1、泓域/口腔醫療設備項目人力資源管理方案口腔醫療設備項目人力資源管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112056707 一、 績效考評主體的確定 PAGEREF _Toc112056707 h 2 HYPERLINK l _Toc112056708 二、 績效考評主體的分類和比較 PAGEREF _Toc112056708 h 3 HYPERLINK l _Toc112056709 三、 績效指標體系的設計要求 PAGEREF _Toc112056709 h 11 HYPERLINK l _Toc112056710 四、 績效考評標準及設計原則 PAGE

2、REF _Toc112056710 h 13 HYPERLINK l _Toc112056711 五、 甄選環節的評估 PAGEREF _Toc112056711 h 19 HYPERLINK l _Toc112056712 六、 人員招聘數量與質量評估 PAGEREF _Toc112056712 h 20 HYPERLINK l _Toc112056713 七、 情境模擬測試 PAGEREF _Toc112056713 h 21 HYPERLINK l _Toc112056714 八、 情境模擬測試的應用 PAGEREF _Toc112056714 h 23 HYPERLINK l _Toc

3、112056715 九、 績效薪酬體系設計 PAGEREF _Toc112056715 h 27 HYPERLINK l _Toc112056716 十、 崗位薪酬體系設計 PAGEREF _Toc112056716 h 28 HYPERLINK l _Toc112056717 十一、 市場薪酬調查的作用 PAGEREF _Toc112056717 h 33 HYPERLINK l _Toc112056718 十二、 市場薪酬調查數據的分析方法 PAGEREF _Toc112056718 h 36 HYPERLINK l _Toc112056719 十三、 員工福利管理 PAGEREF _To

4、c112056719 h 38 HYPERLINK l _Toc112056720 十四、 員工福利計劃的制訂程序 PAGEREF _Toc112056720 h 39 HYPERLINK l _Toc112056721 十五、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112056721 h 43 HYPERLINK l _Toc112056722 十六、 口腔耗材行業概況 PAGEREF _Toc112056722 h 44 HYPERLINK l _Toc112056723 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc112056723 h 45 HYPERLINK l _Toc112056

5、724 十八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112056724 h 46 HYPERLINK l _Toc112056725 十九、 投資方案 PAGEREF _Toc112056725 h 49 HYPERLINK l _Toc112056726 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112056726 h 51 HYPERLINK l _Toc112056727 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112056727 h 52 HYPERLINK l _Toc112056728 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112056728 h 53 HYPERLINK l

6、_Toc112056729 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112056729 h 54 HYPERLINK l _Toc112056730 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112056730 h 55 HYPERLINK l _Toc112056731 二十、 進度計劃 PAGEREF _Toc112056731 h 56 HYPERLINK l _Toc112056732 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112056732 h 56績效考評主體的確定在設計績效考評體系時，選擇正確的考評主體、確保考評主體與考評內容相匹配是一個非常重要的原則。

7、選擇什么樣的考評主體在很大程度上與所要考評的內容相關，同時也影響著考評內容的選擇。確定績效考評主體一般要注意以下三個方面。1、績效考評主體所考評的內容必須基于其可以掌握的情況。如果要求考評者對于其無法看到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效考評的準確性和公正性產生不良的影響。2、績效考評主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解。績效考評主體不但應該了解所評價的內容，而且對于該職位的工作內容也應該有一定程度的了解。員工的任何職務行為都是基于實現一定職責任務目的，并不是孤立的行為。缺乏對職位的了解往往可能作出以偏概全的判斷。3、有助于實現一定的管理目的。員工的直接上級往往是最

8、重要的考評主體，因為員工的直接上級應該對員工的職務工作履行監督和指導的職能。在這種情況下，直接上級可以通過績效考評者的身份更好地了解、監督并控制員工的績效表現，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現團隊或部門的整體工作目標。績效考評主體的分類和比較（一）績效考評主體的含義和分類1、考評主體的含義。績效考評主體有廣義與狹義之分。廣義上的績效考評主體既包括組織內部被考評者的上級、同級和下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益相關者。特別是在采用360度考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進行考評，從這一意義上看，被考評者也是績效考評主體之一。狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評

