，即傳統的企業治理人員和信息系統開發治理人員，也即IT人員。信息系統出現的各種問題，其癥結在于這兩類人員的不相容。這兩類人員彼此使用互相不熟悉的術語，特不是IT人員，他們的習以為常的概念往往使傳統企業治理者莫名其妙，許多開發的信息系統項目也因為彼

19、此的表述和溝通的誤區，造成系統開發方向的偏差和資金的白費，最終導致的是IT項目的失敗。因此，促使兩類人員在知識上、崗位上、工作上互相融合是企業信息系統的全然出路。首先，關于企業治理人員來講，要學習信息處理方面的知識，比如：計算機軟硬件、網絡和通信知識，還要學習迅速進展的IT相關知識，如數據庫和數據處理、多媒體、Internet等等。另外，還能夠采取各種方式進行信息處理知識培訓，例如請信息系統專家作知識講座，把本公司信息系統現狀、進展和展望制作成多媒體并在適當場合播放、舉辦專題討論班等。其次,關于IT人員來講,要加強他們在經濟治理、金融等方面知識的培訓。因為打算經濟的阻礙，IT相關專業的職員，或

20、者講工科院校畢業的學生，在學校專門少學習經濟知識，關于市場經濟知識幾乎是一無所知。在這方面，我們與發達國家存在著十分驚人的差距。在現代經濟學中，由美國經濟學家薩繆爾森和諾德豪斯寫的巨著經濟學，是美國大學非經濟類專業的公共課教材。另一個例子是，發達國家IT人員水平考試（如日本）都把經濟治理知識特不是財會知識列入考試大綱。其中系統分析員級的水平考試，如美國和日本的考試大綱所列的這方面知識，幾乎能夠與我國注冊會計師考試內容相媲美。而我國計算機軟件人員水平考試和能力考試經濟知識幾乎是空白。在金融企業，當傳統治理人員和IT人員都進行一定時期培訓后，公司的高層領導和人力資源部門應該進一步采取措施：如必要的

21、崗位交流，即抽調部分信息處理知識掌握比較好的企業治理人員到信息處理崗位上工作，同時抽調一部分經營治理知識掌握得好的IT人員到企業治理崗位上工作。通過如此的交流,定會大幅度地提高企業信息系統水平,同時也會提高金融企業的治理水平,大大增強金融企業在市場中的競爭力。高超的企業領導，會在實現公司信息化建設的過程中，在促使兩類人員在知識上、崗位上互相融通的同時，總是特不注意促使兩類人員在工作上互相融合。比如，在組織治理項目時，總是要讓IT人員參與；在組織信息化建設項目時，也總是要讓企業治理人員參與。如此通過工作上的融合,就會逐步消除信息處理的專業壁壘，使所有工作人員都成為企業治理和IT技術的行家里手。敬

22、業的IT職員隊伍的建立不管在金融或其他企業，如何能讓IT職員對公司忠心耿耿、勤勤懇懇、充滿活力和不斷創新，是一件特不富于挑戰的治理技巧。IT職員作為一般人而言，總是會有惰性的。假如老是處在輕松寬裕的環境之中，就會慢慢滋生安逸享受之心，不思進取。因此，作為公司的治理者，應想方設法制造競爭局面，給IT職員制造適當的壓力，使其奮發上進，將自己的活力展現出來。能夠用三個指標來衡量職員是否合格：第一是干勁，沒有干勁的人，即使有豐富的IT專業才能，也不能予以重視，因為如此的人不僅可不能給公司做貢獻，反而會阻礙其他人，帶壞公司的氣氛；第二是態度，職員只要有積極和認確實態度，即使在實踐過程中出現了差錯，也不是

