1、.：.；關(guān)鍵績效目的KPI體系導(dǎo) 入 手 冊著作權(quán)人：白崇賢教授亞洲企管顧問集團(tuán)總裁壹、前言在澳大利亞的國家公園里，有一個(gè)問題不斷困擾著公園管理員，袋鼠總是能從圈養(yǎng)它的圍欄里跑出來。管理員不得已將圍欄進(jìn)展了加高處置，可是袋鼠依然跳出來逃脫掉。不論管理員再如何加高圍欄，袋鼠一直不受限制，進(jìn)出自在。管理員很疑惑，這里公園里的長頸鹿說話了：“他就是把圍欄加高到米，它照樣可以出去。“是何緣故，他快說？管理員問道。“由于他的圍欄加得再高，可是他的門就從來不鎖。長頸鹿一語道破天機(jī)。這是一個(gè)非常有趣的寓言，它從管理實(shí)際的角度所表達(dá)的哲理無疑是深化的。圍欄代表了制度，門就是考核。制度訂得再完善、再精細(xì)，假設(shè)不

2、進(jìn)展真實(shí)有效的考核，同樣是廢紙一堆。正所謂“工欲善其事，必先利其器。建立起完備的管理制度，只能意味著他們完成了第一步，更為關(guān)鍵的還是與制度親密相關(guān)的業(yè)績考核的有效實(shí)施機(jī)制建立KPI考核體系是“把門鎖好，是管理制度的制度。所謂KPIKey Performance Index即“關(guān)鍵績效目的，它是市場經(jīng)濟(jì)實(shí)際的運(yùn)用，是人性化管理的杰出表達(dá)！企業(yè)競爭優(yōu)勝劣勝，創(chuàng)新與蛻變才是迎向勝利的不二法門，而變革是勝利的關(guān)鍵。一、變革開場從工資人力資源績效管理改動切入，而KPI考核體系PO正是人力資源績效管理的真正中心：職務(wù)崗位(Position)職責(zé)管理目的(objective)薪酬制度(payment)績效考

3、核(Performance)管理二、為什么要進(jìn)展績效考核與管理一企業(yè)部門光有明確的崗位責(zé)任但不能由當(dāng)事人及主管逐月加經(jīng)績效考評，那么員工表現(xiàn)將趨向被動消極，使壞的員工越變越壞，好員工又會逐漸被壞員工同化的情形出現(xiàn)。二處在企業(yè)微利競爭的不尋年年代，企業(yè)再也沒有讓員工反復(fù)犯錯(cuò)的本錢，怎樣經(jīng)過考評，對表現(xiàn)佳者加薪獎(jiǎng)勵(lì)；表現(xiàn)差的降薪處分，已是新一代企業(yè)必需運(yùn)作之課題。三經(jīng)過個(gè)人目的(Objective)由整體團(tuán)體目的分解而來的過程，使部門主管及員工個(gè)人都有目的非達(dá)成不可之切身感及緊迫感，進(jìn)而使員工對公司目的從過去不明了，或者老不關(guān)懷的情況變?yōu)楦e極以及更關(guān)懷，從而將公司目的、部門目的與個(gè)人目的的績效表

4、現(xiàn)、薪資高低獲得完全掛鉤的境界，促使員工全力以赴自動達(dá)成義務(wù)，做到人力自動化，以求更公平、公開、公正用人的管理最高境界，亦即：決議薪資待遇進(jìn)展績效考評評價(jià)設(shè)定每人崗位責(zé)任目的、方案考核結(jié)果每月表現(xiàn)調(diào)整職務(wù)及變動薪資三、怎樣進(jìn)展KPI關(guān)鍵績效考核目的管理一為什么KPI是全套績效管理的中心？！俗語說得好：“擒賊先擒王，打蛇打七寸亦即：原理“抓大放小的運(yùn)用，企業(yè)對一個(gè)人表現(xiàn)考核方式很多，有度考核、平衡計(jì)分卡考核和傳統(tǒng)憑印象式考核，但皆不理想，惟有抓住關(guān)鍵績效考核目的KPI-Key Performance Index才干真正讓人才出來，讓混日子的打工心態(tài)消除。由于有了KPI關(guān)鍵績效目的的考核體系之后，