9、價的人，可分為組織內部的考評者與組織外部的考評者。內部考評者包括被考評者的上級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應商、分銷商等利益相關者。在績效管理體系設計與運行的過程中，績效考評主體的選擇和確定，就是要回答“誰負責考評誰”的問題，即根據企業績效管理的要求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。2、績效考評的分類。績效考評根據所選擇的考評主體不同，可以作出以下區分。（1）上級考評。在大多數組織中，上級考評是最常用的考評方式。研究表明，目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且比較熟悉考評的內容。同時對于直接上級而言，績效考評

10、作為績效管理的一個重要環節，為他們提供了一種監督和引導員工行為的手段，從而可以幫助他們促進部門或團隊工作的順利開展。如果直接上級沒有進行績效考評的權力，將會削弱他們對下屬的控制力。另外，績效管理的開發目的與員工的上級對其進行培訓與技能開發的工作是一致的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓制度相結合，從而充分發揮這兩種人力資源管理制度的行為引導作用。總之，直接上級在觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占據著最有利的位置，同時也承擔了更多的管理責任。因此，對于管理者的考評者培訓往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。（2）同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進行考評，這

11、里的同級不僅包括考評對象所在團隊或部門的成員，還包括其他部門的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并且與考評對象經常有工作聯系。研究表明，同級考評的信度與效果都很高，同時同級考評還是工作績效的有效預測因子。另外，一位員工的同事對他的考評可以有效預測出此人將來能否在管理方面獲得成功。這是由于同級經常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。例如，他們會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級與員工接觸的時間畢竟有限，員工總是會在上級面前顯示他最優秀的方面，而他的同事卻總能看到他真實的表現，這是同級考評最有意義的地方。此外，使用同級作為考評主體來補充上級考評，有助于形成關

12、于個人績效的綜合意見，并且幫助人們消除偏見，促使考評對象更好地接受績效考評的結果，以及整個績效考評系統和績效管理系統。但是，反對同級考評的人指出，使用同級考評可能會出現一些特殊的問題。例如，布雷夫認為，同級考評有效的環境并沒有經過系統研究，他特別對同級考評結果用于獎勵（如晉升）提出了疑問。同時，當績效考評的結果與薪酬和晉升等激勵機制結合得十分緊密時，同級之間會產生某種利益上的沖突，從而影響業已形成的良好工作氛圍。另外，同級之間的個人關系也可能影響績效考評的可信程度，人們經常擔心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復；一些人對與其私交較差的同事進行績效考評時，往往會不考慮其績效而給予較低的

13、考評；同級考評中可能會存在相互標榜的問題，即所有同事都串通起來，相互將對方的工作績效考評為較高的等級（3）本人考評。有些企業在進行工作績效考評時，還采用員工自我考評法（通常是與上級考評結合起來使用）。自我考評的理論基礎是班杜拉的社會認知理論，這一理論包括自我目標設定、對目標執行的自我監控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業績進行考評，并采取必要的措施進行改進。另外，提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發等方面變得更加積極和主動，重視員工參與和發展的管理者認同并歡迎自我考評。但是，大多數研究都表明，

14、員工對他們自己的工作績效作出的考評一般總是比他們的上級或同事對他們所作出的績效考評等級要高。例如，一項研究顯示，當員工被要求對自己的工作績效進行考評時，所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么將自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍，而那些總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候往往是低于一般績效水平的。由直接上級和員工自己同時進行工作績效考評的做法有可能會導致矛盾的出現，這種情況應該得到管理者的重視。即使企業沒有正式要求員

15、工進行自我績效考評，在工作績效考評面談的過程中，員工本人也同樣對自己的工作有自己的考評，而且員工的自我考評往往比上級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產生考評結果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有針對性的行為引導。例如，可以通過本人考評找出下級與上級之間意見不一致的地方，鼓勵員工反映出他們的優缺點，幫助上級進行更有建設性的績效面談，并促使員工更好地理解上級給予的績效建議。（4）下級考評。下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理風格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強調管理者提高

16、管理技能的考慮。很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬在對他們進行考評時實施報復，這也就是為什么現在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對“事”進行考評，其考評的結果信度通常會較低由于下級考評與傳統的自上而下的管理方式相背，同時擔心下屬考評會削弱管理者的權力，因而真正采用這種考評方式的組織不多。如果企業想把下級考評導入績效考評系統，充分發揮下級考評的積極作用，要注意三個方面，即參與管理、考評者匿名以及具體的考評內容。讓員工參與考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看法的過程，員工觀察某些行為指標的能