23、什么了不起的事。但若漫不經心者就要受懲處，而吸取教訓加以改正者，就應該受到鼓舞；第三是品行，不管多么能干的人，假如品行不端，缺乏謙虛又難以與人合作相處，在事業上是可不能作出成就的。建立具有敬業精神的忠誠的IT職員隊伍有六種方法：一、給個人的進展提供機會，設立高期望值對IT職員而言，大多數的求職準則是：假如沒有進展，就選擇高薪；假如有進展，就放棄高薪選擇進展。那個地點講的“進展”實際上確實是公司提供給個人進展的前景和空間，“進展”能使IT職員的制造力和自我實現的奉獻精神處于最佳狀態。設立高期望值能為那些富于挑戰的IT職員提供更多機會。留住IT人才的關鍵是：不斷提高目標要求，為他們提供新的成功機會

24、，讓其感受到自我價值的不斷提升。二、參與和交流IT職員一般觀賞治理的公開：大到公司的經營規模小到規章制度都應該盡量透明，對一些具體決策公司都要做出解釋。尤其是公司遠景的制訂，假如有可能，要盡量讓IT職員參與和討論，否則也要盡量讓他們明白公司的遠景，使公司遠景切實建立在個人遠景之上。讓IT職員參與公司重大IT規劃制訂等等重大活動，能使IT職員感到自己的重要性并因此而熱情高漲。三、授權、授權、再授權所有IT職員都希望被重視，擔負責任是受重視的一個手段。人的內心都渴望歸屬于一項重要的任務、事業或使命。有了衷心渴望實現的目標，大伙兒會努力學習追求卓越，實現自我價值的升華，不是他們被要求如此做，而是因為

25、他們衷心想要如此。四、提供經濟保障人們往往在感受到被關懷的時候才會感到自信，這種關懷可用金鈔票或無形的方式表示，比如講提供一份完善的養老保險或住房津貼等。只要職員感到公司在關懷他們，他們就會對公司忠誠，為公司努力工作。五、不要吝嗇表彰人的內心都向往著贊美，治理層能向IT職員做的最有力的承諾之一，確實是在他們工作出色之際給予確信，并給予物質的和精神的獎勵。六、輔導IT職員的職業生涯IT治理層應經常與職員交流，了解他們心中有什么樣的職業進展目標，并幫制定打算以達到目的。差不多來講，IT職員更情愿為那些能給他們以指導的公司努力工作。留住IT人才的上策是：盡力在公司里扶植他們，讓他們看到自己在公司的進

26、展。獎懲與酬勞獎懲合理性和及時性原則為了充分發揮IT人員的積極性，必須及時對IT人員的工作作出及時的、合理的、公正的評價。及時性專門重要，假如有職員犯了錯，不及時懲處就等于告訴大伙兒犯錯是無所謂的，正如過馬路闖紅燈泛濫一樣，之因此如此，確實是因為第一個闖紅燈的人沒有得到及時的懲處。對那些屢犯錯誤、消極疲沓的IT人員必須采納降職，或免職的做法。懲處并不是總味著不同意犯錯誤，而是看其工作的責任心，看他是否盡到了自己的職責，盡到工作本份了沒有。那些雖未犯錯誤、但工作平凡、毫無上進心的人，也應該立即采納降職或免職的做法。正確和及時地評價IT職員的工作，可能他們的責任心，是對其進行獎懲的基礎，也是提升或

27、降職的依據。獎懲假如及時和公正，各級人員就能盡到自己的責任，保持旺盛的工作熱情，有上進心，他們會專門自然地在工作中展開競賽。久而久之，公司中就會形成一種良好的工作作風和傳統適應：以上進為榮，以消極平凡為辱。這種優良傳統的形成，是公司的精神財寶，是無價之寶，是公司核心競爭力的組成部分。要對IT人員的工作做出正確的評價，必須有一整套的評價制度和方法。評價和可能一個人，首先應該把重點放在IT職員的優點和成功之處。世上沒有盡善盡美的人。關鍵的問題是IT職員的優點，必須是公司所欠缺的、因而也是最急需的那種優點。比如，公司里軟件開發人員齊全，唯缺有組織能力的IT項目經理。這時，我們所選擇的IT職員應該是有

