1、戰(zhàn)略執(zhí)行與方針目標(biāo)管理深圳3A企業(yè)管理顧問有限公司王忠良2011年3月目 錄戰(zhàn)略規(guī)劃為什么失敗方針目標(biāo)管理概述部門管理指標(biāo)梳理部門年度（半年度）工作計(jì)劃制定焦點(diǎn)課題的推進(jìn)部門月度報(bào)告制定月度述職會(huì)議召開方法戰(zhàn)略規(guī)劃為什么失敗戰(zhàn)略規(guī)劃為什么失敗街亭為什么丟了？誰之過？“手不能書，其所識(shí)不過十字”三國志王平傳“才器過人，好論軍計(jì)”三國志戰(zhàn)略規(guī)劃為什么失敗失街亭的背景分析街亭之戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃策略方向聯(lián)吳伐魏隆中對匡扶漢室戰(zhàn)略實(shí)施使命愿景戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的原因往往在于戰(zhàn)略執(zhí)行方針目標(biāo)管理概述方針目標(biāo)管理方針目標(biāo)管理 在日本叫方針管理，在美國及西方國家叫目標(biāo)管理(ManagementbyObjective簡稱M

2、BO)，我國稱為方針目標(biāo)管理。 彼得德魯克認(rèn)為：并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。方針目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行使命愿景企業(yè)將如何發(fā)展價(jià)值觀企業(yè)核心價(jià)值理念戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的步驟與路徑方針目標(biāo)我們（今年）需要做什么？戰(zhàn)略聚焦、溝通、組織協(xié)同行動(dòng)方案落實(shí)到支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的焦點(diǎn)課題上方針目標(biāo)管理內(nèi)容使命、愿景、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)（長短）部門目標(biāo)、部門計(jì)劃月度總結(jié)、年度總結(jié)方針目標(biāo)管理的循環(huán)PDCA5. 日常事務(wù)管理7. 月度總結(jié)10. 執(zhí)行后續(xù)計(jì)劃9. 指導(dǎo)與建議1. 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)2. 企業(yè)年度計(jì)劃3. 部門管理項(xiàng)目4. 部門年度計(jì)劃6. 焦點(diǎn)課題改善8. 述職報(bào)告會(huì)1

3、、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的總體框架經(jīng)營理念 基本方針 戰(zhàn)略構(gòu)想 部門基本機(jī)能 崗位職責(zé) TOP管理層部門管理層基層管理者 事業(yè)宏圖中長期大計(jì)劃 年度目標(biāo)計(jì)劃部崗位目標(biāo)門目標(biāo)2、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和年度計(jì)劃3、部門管理指標(biāo)梳理4、部門年度計(jì)劃制定5、日常事務(wù)管理建立標(biāo)準(zhǔn)也是改善6、焦點(diǎn)課題改善焦點(diǎn)課題是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基石7、部門月度總結(jié)8、述職報(bào)告會(huì)各部門依據(jù)月度報(bào)告內(nèi)容向高層報(bào)告溝通的平臺(tái)9、指導(dǎo)與建議10、執(zhí)行后續(xù)計(jì)劃部門管理指標(biāo)梳理目標(biāo)：優(yōu)秀部門QCDSM不合格率損耗率及時(shí)交貨率工傷件數(shù)改善參與率管 理 項(xiàng) 目管 理 指 標(biāo)焦點(diǎn)課題焦點(diǎn)課題焦點(diǎn)課題焦點(diǎn)課題焦點(diǎn)課題課 題 支 持 焦點(diǎn)課題單位工時(shí)產(chǎn)出P部門

4、管理指標(biāo)的梳理管理指標(biāo)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期備注PQCDSM員工成長管理指標(biāo)梳理操作原則評價(jià)工作業(yè)績 促進(jìn)業(yè)績改善比率優(yōu)于絕對值改進(jìn)優(yōu)于評價(jià)質(zhì)量優(yōu)于數(shù)量頻次領(lǐng)先性優(yōu)于滯后性管理指標(biāo)覆蓋部門的核心業(yè)務(wù)管理指標(biāo)需要責(zé)權(quán)對等管理指標(biāo)堅(jiān)持了正確的導(dǎo)向案例：科學(xué)定義精益管理指標(biāo)管理指標(biāo)制造部門QualityCostDeliverySafetyMoral品質(zhì)部門人事部門采購部門批量合格率生產(chǎn)效率各類消耗計(jì)劃達(dá)成率安全事故數(shù)提案件數(shù)客戶投訴件數(shù)失敗金額檢查費(fèi)用檢查周期品質(zhì)事故件數(shù)提案件數(shù)N年以下員工流失率勞務(wù)費(fèi)率招聘工作周期勞資糾紛次數(shù) 提案件數(shù)批量合格率采購成本交貨遲延率運(yùn)輸事故件數(shù)提案件數(shù) 光有生產(chǎn)部