17、力往往比管理者強，因此下級考評不僅是對管理者的考評，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而在決策時考慮這種意見。匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進行考評時，必然會想到這種考評對他們的威脅，他們擔心對主管的低績效進行誠實考評會受到主管的譴責和報復。在這種情緒下，僅僅匿名仍然不夠，下屬還應感到“人數上是安全的”。也就是說，小團體不適合采用下屬考評的方法；只有、數超過一定數量時，人們才會認為講真話是安全的。下屬從未做過主管們所做的工作，他們經常想當然地認為管理者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作，當然也就不了解管理者是否應該做某件事，更談不上考評他們做得好與壞，因此

18、對下屬考評的結果要進行合理分析和應用。總之，下屬考評在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有利于提高管理質量和培育良好的工作氣氛，因此越來越多的組織讓考評對象的下級以不署名的方式參與對他們上級的績效考評。下級考評在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現。另外，在各類組織診斷中，來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內體現組織的績效狀況。因此，對員工進行廣泛的問卷調查成為了解組織管理狀況的重要手段。即使員工并沒有作為日常績效考評工作的考評主體，企業管理者在日常管理工作中也不應該忽視來自員工的意見。進行不定期的員工調查已經成為許多企業的日常工作。（5）客戶和供應商考評。在一些組織中，了解員工工

19、作情況的外部利益相關者也成為績效考評的主體之一。最常見的做法就是將客戶和供應商納人考評主體之中。這種做法主要是為了解那些只有特定外部人員才能夠感知的績效情況，或通過引人特殊的考評主體引導考評對象的行為。例如，在服務行業中，以客戶作為考評主體對那些直接面對客戶的服務人員進行績效考評，可以更多地了解他們在實際工作中的表現。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關鍵影響因素，這類組織通過將客戶作為考評主體來引導員工行為，促進員工更好地為客戶提供服務。績效具有多維性的特點，不同主體必然由于視角不同而對同一工作績效的印象不同。通過上面的分析可知，各種考評主體并不是相互孤立、相互排斥的，同時使用多種考

20、評主體是可能的，要保證績效考評的客觀性和公正性，應當選擇多視角的績效考評方法。使用多種主體進行績效考評必然具有單一主體進行績效考評所無法具有的許多優點，但是一個包含各種身份考評者的考評系統自然會占用更多的時間，費用也較高。（二）不同考評主體的比較多年來，人們對工作的理解發生了一定的變化。傳統的績效管理方法強調員工完成上級布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同。因此，由上級作為績效考評中最重要的考評主體，向員工提供績效反饋信息并考評員工的工作情況就很有意義。但是上級并不是唯一重要的考評者，也不是對員工進行考評的唯一考評主體。對管理者而言，下屬也是非常重要的

21、績效反饋信息來源，他們能夠對管理者在其實現管理職能中的績效表現提出寶貴的意見。另一種信息來源就是員工本人，他們對自己的績效表現也會有一定的考評和看法。此外，一個員工的行為也可能對其他員工造成影響。在進行績效管理和考評時，應當考慮這種相互作用和依存關系，以避免員工只關心完成自己的工作而影響別人的工作或不與他人合作的情況發生。所以，員工也需要獲得來自平級同事的績效反饋和信息，以便使他們成為更好的團隊成員。以上四個績效反饋的主體-上級、下屬、自己和同事-都是組織內部的成員。實際上，在組織外部還有一些群體能夠提供有價值的績效信息，如客戶和供應商等利益相關群體。客戶是使用組織產品和服務即輸出物的人，一個

22、組織只有獲得客戶的認同，才有可能成功。因此，有些組織把客戶的反饋也作為考評員工的一個方面。而供應商為企業生產提供原材料，至少對與供應商打交道的員工來說，供應商也能夠提供有價值的績效反饋信息。績效指標體系的設計要求在指標體系的設計過程中，需要按照考評規律的原則，遵守指標設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構建組織評價指標體系。根據績效管理的內涵和結構，可以從工作業績、工作態度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內容中選擇有代表性

23、的指標組成指標體系。（二）關鍵性要求企業的績效指標是在對企業戰略目標進行分解的基礎上產生的，但由于戰略分解產生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業戰略的實施具有決定意義，就會使企業的戰略實施產生偏差。因此，必須通過對企業戰略、流程和價值鏈分析，確定關鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產生類似“暈輪效應”的績效考評偏差，影響考評結果的準確性。（四）合理性要