28、專門強組織能力、有豐富的組織工作經驗和協調能力的人。只要具備了公司所需要的優點，即使有其他缺點，也能夠不阻礙對他的選用。人力資源治理的宗旨之一確實是要制造條件，發揮各級職員的優點，并盡可能地抑制其缺點。在歐美各大公司中，一般都要聘請心理學專家來主管對專業人才的評價工作。對一個專業人員的評價，應該是全面的和系統的。要聽其言，觀其行。要把他所作出的實際工作成績作為衡量的要緊標準。在一家公里里，首先要看他的工作是否推動了公司的進展，是否有助于公司完成它的目標。要特不防備那些只會講而可不能做的IT職員，同時要獎勵那些埋頭若干和認真負責的人。不管哪個地點，都會有只會奉承阿諛但又無工作能力的人。這種人，為

29、了使公司重用自己，會不惜吹牛講謊，同時工于心計，專門借各種機會走上層路線，表現自己，貶低其它優秀的IT人員。公司應該及時進行清理或調整，因為假如他們得以升職或獲得獎勵，就等于懲處了那些真正一心為公司工作、認真負責的人，就等于用一堆垃圾堵塞了其他職員進一步進展的通道。更要注意的是：千萬不能讓如此的人擔任IT治理要職。一旦那些只會講而可不能做的人被擢升到重要的治理職務上，就會造成公司內真正能干的人不安心工作，士氣低落甚至離職。最后，公司里自上而下形成一種講空話的作風，各級治理人員和工作人員也失去了工作的主動性、制造性和積極性。長此以往，等于抽掉了公司的靈魂和活力。酬勞均衡問題酬勞治理是特不敏感的話

30、題，牽扯的要素也專門多。由于IT職員的專業特性和技能的差異，以及其從事工作的專門性，IT人員的高酬勞和高差距是金融企業進行酬勞設計的難點。在進行酬勞治理時，要注意酬勞的外部均衡和內部均衡問題。外部均衡是指金融企業IT職員的酬勞水平與同地域同行業的酬勞水平保持一致，或略高于平均水平；內部均衡要緊是指公司內部職員之間的酬勞水平應該與他們的工作成比例，即滿足酬勞的公平性。對IT職員酬勞差異進行有效的調節，能夠穩定職員的情緒，提高工作效率。內部均衡內部均衡的目的是為了滿足IT職員對酬勞公平性的要求。假如酬勞設計不合適，就會發生內部均衡失調。酬勞內部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也確實是講，當內部均衡適

31、當時，職員能夠達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低職員的工作效率。內部均衡失調有兩種情況：1、差距過大差距過大是指優秀職員與一般職員之間的酬勞差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的職員之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩定優秀職員，后者的差異過大會造成職員的不滿。2、差距過小差異過小是指優秀職員與一般職員之間的酬勞差異小于工作本身的差異。它會引起優秀職員的不滿。外部均衡外部均衡失調有兩種情況：1、高于外部平均水平公司的IT職員酬勞水平高于外部平均水平，將會對IT職員產生激勵作用，促使其更好的為公司工作，提高工作效率。另外，酬勞水平較高能夠穩定職員，降低IT職員的流失率

32、；同時還能夠吸引更多的優秀IT人才加入公司。然而假如酬勞水平設計過高，無疑會加大大增加企業的人力資源成本。2、低于外部平均水平公司的IT職員酬勞水平低于外部平均水平常，降低了企業的人力資源成本。但它會使IT職員失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，酬勞水平較低會增加公司IT職員的流失率。公司IT治理層和人力資源治理部門必須要特不敏感的掌握酬勞治理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數據對公司酬勞水平進行有目的的調節，以達到治理目的。比如，假如公司的信息系統專門薄弱，同時急需IT專業人才迅速提升信息系統水平，就能夠調高酬勞水平，吸引人才；假如公司的信息系統差不多穩定成熟，同時有專門先進的技術