5、門的QCDS是不夠的，所有部門都該有！部門年度計(jì)劃作成方法格式與基本內(nèi)容的要求作成方法與要點(diǎn)格式及基本內(nèi)容要求1、封面標(biāo)題內(nèi)容統(tǒng)一2、內(nèi)容統(tǒng)一五、資源需求方式1，ppt格式方式2，excel格式識(shí)別本部門工作方向部門工作目標(biāo)部門實(shí)施策略部門實(shí)施的步驟、具體方法資源需求重點(diǎn)課題3、部門重點(diǎn)工作及目標(biāo)與公司目標(biāo)的關(guān)聯(lián)：原則上部門目標(biāo)不能低于公司要求的目標(biāo)從公司的要求到部門的策略、目標(biāo)及行動(dòng)一氣呵成4、寫策略方法及措施、步驟，不是寫目的和愿望作成方法與要點(diǎn)1、識(shí)別與本部門密切相關(guān)的公司目標(biāo)、策略要點(diǎn)：透過表面文字，分析本部門與公司相關(guān)策略的內(nèi)在聯(lián)系；不僅重視實(shí)際“執(zhí)行”，還要關(guān)注提供支持和保障的職能

6、；雖然有的公司的經(jīng)營計(jì)劃書中對每個(gè)項(xiàng)目安排了主導(dǎo)部門和協(xié)助部門，但是寫出的協(xié)助部門只是主要的協(xié)助部門，可能本部門也有協(xié)助的責(zé)任。2、部門目標(biāo)的制定要點(diǎn)：Smart原則識(shí)別對公司經(jīng)營目標(biāo)有重要影響的目標(biāo)，不必羅列所有KPI；其它KPI的管理可以放到日常工作中去；目標(biāo)太多，會(huì)失去重點(diǎn)目標(biāo)衡量的SMART原則 Specific目標(biāo)要清晰明確 Measurable目標(biāo)要可量化 Attainable目標(biāo)具挑戰(zhàn)性和可達(dá)性 Relevant組織目標(biāo)要與個(gè)人結(jié)合 Time-table目標(biāo)要有時(shí)程目標(biāo)設(shè)定的手法區(qū)分 層 別決策類別 問題角度設(shè)定分析方法TOP層戰(zhàn)略目標(biāo)從經(jīng)營角度出發(fā)主動(dòng)創(chuàng)造問題目標(biāo)設(shè)定強(qiáng)調(diào)形勢分

7、析 部門層戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)發(fā)現(xiàn)問題和建立解決問題的機(jī)制 目標(biāo)設(shè)定強(qiáng)調(diào)現(xiàn)狀分析基 層作戰(zhàn)目標(biāo)具體執(zhí)行和解決問題 目標(biāo)設(shè)定強(qiáng)調(diào)問題分析3、策略與方法的制定原則：寫策略和方法，避免簡單寫目標(biāo)和愿望要點(diǎn)：有效性：對部門目標(biāo)能形成支持；可執(zhí)行（含資源獲得）：有實(shí)施的基本條件和資源；創(chuàng)新：對比以往的方法有一定的新意，包含對以往方法的綜合應(yīng)用、深化和細(xì)化。分類：分類別分層次表達(dá)策略與方法，基于現(xiàn)狀:具體的改進(jìn)方法來源于現(xiàn)狀的問題調(diào)查要點(diǎn)一：各項(xiàng)措施、方法分開，以利于確定責(zé)任人和時(shí)間節(jié)點(diǎn)要點(diǎn)二：提煉有效的策略和方法只有目標(biāo)分解尚不能保證任務(wù)完成，需要關(guān)注方法和策略要點(diǎn)三：避免只寫出了目標(biāo)和愿望，但具體方法沒有看到要點(diǎn)

8、四：適當(dāng)引入新方法，新思路要點(diǎn)五：分類別、分層次表達(dá)策略與方法1、機(jī)房內(nèi)標(biāo)識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化1-1、工廠內(nèi)標(biāo)識(shí)率提高；1-2、機(jī)房標(biāo)識(shí)方法標(biāo)準(zhǔn)化2、安裝過程標(biāo)識(shí)方法標(biāo)準(zhǔn)化1、工模具的優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化2、安裝方法標(biāo)準(zhǔn)化要點(diǎn)六：思路放寬：關(guān)于如何成本控制的思路公司策略：成本控制要求成本減低3%，降低庫存思路1：就公司要求的庫存降低來考慮降低成本的方法思路2：1、就公司要求的庫存降低來考慮降低成本的方法2、本部門成本發(fā)生在哪些項(xiàng)目上？最大的成本發(fā)生在什么項(xiàng)目上？最具改善潛力的項(xiàng)目是什么？3、從上述問題的答案中尋找改進(jìn)方向確定策略。要點(diǎn)七：現(xiàn)狀調(diào)查是改進(jìn)方法的重要來源雖然對原有文件的回顧也是現(xiàn)狀調(diào)查的一個(gè)方面，但在