24、求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法收集到準確的數據，或收集到的數據不能客觀真實地反映組織管理的現狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩定而科學的數據來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數據真實性的基礎上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。績效考評標準及設計原

25、則標準就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量和更好地發揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向對比，找出自己的優勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創造出新的業績。有些人認為，企業只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了

26、，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業要不要制定統一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，則企業既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1）定量標準。即用數量作為標度的

27、標準，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。（2）定性標準。即用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。（1）類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質上與定性標準中以數字符號為標度的標準相同。（2）等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。（3）等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的結果不一定能夠相加。（4）比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數學中隸屬系數作為標度的標準。這

28、類標準基本上適用于所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標準的形態可分為靜態標準和動態標準。（1）靜態標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數（已賦予權重）分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若

29、干個等級。隸屬度標準。即以隸屬函數作為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。（2）動態標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規范化。情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關系出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉化為分數。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標

30、準行為進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。（1）絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。（2）相對標準。即將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標準的設計

31、原則1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應當達到準確量化的要求，凡是能量化的考評指標，應盡可能使用數量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，較多，為10分，”很多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數量要合理，不宜過多或太少，控制在3

32、-9級為宜。2、先進合理的原則。考評標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評標準不但要反映企業單位的生產技術經濟和管理水平，還應當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標準水平應當反映出企業在正常的生產技術組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經過努力可以接近或達到，極少數的人可能達不到的水平。一般情況下，應以多數員工（70%80%）能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則。績效考評標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評者素質

33、結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛這一類崗位，其考評標準應當是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲到或早退（如對其發生次數作出嚴格限定）。4、簡明扼要的原則。績效考評各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業性很強的術語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產生誤解和歧義，從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。甄選環節的評估甄選環節的評

34、估，主要是指對采用的各種甄選方法的信度與效果進行評估。在招聘實踐中，企業最常用的甄選方法有面試、無領導小組討論等。這些甄選方法的有效性可以通過計算甄選方法的信度和效果指標來評估。效果是指招聘的有效性，即用人單位對應聘者真正測到的品質、特點與其想要測到品質、特點的符合程度。招聘結束后立即精確計算招聘方法的效果是較為困難的。因此，有的時候，效果評估還要等待一段時間以后再進行。信度與效果評估是對招聘過程中所使用方法的正確性與有效性進行的檢驗，這無疑會提高招聘工作的質量。信度和效果是對測試方法的基本要求，只有信度和效果達到一定水平的測試，其結果才適合于作為錄用決策的依據，否則將誤導招聘人員，影響其作出

35、正確的決策。（一）面試方法的評估招聘人員應該回顧招聘環節的面試環節，主要從以下幾個方面評估面試方法的有效性。1、提問的有效性。所提問題是否可以得到有效結論，該結論是否對錄用決策具有重要的參考價值。2、面試考官是否做到有意識避免各種心理偏差的出現。在面試過程中面試考官應該有意識避免面試當中可能出現的各種心理偏差。評估者可以設計一個評估表，請面試考官根據自己所經歷的面試過程，進行自我評價面試考官面試行為評價表。心3、面試考官在面試過程中對技巧使用情況的評價。評估者同樣也可以采用上述方法進行評價。通過給面試考官設計一個評估表格請其根據對面試過程行為的回憶，進行自我評價。人員招聘數量與質量評估企業通過

36、對各類人員招聘數量情況的統計指標進行評估，可以分析在員工數量上滿足或不滿足需求的情況，查明具體產生的原因，有利于找出招聘活動中的薄弱環節。同時，通過人員招聘數量與招聘計劃進行比較，也能為人力資源規劃的修訂提供依據。而人員招聘質量評估是對員工的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評估，它是對招聘工作成果與方法的有效性檢驗的另一個重要方面。人員招聘質量評估既有利于改進招聘方式和方法，又能為企業員工培訓開發、績效評估等人力資源管理項目提供重要的信息和依據。情境模擬測試（一）情境模擬測試的概念情境模擬測試是一種非常有效的人員選拔方法，是根據被測試者可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，

37、將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被測試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力等綜合素質。（二）情境模擬測試的特點這種方法由于將應聘者放在一個模擬的真實環境中，讓應聘者解決某方面的一個“現實”問題或達成一個“現實”目標，因而較容易通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質，比較適合在招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但是，這種測試方法設計復雜且費時耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。情境模擬測試與筆試和面試方法相比，主要是針對被測試者明顯的行為、實際的操作以及工