5、每個(gè)人任務(wù)目的更明確，上下左右互動關(guān)系更親密，能做到事事有人管，人人都管事的疏而不漏的地步。更由于員工一理有了切身感表現(xiàn)好壞與考績有關(guān)，當(dāng)月考績優(yōu)劣又與當(dāng)月薪水有關(guān)，就會逼出潛能，耐住壓力向目的挑戰(zhàn)，不再喊難喊累，組織績效自然躍升，個(gè)人成就感亦會遭到一定和尊重，使主管做主管應(yīng)該做的事授權(quán)，部屬不斷從任務(wù)中鍛煉本人的人才才干，從而得到公司與員工個(gè)人的雙贏。二怎樣進(jìn)展KPI績效考核？即注重結(jié)果又注重過程；即注重?cái)?shù)量化又注重特性化之考核每月日以前，主管指點(diǎn)部屬提出下個(gè)月任務(wù)方案或目的。員工當(dāng)事人及上二級主管就公司上層要求達(dá)成之義務(wù)，轉(zhuǎn)化本錢人及本部門各員工之KPI目的工程值如本錢要降低%以上，消費(fèi)或

6、業(yè)績成標(biāo)率要提升%以上，不良率控制在.%以下等即從Q消費(fèi)與效力質(zhì)、量C本錢、費(fèi)用、D效率、交期進(jìn)度、M出勤率S平安、衛(wèi)生各接口加以定位，此部分占當(dāng)月考績總分之分亦即為結(jié)果導(dǎo)向與數(shù)量化之考核。主管配合度考核：由部屬與主管就行為面進(jìn)展互動考評，此部分占當(dāng)月考績總分分亦即為過程導(dǎo)向與特性化之考核。IE提案及上下游互動知識管理防錯(cuò)提示單考核：由下一工程就上一工程提供之產(chǎn)品或效力進(jìn)展程度及垂直方式之考核，以做到三不運(yùn)動“不接不良品、不做不良品與不傳不良品之杰出管理境界，讓業(yè)務(wù)關(guān)系人有權(quán)就上一工程這缺失開單糾正而開單人得獎(jiǎng)，被開單人第一次免受罰，完全尊重人性，然后KPI小組將各提示單上企業(yè)內(nèi)部電子網(wǎng)公告欄

7、以提示其它部門留意，從而到達(dá)知識管理目的，此部分每開一單得.分，依序累算加分。最高為分統(tǒng)計(jì)前列分?jǐn)?shù)，進(jìn)展列等杰出、優(yōu)、甲、乙上、乙、乙下、丙、丁，凡不服上二級主管核定之分?jǐn)?shù)，可以上訴人評會斷定。三怎樣將考績等級與當(dāng)月薪資掛鉤？！將員工每人薪水切成二片，一片為固定薪由推進(jìn)初期占薪資的%逐漸轉(zhuǎn)化成%；另一片為變動薪，由初期占%逐漸擴(kuò)增為%以符合人性之切身利益。依考核等級結(jié)果換算員工當(dāng)月之變動薪凡杰出乘以.倍，優(yōu)等乘以.倍，甲等.倍，乙上.倍，乙等.倍，乙下.倍，丙等.倍，丁等倍加以增減變動薪額。四、特別闡明：一各部門非直接人工即文員以上行政管理、營銷、消費(fèi)、研發(fā)人員等皆可適用；而直接人工可直接用計(jì)

8、件、計(jì)日加減消費(fèi)效率或質(zhì)量加扣分而得。二前述KPI目的考核占%分亦可提升至%分依企業(yè)之需求調(diào)整之。三KPI導(dǎo)入最好由顧問師配合導(dǎo)入，以防止發(fā)生不用要之妨礙或困擾，尤其在推進(jìn)前宜應(yīng)配合舉行企業(yè)文化共識活力營及管理才干提升課程MTP才干保證效果。貳：怎樣導(dǎo)入績效管理與KPI考核體系一、目的為貫徹“公司運(yùn)營目的，由各部門/層級/職稱位加以展開，積極達(dá)成之瞬息萬變主、自律管理理念，經(jīng)由目的責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核主管配合度表現(xiàn)考核知識管理防錯(cuò)提醒案等三種考核方式，由人評會綜合評定后，與從業(yè)人員各個(gè)人之薪資掛鉤，以調(diào)動崗位任務(wù)積極性，達(dá)成客戶稱心、同仁樂意、老板得意之三意運(yùn)營境界，特制定本方法。二、適

