1、任職資格管理 華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷，端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理。重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序的一會就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。 - 堅持從有實踐經驗、有責任心、有技術且本職工作做得十分優秀的員工中選拔、培養骨干。重視后天的學習與進步，重視個人的實際才干的增長。個人永久性的標記（學歷、職稱、社會榮譽）僅僅是個參考。 華為公司總裁 任正非（2001年） 重點人才培養計劃是實現公司持續發展的重要舉措高 低 高 低

2、能力 中 中 重 點 培 養 人 才 重點培養人才分析方法績 效價值定位123明確公司所需要的重要人員選拔流程通過合理的流程分析、選拔重要培養人員系統分析周期性對重要人員發展計劃進行分析，以進一步改進職業發展通道職業階梯高級培訓員 程序經理高級計劃經理項目組長高級商業分析員高級客戶管理高級程序編寫員高級系統檢測員 商業分析員 客戶支持分析員項目經理職業廣度系統應用分析員 II客戶支持專家客戶關系管理專員 計劃經理計劃員 培訓員 I程序編寫員 I系統應用檢測分析員 I系統應用分析員 I高級客戶支持分析員培訓員 II系統應用檢測分析員 II程序編寫員 II 在新型組織中，管理的挑戰在于如何發揮知識

3、工作者的創造力。知識工作者雖然是領薪水的，但不能把他們當作“雇員”，而要把他們當作“義工”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑，他們需要不斷的訓練，需要看到成就。 -彼德.德魯克 任職資格管理HW公司的任職資格體系領導者管理者監督者管理類技術類資深專家專家骨干有經驗者初做者職位族設計HW公司的任職資格體系任職資格管理的邏輯框架基本條件專業能力素質能力能力模型（標準）能力測評模型應用能力測評績效考核MSF評估行為BEI人才盤點與人才庫人員選拔培訓發展人員保留服務營銷一線素質模型總體框架素質能力模型管理素質基礎素質業務素質素質能力專業能力專業能力模型公司知識專業技能 專業知識服務營銷一

4、線專業能力框架專業能力專業能力模型專業技能公司知識專業知識專業技能公司知識專業能力專業知識PPT制作業務系統操作行業知識服務知識客戶知識市場知識銷售知識任職資格標準的三個方面貢獻投入過程產出能力行為任職資格之所以存在是為了實現最終結果；為實現對組織的貢獻，員工必需具備適當的素質能力；在利用素質能力來取得最終結果方面，員工必須通過工作中的行為來完成任務。信息收集與分析：1） 收集歷史數據，分析客戶需求：及時、準確地獲取局方建設計劃和財務資金現狀、資金流向、資金需求及資信狀況，根據網絡現狀以及業務需求趨勢等，對局方的建設計劃進行評估，進行實際需求分析；2） 對客戶欠款狀況（金額、帳齡、歷史付款情況

5、等）進行準確掌握及分析，找出存在的問題點和機會點；3） 競爭對手分析、客戶關系、自身分析、所轄區域市場格局分析：準確地反映客觀現實，指出市場格局形成的主要原因、存在弱點和機會點；市場策劃1） 確定市場目標：在信息收集與分析的基礎之上，進行市場細分，確定我司市場目標，目標明確，立足實際，可操作性強； 2） 確定相應的市場策略：圍繞市場目標，制定合理、可行、針對性強的市場策略；3） 明確目標達成所存在的問題和所需的支持：問題主次分明，將自身解決的問題和需公司解決的問題分別提出；方案制定：1) 確定各項具體任務和時間要求，明確每個步驟的效果評估的標準和方法；2) 設置監控點，確保過程得到有效的控制；

6、3) 需要相關部門配合的事項要明確目標并與相關人員進行溝通；專業技能專業技能的分級定義：技術交流：素質特征冰山模型素質特征冰山模型素質-成功的基礎進行能力與職位的匹配（成果示例）服務營銷一線素質能力模型（成果示例）行為指標能力層級能力主題/元素行為標準測評方法行為測評方法（英）觀 察產 品問 答抽樣證詞紀要BEI訪談的步驟描述你需要什么信息梳理出合適的事件了解一個事件的全貌按照事件進行訪談陳述目標(Opening Remark)銷售市場系統組織氣氛行政制造公司銷售市場招聘模型人力資源部用人部門人力資源部高層管理人員基本任職資格條件專業技能行為素質其他最終人選應用工具簡歷掃描初步面試簡單測試專業

7、測試行為面試測評中心最終面試建立基于素質模型的管理人員招聘和選拔體系培訓課程體系建立的工作原理知識素質技能屬性一屬性三屬性二Skill Building Modules培訓模塊素質能力通用能力專業技能指導分析培訓與員工發展需求, 職業發展規劃新進員工初級管理/技術人員中級管理/技術人員高級管理/技術人員與公司核心價值觀/文化、核心競爭力密切相關的能力綜合技能 (有效的演講、溝通、有效會議等)研發部專業技能銷售市場部專業技能技術支持部專業技能建立分級能力矩陣模式可以幫助公司更為系統化地分析三個層面的培訓需求結合繼任計劃和員工個人發展規劃，分析員工成長的動態培訓需求職位名稱任職者候選者1候選者2合

8、格后備人選候選者1候選者2候選者312年后可能人選現任現狀未來職位任職者現狀 現職位要求 未來職位要求知識教育背景 4 3 4行業知識 4 3 3通用技能計算機 3 2 3網絡 2 2 2英語 2 2 4方言 3 2 2專業技能專業技能1 3 3 4專業技能2 4 3 3專業技能3 3 3 5專業技能4 4 2 3專業技能5 2 3 4專業技能6 3 3 4與繼任計劃和員工個人發展相關的重點培訓需求個人發展計劃繼任計劃主要因素級別一級別二級別三薪資級別(薪資機會)級別市場薪資 + 勝任能力層級(薪資目標)級別貢獻(實際薪資)貢獻最多平均貢獻下層地帶中層地帶上層地帶人力資源管理的新模式 模型 1

9、 KPI獎金 能力工資漲幅 模型 2 模型 3 KPI獎金 能力 工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅任職資格的應用 - 薪酬HW公司公司員工職業發展與激勵任職資格標準開發標準第一次研討會議標桿訪談專家分析第二次研討會議職位梳理及角色分析能力模型設計行為標準設計測評工具設計內部專家組外部顧問資格標準集團公司的業務戰略、關鍵能力、經營目標集團公司訪談：關注對經營產生影響的行為行業數據庫以行為描述表現的專業能力代表行業標桿具有公司特色能力行為標準開發過程任職資格管理與員工加速成長 21世紀最大的管理挑戰就在于，傳統的以西方為代表管理模式已經在應對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強調分析、量化、邏輯、系統的管理方式與人的特征，