38、作效率進行測試，重點測試項目是指在那些書面測試（如智力測試與心理測試）中無法準確測試的被測試者的領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創造能力、語言表達能力、決策能力等。（三）情境模擬測試的分類根據測試內容的不同，情境模擬測試可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試等。其中，語言表達能力測試，側重于考察語言表達能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試等；組織能力測試，側重于考察協調能力，如會議主持能力測試、部門利益協調能力測試、團隊組建能力測試等；事務處理能力測試，側重于考察事務處理能力，如公文處理能力測試、沖突處理能

39、力測試、行政工作處理能力測試等。這些素質也是現代管理人員必備的要求。（四）情境模擬測試的優點1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，這樣企業就可能得到最佳人選。2、由于被測試者被置于其未來可能任職的模擬工作情境中，而測試的重點又在于實際工作能力。因此，通過這種測試而選拔出來的人員往往可直接上崗，或只需經過有針對性的簡短培訓即可上崗，從而為企業節省大量的培訓費用。情境模擬測試的應用情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。各個企業可以根據自己的實際情況，自行設計一些情境模擬題目進行測試。情境模擬測試的方法有很多，如公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發言、

40、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法有三種。（一）公文處理模擬法公文處理模擬法又稱公文筐測試，它是經過多年實踐檢驗的一種有效管理人員的測評方法。1、發給每個應試者一套文件匯編（由15-25份文件組成）包括下級呈來的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復、規定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至所在社區的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這些文件經常會出現在管理人員的辦公桌上。2、向應試者介紹有關的背景材料，然后告訴應試者，他現在就是這個崗位上的任職者，全權負責處理所有公文材料。要使應試者認識到，他現在不是在做戲。他現在是名副其實的當權者，要根據

41、自己的經驗、知識和性格在給定的時間內解決問題。他不能說自己將如何去做，而應是真刀真槍地處理每一件事。由此，每個應試者都要留下筆記、備忘錄信件等，這是每個應試者工作成效的最好記錄。3、最后，將處理結果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評。通常不是定性式的給予評語，而是就某些維度逐一定量式地評分（常用五分制）。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向和信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如加上創造思維能力、工作方法合理性等。總之，應當將應試者的崗位勝任能力與遠程發展的潛質作為測評的重點。為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真與

42、準確，應以企業的存欄文件、記錄、函電、報告及現場調查收集的信息作為素材來提煉加工。這些素材有些是已經被實踐證明的經驗和教訓，有些則是各種信息和條件大部分具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施。文件的處理難度與重要性也各不相同。同時，文件中應有足夠信息才能作出合理決策，一般還附有該單位企業結構系統圖、有關人員名單及當月的日歷等，以供參考。（二）無領導小組討論法無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組一般由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰作為主持討論的組長，也不布置議題與議程，只是發給一個簡短案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個或數個待決策和處理的問題，以引導小組展開

43、討論。這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應該坐在哪個位置上，般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以使每個座席的位置具有同等的重要性。在小組討論的過程中，考官只是在會場的一隅旁觀靜聽，即使出現冷場、僵局的情況，甚至發生爭吵，考官也不會出面干預，令其自發進行。最后的測評過程是由幾位考官對每一個應試者進行評分。根據每人在討論中的表現及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業管理能力、人際協調能力、自信、創新能力、心理承受力等。應注意的是，這些素質和能力是通過應試者在討論中所扮演的角色（如主動發起者、指揮者、鼓動者、協調者等）的行為來展現的。

44、（三）角色扮演法角色扮演法是一種主要用以測評應試者人際關系處理能力的情境模擬測試法。它要求應試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理問題，借此可以了解應試者心理素質和潛在能力。在這種活動中，主考官設置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應試者扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過對應試者在不同人員角色的情境中表現出來的言語和非言語行為及行為的有效性進行觀察和記錄，并對行為的有效性進行評定，從中測評其相關素質。【注意事項】心理測試是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。它是指通過系列手段，將人的某些心理特征數量化，以此來衡量應試者的智力水平和個性方面差異的一種