9、用對象一本公司員工，除.項(xiàng)外，皆一體適用之二凡計(jì)件論酬之操作工均不適用本方法。三、KPI考核體系導(dǎo)入精神：根據(jù)的“DMAIC的法那么的運(yùn)用一DDEFINE清楚定義，界定崗位職責(zé)范圍二MMEASURE明確的量測、評價(jià)方式、方法、公式或要求三AANALYSIS勇于找出問題、分析問題、定位肇事來源四IIMPROVE大膽改善各項(xiàng)流程、去除肇因妨礙五CCONTROL要盡全力相互督導(dǎo)并控制流程、不再肇因惹事，以達(dá)防錯(cuò)措施之目的四、考核作業(yè)時(shí)間一設(shè)定階段：每月-日為員工本人自訂及日為上級直接主管或指定之權(quán)責(zé)人員審訂下月考核目的、目的值之規(guī)定時(shí)間，并于日送各部門之KPI小組聯(lián)絡(luò)員即收發(fā)窗口轉(zhuǎn)上二級主管確認(rèn)核定

10、后，以各部門窗口人員送人力資源部KPI小組。如遇有爭議于每月日下班前轉(zhuǎn)由各部門上二級主管為委員，由總經(jīng)理批派總監(jiān)級主管一人為主席組成之“KPI人評會終審確定之。每月日開會(二)考評階段：每月日為自行核算經(jīng)直接主管- 日確認(rèn)上月各項(xiàng)目的數(shù)據(jù)之規(guī)定時(shí)間，并應(yīng)于日前送由人資部匯總轉(zhuǎn)上二級主管核定后填入當(dāng)月考核表中，并據(jù)以核算該員應(yīng)得之工資。各方如有爭議應(yīng)屬例外事項(xiàng)，得由人力資源部聚集相關(guān)案件于每月日召集人評會評定之。(三)核定階段：每月日為人事評議委員會(以下簡稱人評會，由上二級主管及總經(jīng)理指定之相關(guān)總監(jiān)級以上主管一人組成)進(jìn)展終審評核作業(yè)時(shí)間。五、作業(yè)方式、管理重點(diǎn)與評定步驟：(一)目的責(zé)任(KP

11、l)考核：()KPI目的值設(shè)定填報(bào)j及審定任務(wù)流程橫向之上二級主管組成之人評會對員工自訂與上一級、上二級主管審定的較大差別進(jìn)展裁定。人力資源KPI小組對各部門提交的員工“目的責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表進(jìn)展審核并分別轉(zhuǎn)送上二級主管核定處置。員工上一極主管審核員工自訂的“目的工程、“計(jì)算公式或要求、“目的值后分別在“審訂、“比重和“主管審訂欄予以簽署或填制。員工編制本人“目的責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表中的“目的工程、“計(jì)算公式或要求、“目的值自訂欄。()每月-日，員工向上級主管提交本人目的責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表(一式三份)方案訂定：A.在擬訂目的責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表過程中，被考核

12、之個(gè)人必需留意作好以下事項(xiàng)：充分展開公司部門目的，不可有落差(要與公司及部門各月度之目的及預(yù)算相結(jié)合)。分析了解本身實(shí)績及弱點(diǎn)、缺失，以據(jù)實(shí)訂定(做不到的事不能列入)。上期之落差在本期應(yīng)設(shè)法列入方案中追補(bǔ)。明確預(yù)定任務(wù)工程、完工段落(可查核點(diǎn))及預(yù)訂完工日期。應(yīng)達(dá)成目的之時(shí)間安排。就能夠發(fā)生問題點(diǎn)與主管討論、并提出有效之處理對策。授權(quán)事項(xiàng)與范圍，應(yīng)明確清楚。需求其它單位或上級支持事項(xiàng)以及上級交辦事項(xiàng)(必需以書面方式開立)以力求責(zé)任歸屬之明確化(如交辦單請辦單簽呈單聯(lián)絡(luò)單)。B、設(shè)定方案目的必需遵照“SMART原那么：Sspecific (明確化)、simplification(簡單化)、sys