33、水平，則能夠將酬勞水平調整至與外部水平持平或略高。在金融企業中，IT人員一般占比不大，但金融機構不同于一般IT軟件企業，因為金融機構IT職職員作內容的專門性，它要求IT隊伍必須是一個比較穩定的群體。因此，IT人員能夠比其他職員享有略高的薪酬。這又引出了另一個話題：高酬勞問題。對金融企業來講，每個IT專業職位的酬勞，都應該首先依照該職位的具體內容來確定，然后依照公司的具體情況做適當的調整。另外，對外聘或海外歸來的IT人才，其薪酬一般都比較高，那么，高酬勞必須拿的有理有據，這就需要公司首先在對引進人才的真實水平進行客觀公正、及時和嚴格的考評，建議能夠采納第三方人力資源評估機構進行評估，以保證公正、

34、客觀和合理。否則，假如引進的IT人才的專業能力和技術水平僅僅與一般的IT職員相當，或者更甚，連差不多的IT技能都專門欠缺，但因為其專門高的薪酬，會帶來專門大的治理問題，如整個IT職員士氣的低落、工作推委和失去戰斗力。在設計酬勞結構時，應該將差不多工資和技能等級工資區分開來，差不多工資關于同等資歷的人應該是相同的，差不體現在技能等級工資中。再一個確實是高差距問題。IT人員酬勞的高差距不能是差不多工資的高差距，而應體現在技能等級工資的高差距上。關于工作優秀的IT人員，能夠大幅度的進行酬勞調整，以逐步拉開差距。與酬勞體系設計相配套的是考評治理和調薪制度，假如相關的工作沒有完善，那么相關的薪酬政策就沒

35、法客觀、公證的執行。IT人員治理組織治理架構目前大多金融系統的IT人力資源治理差不多上采納比較傳統的架構，如此種治理架構的特點是：各分支機構IT人力資源相對獨立，分支機構有專門大的IT人力資源操縱和治理權限，上級機構對下級機構的IT人力資源治理一般不進行太多干預，各個分支機構的IT人力資源聽命于自己的直接上司，與其它分支機構的同行專門少溝通。如此的缺點是：整個企業的IT人力資源不便于得到整合，整體技術實力不容易提高，不太容易進行統一的IT職業生涯設計，會在一定程度上阻礙到優秀IT人才的自我進展。目前金融企業為了規避信息分散帶來的治理不便和風險，都普遍采納大集中的信息治理模式。信息中心的規劃與建

36、設也逐漸提到了議事日程。因此，為了配合這種模式的出現，比較合理的IT人力資源治理的模式是采納矩陣式人力資源組織結構。矩陣式IT組織結構是：按照大區行政架構，設一名大區IT總監，全面負責本區的IT技術和IT人力資源的治理、協調和調配，分公司的IT人力資源在但在行政關系、職業生涯規劃上，屬于大區IT總監全面治理；日常工作上則受分支機構的領導。分支機構和大區IT總監是矩陣式的組織模式，大區總監由總部任命，并受總部IT部門的指揮。這種扁平的矩陣式治理模式，有利于總部對IT資源的統一調配、監督治理、培訓、橫向調劑和流淌，也便于從整體上合理設計IT技術人員的職業生涯。IT人員的考核業績量化與打算治理從IT

37、工作的特點來看，IT職員的業績不象業務部門那樣便于用經濟指標來衡量。考核制度與打算治理的緊密結合，能夠比較好地解決這一問題。1、打算治理以一定質量要求下的“工作量”和“進度量”為指標，把IT人員的工作轉換成能夠用比較精確的數字來加以衡量的工作。2、打算治理并不是一個單一的IT打算或IT項目，而是有著多維精確刻度的打算體系，它命名整個公司與IT相關的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個處室到每一個職員，從軟件開發到項目治理工作，使其都成為能夠把握、能夠衡量的工作。3、在打算治理中，能夠借鑒軟件工程中“里程碑”的概念，來度量時期性工作的成果。素養考核的內容對不同崗位的IT人員要求應該不盡一樣