45、科學測量方法，其結果是對應試者的能力特征和發展潛力的一種評定。在應用各種心理測試的方法時，應當注意達到三點基本要求。1、要注意對應聘者的隱私加以保護。應聘者的各項能力、人格特征和興趣特征屬于應聘者的個人隱私。在未征得應聘者同意之前，不能公布應聘者的心理測試結果。如果應聘者未通過心理測試，招聘人員應該將測試結果報告退還給應聘者。2、要有嚴格的程序。從心理測試的準備到心理測試的實施，以至于最后心理測試結果的評判，都要遵循嚴格的程序來進行。負責人必須經過專業的心理測試培訓，必要時可請專業人員協助工作。3、心理測試的結果不能作為唯一評定依據。這種評定結果根據單位的具體情況不同，在單位決策時參考的程度不

46、同。心理測試可以和面試、筆試等方式同時進行，結合多種方法，作出客觀評價，不能將心理測試作為唯一的評定依據。績效薪酬體系設計績效薪酬屬于高激勵薪酬，薪酬數額會隨著既定績效目標的完成而變化。員工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量、利潤額以及對企業的其他貢獻。績效薪酬體系將員工個人或者團體的業績與薪酬相連，根據績效水平確定薪酬，使薪酬的支付更具有客觀性和公平性，同時有利于企業提高生產率、改善產品質量、增強員工的積極主動性等。績效薪酬在現實運作中也有不少缺點：對員工行為和成果難以進行準確的衡量，在績效考核體系指標設置不合理的情況下，容易使績效薪酬流于形式，可能導致更大的不公平；績效薪酬設計不合理，

47、績效薪酬會演變為一種固定薪酬，人有份；績效薪酬制度多以個人績效為基礎，這種以個人為中心來獲得獎勵薪酬的制度不利于團隊合作，而與團隊績效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數較少、強調合作的組織。績效薪酬連接了人力資源管理中兩個非常敏感且至關重要的部分-薪酬管理和績效管理。績效管理中的績效評估體系和績效評估結果對績效薪酬具有決定作用。績效薪酬體系的核心內容在于績效評估。績效評估是一個系統的工作過程，包括評估內容、評估標準、模式選擇、結果運用等。崗位分析和職位評價、績效管理、薪酬管理都是人力資源管理系統的重要組成部分，彼此聯系，相互支撐。績效薪酬體系的設計程序如同崗位薪酬體系的設計過程，只不過它是以工作績效

48、為分析、評價對象，根據績效的完成程度決定薪酬的高低。在績效薪酬設計前，要充分考察企業的性質和特征、發展階段、企業文化和員工需求等要素，以使績效薪酬能與企業戰略、內外環境保持一致性。崗位薪酬體系設計崗位薪酬體系是根據每個崗位的相對價值來確定薪酬等級，通過市場薪酬調查來確定每個等級的薪酬幅度。這種薪酬體系的基本思想是：不同的崗位有不同的相對價值，相對價值越高的崗位對企業的貢獻就越大，因而就應該獲得較高的報酬。實行崗位薪酬體系的企業，要求崗位說明書清楚明晰、組織環境穩定、工作對象比較固定。設計崗位薪酬體系的關鍵在于科學合理地確定能夠反映崗位相對價值的因素、指標和權重，并對每個崗位所包含的價值進行客觀

49、評價可見，崗位薪酬體系以崗位評價為基礎。這種薪酬體系的優點非常明顯：不僅容易實現同崗同薪，凸顯公平性，也便于按崗位進行系統管理，管理成本較低。當然，這種崗位薪酬體系也為員工的發展規劃出一條清晰的路線，從一定意義上來講，也有助于員工的發展。但是，這種過于清晰的、單一化的晉升路線卻忽略了員工的個性特征，所以，也容易錯誤地引導員工盲目追求崗位的晉升，從而影響員工個入職業生涯的發展。特別是那些技術類的員工，一旦達到一定的崗位，就再也沒有上升的空間了。這種薪酬體系的不足還表現在另外兩個方面：一是崗位薪酬體系直接與崗位掛鉤，忽視同崗位可能存在的績效差異，可能會挫傷許多員工的工作熱情和積極性；二是崗位薪酬體