13、tem(系統(tǒng)化)。M-measurable (可量測、可測評的)。Aachievable(可達(dá)成的)。R-relevant(可上下目的相串連的)、response(可反響的)、reward performance (可報(bào)答績效的)。T-timely(有時(shí)間性的)。C.方案目的工程之填寫要點(diǎn)：留意每句開頭須以動詞為首，并應(yīng)以結(jié)果而非過程導(dǎo)向文句填寫，如多用“完成、提交等文字，不可用督導(dǎo)、匯總、統(tǒng)計(jì)等過程性文字。留意每句話內(nèi)涵措辭之信、達(dá)、雅(明確定義)程度，如“完成作業(yè)、“元月日完成。應(yīng)設(shè)立完全明確化之目的直=基準(zhǔn)值(如)+勉強(qiáng)(可接受)值(如天)=(l延誤天數(shù))。對報(bào)告書類之目的值應(yīng)思索訂兩項(xiàng)

14、考核要素：如延誤天次數(shù)；返工件(次)數(shù)。對報(bào)表類之目的值應(yīng)思索訂兩項(xiàng)考核要素：如延誤天次： 失(誤)漏件(次)數(shù)。目的值之失誤件(次)數(shù)中，凡屬戰(zhàn)略性類文字(如數(shù)據(jù)、單位稱號)均不可失誤必需)。()員工目的責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表中之重要或普通目的義務(wù)，經(jīng)直接主管指定轉(zhuǎn)入KPI之工程為-項(xiàng)。()在每位員工目的責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表中還應(yīng)加上必要之兩個(gè)其它工程，即扣除已列入而未轉(zhuǎn)入KPI之當(dāng)月任務(wù)目的義務(wù)(其計(jì)算公式或要求為：末完成件數(shù)：其目的值自訂為項(xiàng))各級交(請)辦事項(xiàng)(其計(jì)算公式或要求為：未完成件數(shù)：其目的值自訂為()在個(gè)人責(zé)任考核表內(nèi)目的值之設(shè)定過程，當(dāng)事人與主管之自訂與審訂目

15、的值存有差別或爭議時(shí)，應(yīng)在調(diào)整要點(diǎn)闡明欄由直接主管加留意見并在字段內(nèi)簽名，以利上二級主管核定之參考。()在個(gè)人責(zé)任考核表目的值之比重欄，由直接主管依當(dāng)事人當(dāng)月義務(wù)之重要性予以評選訂定(如分之)，并須向當(dāng)事人闡明評選原由，以加強(qiáng)雙方任務(wù)中之默契感。闡明：直接主管評選訂定(分之幾)時(shí)，應(yīng)充分考量該方案或工程之a(chǎn)重要性b價(jià)值性c急迫性d困難度進(jìn)展較客觀之評選給分。(凡愈重要、愈有價(jià)值、愈急迫，比重要愈高；愈難辦而非要完成不可時(shí)比重可高，但很困難，沒有絕對完成把握時(shí)，那么KPI比重可稍予降低，以為宏觀及微觀之有效調(diào)控，始符鼓勵(lì)之原意。()員工直屬主管對員工提交的目的責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表于每月-

16、日進(jìn)展審訂后經(jīng)部門KPI小組聯(lián)絡(luò)員匯總提交上二級主管評定后轉(zhuǎn)交人力資源部KPI小組收存?zhèn)浒浮?)人力資源部KPI小組對各部門匯總提交的員工目的責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表進(jìn)展審核后視以下情況分別處置。A.對不符合KPI要求的以部門匯總后退回，并敦促該部門重新填報(bào)。B.對符合KPI要求但員工個(gè)人自訂與上一級主管及上二級主管審訂出現(xiàn)較大差別的，于當(dāng)月日提交上二級主管組成之人評會予以裁定。() 上二級主管之人評會將裁定的員工目的責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表前往人力資源部KPI小組收存。()人力資源部就一次性符合或經(jīng)、兩項(xiàng)處置后符合KPI要求的員工目的責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表分別處置。“人力資源部