38、，考核制度必須體現出這種差不。1、“素養”考核必須體現積極的價值導向。一般公司的做法是：在IT職員素養考核表中排列一大堆指標，往往有10項，如“勞動紀律”、“言談舉止”、“知識廣度”等，毫無重點。且不講有些指標是否適合考評，也不講對所有人都做統一要求是否合適，如此求全責備，四平八穩，就會使人畏首畏尾，趑趄不前。對公司的IT職員，包括系統開發和項目治理人員，應當依照各個崗位的不同要求做不同的考核，而且要突出抓住少數幾個體現公司積極的價值導向的“關鍵指標”，而不宜如此面面俱到。在對一般IT人員的素養考評中，要緊考查其“個運氣德”、“工作成果”、“專業技能”，兼顧對其治理潛力的考查，為其以后的升職做

39、好預備。在對中級IT治理人員，則應對“廉潔奉公”、“遵章守紀”、“尊重同事”、“關懷下屬”等素養的考查，同時側重考查其治理素養，即要緊從其打算、組織、用人、指揮、操縱等方面的能力來考查，考查的核心是協調能力；這是對干部的要緊要求，居主干地位，分數應占最大比例。能否通過自己的創新能力對公司經濟效益、企業文化和社會形象做出較大貢獻，則是對IT治理者的最高要求，分數比例雖不大，卻體現了公司的價值導向，是特不重要的。對高層IT治理人員，則要特不注重其思維能力、協調能力。對中層IT干部應強調其具體操作技能，而其思維能力、協調能力、技術能力則應大體均衡。關于高層IT治理人員，這三種能力的比例要求應是50：

40、40：10；關于中層IT治理人員，應是30：40：30；關于一般IT人員，則是10：30：60。另四個指標：打算能力、組織能力、用人能力、指揮能力、操縱能力，對高層IT治理人員，比例分配應該是25：20：30：10：15；中層IT干部的比例分配應該是20：15：20：35：10；一般IT職員則是: 15：10：15：55：5。素養考核與業績考核業績考核與素養考評不適宜放到一起同時進行，否則會造成許多混亂。例如，當IT職員按照打算治理的內容按時完成了項目開發任務后，考評人對其進行業績評分時，假如加進對下屬綜合素養或主觀印象的評議，挑出職員非業績方面實際存在或想像中的缺點加以扣分，會使下屬有苦難言

41、。這就要求我們不僅要在考核制度中將業績考核與素養考核嚴格分開，而且要求IT主管或經理在具體評測時將被考核者的“做事”與“為人”兩者嚴格分開，幸免使被評議者遭不公正待遇，積極性遭到挫傷。同時，業績與素養考核假如太頻繁，也會形成重疊和沖突。業績是客觀的東西，只適合“考核“；而不是“考評”，否則，會使本來能夠客觀和準確衡量的工作變成眾講紛紜的東西。業績應該是短線考查項目，適合采納逐月或逐季的考核，如對IT項目或人員的打算治理中之各里程碑的檢查。假如年終再來籠統考查一次，有專門多弊病：IT職員每月的工作情況事過境遷，工作表現逐月不同，到年底籠統打分，在專門大程度上取決于打分者當時的主觀印象。假如中途發

42、生部門負責人事變動，年終的評分就專門容易脫離職員一年來的工作實際，職員每月的得分與年終的得分容易發生矛盾，同時考評分者也專門為難：年終重新給下屬打一次分呢，依舊按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的評分受到了否定，按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多余行為。而素養本身確實是長線考查項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，特不不適宜把考核時刻段縮短到月或者季。另外，業績考核與素養考評混在一起，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進工作、改正缺點。因此，素養考評與業績考核應該先分后合。業績是短線考查項目，素養是長線考查項目，應該明確分工、先分后合。比如：對每個IT職員的打算每