50、系屬于高穩定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得比較強的安全感，但它缺乏對員工有效的激勵，還在一定程度上加劇了組織缺乏靈活性崗位薪酬與組織結構、崗位設置、崗位特征密切相連，實質上是一種等級薪酬。崗位薪酬體系首先要對每個崗位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，根據評估結果將崗位分成不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干個綜合價值相近的崗位，再經過市場薪酬調查來確定適合本企業的薪酬水平，按職位的權重對應不同的薪酬等級，從而形成“薪酬金字塔”。這種薪酬體系的設計要以企業戰略為導向，以符合國家法律規定為底線要求，力求在形式上體現內部公平性和外部公平性、在效果上體現對外的競爭性和對內的激勵性。一

51、般來說，崗位薪酬體系的設計包括八個步驟。1、環境分析。環境分析就是要通過調查分析，了解企業所處內外環境的現狀和發展趨勢，它是薪酬設計的前提和基礎。環境分析是一項復雜而重要的工作。說它復雜是因為企業所處的環境非常復雜，不僅包括經濟社會生活水平、國家政治法律、產業政策、勞動力供求、失業率等因素構成的外部環境，還包括企業的性質、規模、發展階段、企業文化、組織結構、工作特征、員工素質等因素構成的內部環境。而且，每一種環境因素又處于一種動態的發展過程之中。這就要求企業不僅要清楚這些環境因素的現實狀況，還要根據各自變化的規律對其未來的情況作出準確預測。環境分析是崗位薪酬體系設計的首要步驟，它為后面幾個步驟

52、提供了重要的基礎性材料，所以環境分析的質量直接影響到薪酬策略的選擇、工作分析以及崗位評價等重要過程的工作質量。一個好的薪酬體系必須表現出與環境之間的動態適應性所以，環境分析關系到企業薪酬目標的實現。尤其對于那些處在創業期的企業，能否準確分析和預測環境，不僅關系到能否吸引和留住人才，更決定著企業的發展命運。2、確定薪酬策略。薪酬策略是有關薪酬分配的原則、標準和有關薪酬總體水平的政策、策略。在對組織環境進行系統分析的基礎上，通過對薪酬體系設計的必要性和可行性、激勵重點和設計目標的分析論證，得出怎樣的薪酬策略才符合企業的實際情況和企業戰略的要求。3、崗位分析。崗位分析是全面了解某一特定工作的任務、責

53、任、權限、任職資格、工作流程等相關信息，并對其進行詳細說明與規范的過程，是人力資源管理最基礎的活動之一，能為招聘、培訓、績效考核、薪酬設計提供依據。崗位分析一般通過問卷調查法、參與法、觀察法、訪談法、關鍵事件法、工作日志法等獲取相關崗位信息，并據此編制包含該崗位基本信息、工作環境、任職資格等內容的崗位說明書，從而為確定每個崗位的相對價值提供重要的依據。4、崗位評價。崗位評價就是在通過工作分析獲取相關崗位信息的基礎上，對不同崗位工作的難易程度、職權大小、任職資格高低、工作環境優劣、創造價值多少等進行比較，確定其相對價值的過程。在薪酬體系設計中，崗位評價可使特定崗位的相對價值得以公示，為薪酬等級的

54、劃分建立基礎，體現薪酬分配的公平性原則。另外，通過崗位評價可以明確不同崗位的等級、所屬系統以及各個崗位之間的聯系，確定各個崗位的地位和作用，形成組織崗位結構。常用的崗位評價方法有排序法、歸類法、因素比較法、計點法、海氏評估法等。5、崗位等級劃分。通過崗位評價，企業可以得出組織不同崗位的價值的大小，從而為組織確定崗位結構奠定基礎。崗位結構設計的一個重要方面就是崗位等級劃分。等級劃分的數目受組織的規模和工作性質的影響，沒有絕對的標準。一般來說，等級數目少，薪酬寬度大，員工晉升慢，激勵效果差；等級數目多，崗位層次多，管理成本就會增加。可見，薪酬等級與組織結構密切相關。薪酬等級的確定必須考慮組織的結構

55、因素。寬帶薪酬就是種與企業組織扁平化相適應的薪酬模式。6、市場薪酬調查。如果說崗位評價解決了薪酬內部公平性問題，那么外部競爭性就需要通過市場薪酬調查來解決。市場薪酬調查主要就是通過收集、分析市場薪酬信息和員工關于薪酬分配的意見、建議，來確定或者調整企業的整體薪酬水平、薪酬結構、各具體崗位薪酬水平的過程。市場薪酬調查已成為企業薪酬戰略實施的有效工具。通過調查，企業更加明確薪酬的發展趨勢，不斷調整和優化薪酬結構和水平，以提高企業薪酬的競爭力和員工的滿意度。7、確定薪酬結構與水平。市場薪酬調查的目的就是為企業確定薪酬結構和薪酬水平提供參考。薪酬結構是薪酬體系的骨架，有廣義和狹義之分。狹義的薪酬結構是