17、聯(lián)存盤人力資源部，其它兩聯(lián)以部門匯總，經(jīng)部門KPI聯(lián)絡(luò)員窗口收發(fā)后前往各部門由員工本人及其上一級主管分別存檔。()KPI得分之核定：在經(jīng)總管理處或人評會正式終審上月完成之責(zé)任前，考核表第一聯(lián)應(yīng)由接受考核之個(gè)人自行保管，于月底將考核期間相關(guān)之?dāng)?shù)據(jù)自行記錄，并于每月日自評呈報(bào)業(yè)績資料及責(zé)任考核表予上級主管，其在日于KPI考核表目的值實(shí)得欄評定得分。確認(rèn)后將資料交人資部KPI小組匯總后，呈交人評會或相關(guān)上二級主管核定。(如個(gè)人當(dāng)月未做或未經(jīng)核定KPI目的者，該月個(gè)人KPI成果以零分計(jì)算)。闡明：標(biāo)責(zé)任(KPl)考核之KPI值設(shè)定后應(yīng)進(jìn)展心得感受反響(角色扮演)做法：要讓參與當(dāng)事人真正感受與設(shè)定前之優(yōu)

18、劣比較。如KPI值設(shè)定后即可深化領(lǐng)會：()目的比過去更明確。()任務(wù)條理更明晰。()將完成時(shí)間完全界定，杜絕任務(wù)拖延或延誤情形。()每人必需背責(zé)任，任務(wù)較自覺進(jìn)展，不再被動依賴主管指示，主管也可因此減少跟催時(shí)間，而能更進(jìn)一步做任務(wù)改善之思索。()主管少花時(shí)間在正常管理的監(jiān)視任務(wù)，而將之移位異常事件之處置和預(yù)防措施的思索。()任務(wù)可以保質(zhì)，保量及時(shí)而準(zhǔn)確地完成。(二)主管配合度(表現(xiàn))考核：()當(dāng)事人“自評(每月日)。由員工本人依“表現(xiàn)考核評分基準(zhǔn)(項(xiàng))逐項(xiàng)自我評分，且需在“自我評價(jià)及建議欄中將特優(yōu)(分)或特差(分)之緣由作出闡明并簽名確認(rèn)。并在每月日下班前呈給直接主管。(為防止無謂爭議，直接主

19、管平常對屬員之表現(xiàn)應(yīng)記載其特優(yōu)及特劣之事例，以快速評價(jià))()主管“審核(每月日)：直接主管應(yīng)就其部屬上月之表現(xiàn)，根據(jù)“評分基準(zhǔn)和平常優(yōu)劣記錄進(jìn)展評分，且需填寫“綜合考核意見(就其異常表現(xiàn)進(jìn)展緣由表達(dá))。()每月日，直接主管必需安排時(shí)間，單獨(dú)與部屬進(jìn)展“績效懇談，重點(diǎn)應(yīng)就雙方評分之差別部分交換意見，找出共同認(rèn)可的評價(jià)評分；假設(shè)遇雙方不能達(dá)成一致意見之工程，主管需在“合評內(nèi)打上“V， 留待上二級主管于每月日最后終審評定，經(jīng)評定后上二級主管應(yīng)找具爭議之雙方當(dāng)事人溝通其評定理由，但應(yīng)特別留意要給直接主管留下臺階(即由上二級主管向直接主管懇求，為了鼓勵(lì)部屬能否將此項(xiàng)分?jǐn)?shù)上調(diào)一級，讓直接主管當(dāng)面承諾，才不

20、致有毀掉直屬主管在部屬心目中之尊嚴(yán)和位置，同時(shí)做個(gè)順?biāo)饲榻o當(dāng)事人)闡明：雙方“合評(績效懇談)演練演練目的：調(diào)氣總結(jié)調(diào)整。演練重點(diǎn)：就雙方差別部份進(jìn)展意見交流及懇談。演練要領(lǐng)：a.主管應(yīng)以平常記錄部屬之優(yōu)劣事跡情形向部屬闡明差別緣由。b.主管應(yīng)設(shè)法讓雙方面談氣氛輕松愉快(須留意面談座位安排)。(主管位置部屬位置)或或() () () ()上二級主管“核定(每月日) 上二級主管將項(xiàng)表現(xiàn)考核之得分合計(jì)后，乘以評選.即為該員之表現(xiàn)考核分?jǐn)?shù)，并登載于評定欄后加以簽名確認(rèn)，即告完成，并將考核表原件經(jīng)窗口送至人力資源部KPI小組登記。(三)知識管理防錯(cuò)提示單之開立、受理與處置流程：()知識管理防錯(cuò)提示單