9、現(xiàn)場的調(diào)查更可能得到真正的原因，針對原因的措施與策略才能有效。強(qiáng)烈建議大家在策略中更重視現(xiàn)場的調(diào)查，不能只在文件上做文章。4、管理目標(biāo)清晰，能量化、可度量不容易看明白能管理到的是優(yōu)化的數(shù)量管理指標(biāo)：衡量工作結(jié)果的可量化的度量單位，一般是數(shù)量、比率、時(shí)間等。目標(biāo)是具體的數(shù)字。如管理指標(biāo)是差錯(cuò)率，目標(biāo)是1%以下。要點(diǎn)一：資源允許時(shí)，應(yīng)對目標(biāo)作適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)問題1：為什么只對樣板工程實(shí)施？答案1：檢查人力不足，不能全部檢查。問題2：何時(shí)人力充足到能全部檢查呢答案2：按現(xiàn)在檢查方法，人力永遠(yuǎn)都不足。是檢查方法對人力資源要求過高問題3：如何解決檢查方法的問題？資源不足時(shí)先考慮方法的改進(jìn)！5、使用甘特圖明確步

10、驟和時(shí)間進(jìn)度6、課題梳理為什么有課題差距 = 問題 問題就是： 現(xiàn)狀與某基準(zhǔn)的差距基準(zhǔn)現(xiàn)狀效率6、課題梳理選擇課題的原則：對部門目標(biāo)有直接影響的重點(diǎn)和難點(diǎn)選擇方法：上年度的困擾；（采購：芯片供貨能力的提升）未來發(fā)展的需要；（技術(shù)：為顧客提供定制產(chǎn)品）管理方法的提升；（計(jì)劃：與供應(yīng)商聯(lián)合庫存管理）焦點(diǎn)課題推進(jìn)部門月度報(bào)告制定部門月度報(bào)告的要求完整性數(shù)據(jù)化數(shù)據(jù)說明與分析后續(xù)（或下月）措施部門月度報(bào)告的要求完整性 所有被識(shí)別出的管理項(xiàng)目和管理指標(biāo) 部門主導(dǎo)的焦點(diǎn)課題進(jìn)展情況 公司近期（上個(gè)月）布置的工作進(jìn)展 其它本部門認(rèn)為重要的報(bào)告事項(xiàng)下月工作計(jì)劃書面報(bào)告要求完整性，但在匯報(bào)過程中需要考慮詳略得當(dāng)。

11、部門月度報(bào)告的要求數(shù)據(jù)化管理指標(biāo)量化量化的指標(biāo)具有可比性 很多情況下，相對值優(yōu)于絕對值，如不良率優(yōu)于不良件數(shù)； 另外，數(shù)據(jù)量太少也會(huì)導(dǎo)致可比性變差 數(shù)據(jù)須動(dòng)態(tài)表示，單個(gè)數(shù)據(jù)意義不大，難以作出管理上的判定，圖表化尤其是推移圖能較好地反映趨勢變化是否達(dá)成目標(biāo)一目了然，須加入目標(biāo)線與實(shí)際數(shù)據(jù)作對比簡單有效的日常管理工具推移圖的使用 確定管理項(xiàng)目和管理指標(biāo) 數(shù)據(jù)收集方法（數(shù)據(jù)來源、采集時(shí)間） 設(shè)定目標(biāo) 分析趨勢 異常分析與分析說明一切盡在掌握之中部門月度報(bào)告的要求數(shù)據(jù)說明異常說明：數(shù)據(jù)發(fā)生大的變化的原因是什么，無論好壞都需要說明與歷史同期比較的說明與標(biāo)桿比較的說明（目標(biāo)/業(yè)內(nèi)標(biāo)桿/歷史記錄）表現(xiàn)形式：

12、總說與分說數(shù)據(jù)分析剔除不可比的因素層別方法（本部門的原因占比）原因分析（本部門責(zé)任部分分清現(xiàn)象/原因/追根溯源）部門月度報(bào)告的要求措施、方法總結(jié)或方案措施： 針對管理指標(biāo)變差的本質(zhì)原因擬采取的行動(dòng)方法總結(jié)： 變好的管理指標(biāo)是采用了什么方法達(dá)成的方案： 重大改進(jìn)事項(xiàng)的思路、方向、步驟、資源需求等經(jīng)過分析總結(jié)，下月工作計(jì)劃水到渠成。月度述職會(huì)議召開方法傳統(tǒng)方式與推薦方式的差異序號項(xiàng)目原來的方法建議的方法1人員1、各部門主管2、高層同時(shí)出席1、報(bào)告部門主管2、報(bào)告部門主管指定人員3、相關(guān)部門主管4、公司高層2時(shí)間統(tǒng)一在一個(gè)下午各部門全部報(bào)告完畢安排計(jì)劃表，各部門在不同時(shí)間段進(jìn)行報(bào)告3流程1、各部門依