56、指同一組織內部不同崗位薪酬水平的對比關系，廣義的薪酬結構還包括不同薪酬形式在薪酬總額中的比例關系，如基本薪酬與可變薪酬、福利薪酬之間的不同薪酬組合。薪酬水平是指組織整體平均薪酬水平包括各部門、各崗位薪酬在市場薪酬中的位置。8、實施與反饋。薪酬體系設計完成之后，必須制度化、標準化，成為企業薪酬管理制度，然后通過實施才能實現薪酬的戰略及目標。在正式實施之前，企業要對將要實施的薪酬結構、水平、形式進行必要的宣傳，并且注重和員工特別是中層人員進行有效溝通，以廣泛征求意見，為薪酬制度的實施做好充分準備。市場薪酬調查的作用對于大多數企業來說，特定崗位的薪酬水平都是在直接或間接進行的薪酬調查的基礎上確定的。

57、盡管在大多數場合，薪酬調查旨在確定基準崗位的薪酬水平，其他崗位的薪酬水平可以根據其相對價值和基準薪酬水平加以確定。開展薪酬調查，不但有利于企業了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構和薪酬水平以及薪酬的支付情況，幫助企業及時調整自己的薪酬策略乃至整個公司的戰略方向，還對企業實現效率、公平、合法的薪酬管理目標具有重要的促進作用。從某種意義上說，特定企業的勞動力成本及其產品的競爭性，在很大程度上受到薪酬市場調查數據準確性的影響。企業薪酬調查具有以下幾個方面的作用。（一）為企業調整員工的薪酬水平提供依擔在市場競爭的條件下，大多數企業都會定期調整自己的薪酬水平，而調整的依據一般包括社會消費水平和生活成本

58、變動、員工的績效改善、企業的經營狀況與支付能力變化、競爭對手薪酬水平的調整等。特別是在后面的這種情況出現時，企業尤其需要通過薪酬調查來了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的薪酬調整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。（二）為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎過去，企業比較重視內部崗位的評價，主要是根據內部崗位評價的結果確定不同崗位之間的工資差距。而企業外部的薪酬調查，其主要作用在于為企業總體薪酬水平的確定提供重要的參考依據，它對企業內部不同崗位之間的薪酬差距并無太大的影響。但是，現在許多企業利用薪酬調查，對企業崗位評價的有效性和合理性再一次作出評估。假如企業根據崗位評價的結果

59、，將某兩種崗位并入同一薪酬等級，但是市場調查的結果卻顯示這兩種崗位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業就會對自己的崗位評價過程進行重新檢查，不排除單獨設立個新的薪酬等級。同時，一些企業逐漸從以崗位為基礎的薪酬體系向以人員為基礎的薪酬體系轉移，企業就會更依賴于市場薪酬調查，以控制其薪酬水平，確保公司的薪酬制度對外具有更強的競爭性。（三）有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢由于薪酬調查中所要了解的數據并不僅僅限于薪金工資方面的單一信息，它通常還包括獎金、福利、長期激勵、休假等各種福利以及加班時間、各種薪酬計劃等方面的信息，甚至包括其他企業的員工流動率、加薪頻率等，因此，企業可以借此了解某些新型的薪酬管

60、理實踐在企業界的實施情況，這就有助于企業自己作出判斷是否有必要順應潮流，實施某種新的薪酬策略或管理模式。例如，寬帶薪酬設計是一種比較新的薪酬管理模式，企業可以通過薪酬調查了解本行業或本地區有多大比例的公司以及什么樣的公司。采取了這種新模式，它們的實施效果如何，自己是不是也應該采用這種新模式等。（四）有利于控制勞動力成本，增強企業競爭力面對產品市場的激烈競爭，很多企業都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要武器。特別是對于那些市場競爭壓力比較大的企業，如零售業、服務業等行業，勞動力成本是決定企業競爭優勢的一個重要方面。因此，這些企業都會高度關注競爭對手的勞動力成本。企業可以利用薪酬調查數據，對競爭對