21、開立之時(shí)機(jī)：直接主管對部屬任務(wù)質(zhì)量(Q)與任務(wù)時(shí)效(D)有嚴(yán)重缺失出現(xiàn)時(shí)，得對部屬開立防錯(cuò)提示單，每開立一張主管得.分，部屬第一次免受扣罰。凡與業(yè)務(wù)或任務(wù)流程相關(guān)聯(lián)之上下游體系中，遇有肇因之妨礙出現(xiàn)，下一工程人員得向上一工程經(jīng)辦人員開單，除己列入公司獎(jiǎng)懲規(guī)定需扣點(diǎn)外，第一次對方當(dāng)事人得免扣罰，而開單人得一分，其主管得.分。()知識管理防錯(cuò)提示單開立之對象及限制： 當(dāng)事人不得向直接主管開單。 非業(yè)務(wù)或任務(wù)流程相關(guān)之人員不得向各流程之經(jīng)辦人員開單。 開單人不得向肇因流程之最高主管開單。 開單人如開單理由不夠充分，被人評會斷定開單不成立時(shí)，將被倒扣一倍之總考績分?jǐn)?shù)(如人評會無法斷定對錯(cuò)時(shí)，那么雙方當(dāng)

22、事人均免受罰)。()開單及雙方主管與人評會斷定互動流程：提示人在發(fā)現(xiàn)對方有錯(cuò)誤現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)于事發(fā)小時(shí)內(nèi)開立三聯(lián)式提示單(經(jīng)送主管簽字確認(rèn))，第三聯(lián)自存；另二聯(lián)(一、二聯(lián))交本部門KPI小組聯(lián)絡(luò)員，在收發(fā)文簿上登記，并在個(gè)小時(shí)內(nèi)由該部門聯(lián)絡(luò)人員將其中第二聯(lián)送交人力資源部建檔備案(可用Email)，并將第一聯(lián)經(jīng)過被開單人之部門KPI小組聯(lián)絡(luò)員(窗口)登記收文后交當(dāng)事人簽收。被提示當(dāng)事人應(yīng)于文到一小時(shí)內(nèi)向主管通報(bào)或提出爭辯理由。被提示當(dāng)事人如無異議，那么提示動作即予成立，被提示人在其主管于第一聯(lián)簽字確認(rèn)后，經(jīng)部門窗口(登記)送交開單人確認(rèn)，并由窗口(登記)轉(zhuǎn)送人力資源部登記立案以加扣雙方考績分?jǐn)?shù)。

23、被提示當(dāng)事人如有異議，應(yīng)即填列異議理由(可附加附件)經(jīng)主管確認(rèn)后，交該部門KPI小組聯(lián)絡(luò)員(即窗口)登記于收發(fā)文簿，轉(zhuǎn)送人力資源部登錄， 提交每月日召開之公司一級主管(總監(jiān)級)組成的人評會斷定。人評會于每月日開會，需通知雙方當(dāng)事人及主管(或授權(quán)之代理人)到場備詢，并陳說理由后即先行退席，由人評會投票決議，并將結(jié)果由人力資源部KPI小組主辦人員通知雙方當(dāng)事人后，依提示單規(guī)定加扣雙方考績分?jǐn)?shù)。(四)人評會綜合評核：()人評會受理人(即人資部KPI小組)在受理考核文件之目的責(zé)任考核表，個(gè)人表現(xiàn)考核表，知識管理防錯(cuò)提示單后，應(yīng)在每月日匯總，送交人評會評議。()人評會應(yīng)依組織規(guī)程(如附件)召開，采取職務(wù)

24、逃避方式，凡屬“責(zé)任考核與“主管配合度考核之評議由上二級主管組成；凡屬“防錯(cuò)提示單和IE提案單之評議由總管理處擔(dān)任召開，并由公司各部(處)一級主管(總監(jiān)級)組成評議委員，以公平、公開、公正之原那么，評定各員各項(xiàng)考核結(jié)果，并記錄于月考績表后，送交人力資源部KPI小組或人事單位登錄及核算變動薪資，進(jìn)展薪資發(fā)放及相關(guān)人事作業(yè)。六、綜合考績與變動薪核算：(一)人力資源部應(yīng)依以下方式核算變動薪：()綜合考績得分=責(zé)任考核分?jǐn)?shù)(總分值分)+表現(xiàn)考核分?jǐn)?shù)(總分值分)+知識管理防錯(cuò)提示分?jǐn)?shù)(分，依實(shí)踐獎(jiǎng)罰單及IE提案單計(jì)算)。()綜合考績依以下規(guī)范核計(jì)等級及應(yīng)得倍數(shù)： N 考績分?jǐn)?shù) 考績等級 變動薪倍數(shù) l