43、月或每季進行考察，到年終測評素養，最后綜合形成IT職員的全年得分。業績考核要緊與獎金等利益分配掛鉤；而素養考評要緊與IT人員任用、干部擢升掛鉤。人員任用、干部擢升不但要看其業績，而且要以素養考評為要緊依據。矩陣團隊的績效考核方法在金融企業，信息治理系統會隨著客戶需求的增加和市場競爭的加劇，變的十分復雜和龐大（如銀行的貸記卡治理系統會有超過百萬行的編碼）。這時公司的項目團隊會依照工作需要，汲取不同職能部門的人員加入進來。每個IT職員的位置，也不再是嚴格的等級秩序和細致的分工體系下的精確定位，而是模糊定位，傳統的職位講明書變得越來越沒有用：傳統的職務講明書差不多不足以清晰地確定一個IT職員在金融企

44、業中的定位問題，取而代之的是角色講明書，即對人力資源進行分層分類的治理，在不同層次不同類不上來確定職員的任職資格、行為標準、工作規范。有時，為了完成一個IT項目成立的一個跨部門的臨時團隊，當項目完成，那個團隊也就消逝了。由于可能有專門多項目同時進行，一個IT人員可能同時在幾個項目組里工作。那么，他會認為：他的上司即IT主管確信不如項目經理了解自己的工作業績，如此的話，讓IT主管給自己打分就不合理。傳統的績效考核，一般差不多上嚴格按照部門考核的，針對不斷出現的跨部門團隊有時候顯得無能為力，如何做好跨部門團隊的考核，如何制定一些切實可行的解決方案，成為公司治理的一個新課題。一些跨國公司由于先接觸到

45、跨部門團隊的問題，也就先找到了一些解決方法。例如在IBM，每一位職員都會由來自不同矢量方向的“老總”評估他的業績，“一言堂”的現象在IBM可不能出現。在IBM，組織結構是“三維矩陣式”的，產品線為X軸，行業與職能部門為Y軸，按地域市場劃分是Z軸。多維矩陣結構保證了各個部門之間相對的獨立和協調，每一個處于交叉點中的職員都受到產品、區域、行業及職能四個不同方向上的阻礙，每一個人的工作都和其他人有相互作用。跨部門團隊績效考評時，涉及到專門多部門和人員，要做到對每個人一視同仁、客觀公正，必須做好標準化工作。具體包括：考評目標標準化；考評程序標準化；組織標準化；方法和手段標準化。項目經理應該先與HR部門

46、一起確定評估標準、設計評估系統評分標準的準確性與公平性對評估的成敗阻礙專門大。假如出現嚴峻偏差，可直接導致IT職員士氣低落和損害團隊目標的實現。其次，要注意操作過程的正確性。最后，及時恰當地把績效評估結果反饋給團隊成員，關心其分析其優缺點以及存在問題的緣故，關心IT職員改進工作績效。考評目標關于跨部門團隊來講，要緊包括：目標實現程度、目標實現進展、目標的難度、實施手段和工作態度等具體的指標。目標要盡可能定量化。跨部門團隊的工作過程有前后聯系和邏輯順序。對目標進度評價所采納的是均衡性指標，有助于增強組織內部各部門、各環節之間的協調，同時使整個組織的目標體系保持相對穩定。關于性質相同的部門采納統一

47、的評價方法。采納定量方法時，應在統一的指標體系前提下，采納標準的計算方法和計算公式，從而使考評結果具有可比性。不同性質部門、崗位的工作量如何換算（比如開發和測試工作），也需要事先制定統一的標準，并在公司內部得到IT職員的認可。建立以人為中心的跨部門考核體系，不管職員在那個部門都能夠進行追蹤考核，使評價者從IT主管變為項目經理。同時，為了幸免大伙兒因為競爭導致不合作，在“業績評價”的基礎上能夠附加“行為評價”，行為評價由IT主管、同事一起來對該IT職員的行為打分評價，比如能夠規定業績分數占75%、行為分數占25%。阻礙績效考評的要緊因素依照有關資料統計，有30%以上的職員認為，績效考核是無效或錯