25、分以上 A 杰出 . 分 A 優(yōu)等 . 分 A 甲等 . 分 B 乙上 . 分 B 乙等 . 分 B 乙下 . 分 C 丙等 . 分以下 C 丁等 備注 考績分?jǐn)?shù)假設(shè)遇有小數(shù)點(diǎn)時(shí)，以四舍五入方式處置之()個(gè)人考核薪(即變動薪)=變動薪基數(shù)應(yīng)得倍數(shù)(二)變動薪基數(shù)依相關(guān)規(guī)定核定核計(jì)：()凡依規(guī)范工資表計(jì)薪者，變動薪基數(shù)依規(guī)范工資表列占%為基準(zhǔn)。()凡業(yè)務(wù)/銷售人員有提成獎(jiǎng)金者；以提成之%或上月原薪資總和之%作為變動薪基數(shù)。(由部主管依實(shí)踐情形一致規(guī)定，并通知人資部KPI小組)()規(guī)范工資總額=根本薪(占%)+加給(%)+津貼(占%)+考核薪(占%)()規(guī)范工資總額，每年由運(yùn)營決策會議決議，得視實(shí)

26、踐情形調(diào)整根本薪與變動薪(考核獎(jiǎng)金)之比率。七、其他：本方法中相關(guān)之根本薪等級架構(gòu)表(依條件、資歷核定基準(zhǔn))，各項(xiàng)加給等級架構(gòu)表(主管+任務(wù)十年資+特業(yè)加給)及各項(xiàng)津貼(住房、交通、保險(xiǎn)津貼)由人力資源部另行規(guī)范訂定之。有關(guān)綜合考績得分等級比例如有必要得依表列分?jǐn)?shù)經(jīng)董事長同意在特定期間(如月內(nèi))以打折方式優(yōu)惠員工(如甲等原為分降為分)作為核算等級之根據(jù)。八、特別事項(xiàng)闡明：董事長或被授權(quán)之總經(jīng)理有權(quán)對各部門肇因于主管考核不力，致使部門考核分?jǐn)?shù)普遍偏高，而顯有不公時(shí)，得酌予提高其等級門坎(即在核定該部門績效時(shí)，全面打)折，以維持部門間之平衡)。KPI績效管理考核制度執(zhí)行之重點(diǎn)闡明必需依六規(guī)范差“D

27、MAIC法那么與平衡計(jì)分卡及“SMART原那么訂定落實(shí)之。一、理念必先達(dá)成共識，本考核制度才易推行：.各崗位有其應(yīng)擔(dān)任任，必先加以確定(D)。.這些責(zé)任經(jīng)由KPI(重點(diǎn)責(zé)任目的)加以公開化與明確化。.經(jīng)過量化的目的值必需是才干所及的必達(dá)目的(否那么應(yīng)歸入理想而非目的).各員應(yīng)確實(shí)研讀“績效考核與變動薪核給方法，了解其意圖與作法。二、制度執(zhí)行應(yīng)掌握以下要領(lǐng)：.公司與員工以及上司部屬間要建立相互尊重、互置信任的根底，這些根底宜思索以下事項(xiàng)：()多獎(jiǎng)少罰，多鼓勵(lì)，多一定，少指摘，少罰扣。()目的值要有高度可行性，即經(jīng)適當(dāng)努力可以達(dá)成者(不能強(qiáng)逼部屬或刻意放水)。()上級主管在方案過程中應(yīng)先傾聽部屬的