48、誤的。追根溯源，往往是由于在設計、實施人力資源績效治理時出現了各種問題所致。緣故如下：1、考核目的不明確：公司有時會為了考核而考核，考核和被考核方都未能充分清晰了解績效考核只是一種治理手段，而不是是治理的目的。2、考核標準不統一不科學：目前一些績效考核的標準比較模糊，表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等形式。在考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性，以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，容易引致不全面、非客觀公正的推斷。3、考核方式簡單：盡管目前大都采納360的全方位考核，但考核者作為職員的直接上司，考評的分值權重特不高，其和職員的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非

49、客觀因素將專門大程度阻礙績效考核的結果。考核者的一家之言有時候由于相關信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至會引發上下級關系的緊張。4、考核過程形式化：盡管公司有完整的績效考核流程和方法，然而許多職員仍然會認為績效考核只是一種形式而已，沒有人真正對績效考核結果進行認真客觀地分析，考核人也沒有真正利用績效考核過程和考核結果來關心職員在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。5、錯誤地利用考核資源：考核者在進行績效考核的時候，專門容易出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。比如有的考核者奉行“和事佬“原則，使得績效考核結果彼此大同小異，難以真正識不出職員在業績、行為和能力等方面的差異；另

50、一種傾向確實是過分追究職員的失誤和不足，對職員在能力、行為和態度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲處和威脅績效考核不佳者，使得職員人人自危。同樣表現比較優秀的兩個職員，會因為處于不同的部門，時常會有天壤之不的考評結果。6、考核方法選擇不當：考核方法有專門多，如職員比較評價法、行為對比表法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標治理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業績考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識不能力上的欠缺；而有的方法可能特不適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓打算，但卻不適合于平衡各方利益相關者。7.考核者心理、行為上的錯誤：考核者在對職員的績

51、效進行評估時，會不自覺地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動，一是光環效應，確實是考核者對下屬的總體印象是以該職員某項具體的特點如相貌、聰慧或某個事件作為推斷基礎，得出的結論往往是一葉障目；二是隱含人格假設，確實是當考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類(如假設他是一位敬業者、或一個偷賴的家伙)，在進行績效考核中，就會“戴著墨鏡看人”；三是近因性錯誤，出現的緣故是因為人類正常的經歷衰退，人們總是對最近發生的情況和行為經歷猶新，而對遠期行為逐漸忘卻，在通過一個較長時刻后進行績效考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現的阻礙。提高IT職員績效的途徑IT職員績效不佳是所有IT主

52、管都會遇到的問題，IT主管能夠隨手舉出許多下屬表現不佳的例子，然而專門少人能有效解決。IT主管無法有效解決下屬績效問題的要緊緣故，是所用的方法缺乏針對性。目前解決績效問題的方法，大都不是建立在對績效不佳緣故分析的基礎上，而是在缺乏調查研究的情況下進行主觀推斷，如認為職職員作態度不積極，或認為職職員作動機有問題等心理因素。然而要改變這些心理因素是專門困難的，專門少有IT主管能掌握這種專業心理技巧。當IT主管員希望改善績效時，是希望改善結果，但結果是未知的。因此必須將治理重心放在IT職員實現結果的行為上，治理的重點是IT職員是否完成要求的工作。IT主管所能治理的是職員做的事，以及他們會產生結果的行

53、為，但無法直接治理績效。治理介入要及時：當天之中的治理介入會阻礙當天的績效，當一天結束時才有治理介入則可不能有任何的成果。“治理職員表現”是唯一能夠保證有結果的方式。當IT職員沒有依照要求的方式去表現時，IT主管必須及時介入并教導他們改變自己。有調查統計表明：職員業績不佳的要緊緣故是職員不明白做他們應該做什么，如何做，什么緣故做，做后沒有反饋，做了該做的事沒有得到獎勵，沒有做該做的事也沒有受到處罰。針對這些問題，能夠通過以下有針對性的措施，有效解決職員績效不佳的問題：1、假如IT職員績效不佳的緣故是不明白該做什么，包括什么時候開始，什么時候結束，如何樣才算完成，衡量工作成果的標準或質量要求是什

54、么，那么IT主管有責任將這些要求明確告訴他們，并要求進行必要的反饋，讓他們講述他們對工作的理解，必要時要求書面反饋。反饋的目的是確保他們真正理解工作內容與工作目標，沒有真正理解工作內容與工作目標，就不能保證工作績效。2、IT職員績效不佳另一個緣故，是因為他們不明白自己做的結果如何。他們需要明白自己的工作是否達到了目標，需要明確對他們工作結果的評價。IT主管能夠具體和頻繁地告訴下屬他們的績效，讓職員明白自己的表現。同時，讓職員能夠進行一些簡單的檢查，及時明確自己的工作績效或了解自己的工作進展，并對自己的工作成果進行評價。3、假如IT職員在明白工作要求時，工作成果仍不能達到要求，那么問題可能是工作

55、輸入出現障礙，如開發工具出現問題、硬件設備缺乏、協作開發人員未到位，或不明白項目需求差不多改變，或未及時得到相關信息等。這些因素都會阻礙IT職員無法達到IT主管對其的工作要求。4、假如IT職員有能力做事、也受過訓練明白如何做，但做了卻沒有得到相應的回饋，也會出現沒有績效的結果。現在IT主管應該依據職員有沒有做該做的事而給予相應的懲處或獎勵，通過有關的獎勵鼓舞IT主管希望的行為，通過必要的處罰減少或排除IT主管不希望的行為。5、假如IT職員績效不佳的問題是由于能力不夠，不明白該如何做，不管如何努力也達不到工作要求，那么，短期措施是盡快調換工作內容，或調動其工作崗位，長期的措施是依照工作要求進行相

56、關的專業培訓，提高其專業技能。總之，IT主管要幸免以心理因素處理行為問題，或是以行為方法處理心理問題。如屬于職員無法解決的外部的阻礙，不管如何去做心理工作也可不能有效果，相反，假如職員不明白做什么，或該如何做，如何樣改善工作輸入也難以取得應有的效果。首先分析出績效不佳的癥結所在，則會使IT主管能對癥下藥，有效提高IT職員績效，使IT主管、IT職員、公司三方受益。IT職員培訓隨著工業社會向信息社會的進展，國際上的大公司、大企業對職員的培訓都十分重視，把職員培訓作為企業的一項戰略任務，自覺地將其納入企業的經營治理之中，作為人力資源開發的核心。IT技術的日新月異，更使得對IT職員的培訓更顯得日趨重要

57、和必要。同時，培訓也是提高職員中意度的一條有效途徑。有研究表明，職員中意度每提高5，企業盈利隨之提高2.5。職員的中意度是他從企業得到的內在酬勞，這種內在酬勞會增添職員對企業的凝聚力和歸屬感。據有關資料，70%的優秀職員離開企業并不是因為薪水，而是出于個人在企業里的職業進展與機會。培訓一方面能夠使職員具備自我進展的能力，同時在對公司工作程序的了解中也會看到公司進展的希望。但目前在金融系統中，對IT職員培訓仍然不能與國際金融機構相媲美，甚至能夠講是落后和狹隘。要緊是有如下顧慮：1、IT職員的流淌性大，培訓的收益沒有保證；這些同意培訓的IT職員又可能投奔到競爭對手的企業中去，這種培訓投資是在為自己培養競爭對手。2、假如投資培訓，無疑需要相當的資金投入，會阻礙其他能更快、更明顯帶來效益的部門、項目的運營。3、市場和機制的不確定性無法保證企業的壽命。4、現在的勞動力市場供大于求，解聘和招聘能夠代替培訓。由于IT職員培訓體系的不健全和培訓體系的落后，會導致IT職員個人需求與企業進展的需求相悖。隨著我國金融對外開放程度的逐步加深，本土金融機構將面對越來越殘酷的國際化競爭。假如還顧慮重重，不肯重視人員培訓，IT職員素養會呈現出一種惡性循環的趨勢，最終只能導致IT人才向國外企業流淌，導致國內金融機構整體競爭力的下降。因此，應該讓培訓起到應有