28、問題點(diǎn)，加以必要指點(diǎn)及支持。執(zhí)行過程要了解其困難，協(xié)助部屬達(dá)成目的，在本質(zhì)上得到較高的待遇回饋。(應(yīng)就各項(xiàng)任務(wù)方案或任務(wù)內(nèi)容提列項(xiàng)作為KPI考核目的，但方案工程經(jīng)列入KPI內(nèi)考核時(shí)對原列方案工程即不須加計(jì)比重及考評，以免反復(fù)計(jì)算)。()部屬必需了解上級的意向，謙虛接受指點(diǎn)，確實(shí)把握權(quán)責(zé)權(quán)限與分寸，如有超出既定職權(quán)范圍的情事必需呈報(bào)，以示尊重。()上司應(yīng)以身作那么，確實(shí)守法，凡法有未周到或與現(xiàn)狀不符或規(guī)范錯(cuò)誤時(shí)，應(yīng)循程序修正后公布實(shí)施。有追溯性之必要者宜事先聲明，以降低員工不用要的波折和反彈。.制度的建立要認(rèn)清以下現(xiàn)實(shí)：()企業(yè)是最復(fù)雜的有機(jī)體組合，交互影響運(yùn)營良劣，所以公司總體資源要得到最大發(fā)

29、揚(yáng)及平衡開展，必需先有運(yùn)轉(zhuǎn)之章法。這些章法一方面是表達(dá)公司愿景和價(jià)值觀的企業(yè)文化，另一方面應(yīng)是經(jīng)由明確化出來的制度加以導(dǎo)引。()公司營運(yùn)必需隨著外在大環(huán)境的變化與公司生存、以及未來開展的客觀性需求力求 創(chuàng)新，因此制度本身宜能彈性運(yùn)用，才不致將人管死，變成組織機(jī)能的僵化。()凡對應(yīng)建立而尚未建立之制度所能夠呵斥的考核上負(fù)面影響，各級主管應(yīng)站在企業(yè)整體立場，委婉向部屬闡明，并應(yīng)喚起每位員工對企業(yè)競爭優(yōu)勝劣敗的危機(jī)認(rèn)識。()推進(jìn)KPI制度要因現(xiàn)實(shí)需求(根據(jù)現(xiàn)實(shí)的管理)，所以人資部成立KPI小組并增添人手以求完善乃屬必然。KPI執(zhí)行前應(yīng)集思廣益建立共識；執(zhí)行中那么應(yīng)質(zhì)量到位彼此兼顧；執(zhí)行后再行逐漸完善

30、。切記不可因小失大，挫傷組織氣氛，或妄圖完美而曠日廢時(shí)，甚至猶疑不定不敢去落實(shí)行動(要知有行動才會產(chǎn)出成果的道理)及(學(xué)騎腳踏車總會跌倒的；不能因跌倒而不敢騎它)。()任何制度皆應(yīng)逐漸的、繼續(xù)的加以完善，更要從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)、修正。(知識管理的防錯(cuò)防漏提示措施與強(qiáng)化，是企業(yè)身處微利時(shí)代不得不做的降低本錢手段，所以全體員工應(yīng)予完全了解和充分尊重配合)。()發(fā)現(xiàn)艱苦缺失應(yīng)立刻反響、商定對策，如企業(yè)內(nèi)部資源缺乏時(shí)，應(yīng)思索援用一切可用的外力(顧問)或外部資源。()制度不是萬能丹：但沒有制度卻萬萬不能，所以支持制度等同于遵守紀(jì)律，非上下一致支持不可(當(dāng)員工守紀(jì)律就不需求層層控制；當(dāng)思索有紀(jì)律就不需求官僚制度

31、的約束；當(dāng)行動有紀(jì)律就不需求過多的監(jiān)控)。()能讓一個(gè)平凡人做出不平凡的事只需靠制度，并以制度為執(zhí)行之加速器，從優(yōu)秀變成杰出的組織。()任何制度的合理化過程必先經(jīng)由熱烈討論、總結(jié)而得，所以任何制度的扎根和成敗須經(jīng)過三心結(jié)合三意加以整合而得(即高層主管要能關(guān)懷過程；中堅(jiān)干部要有推進(jìn)耐心；全體員工要有執(zhí)行的自信心)缺一不可。()任何制度之落實(shí)應(yīng)注重事務(wù)流程和核決權(quán)限之合理規(guī)劃，并將流程中能夠的肇因和妨礙一一去除，始易運(yùn)轉(zhuǎn)。九、附件 任務(wù)方案零售請辦信息搜集匯總表(KPI) 目的責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表(KPI) 主管人員表現(xiàn)考核表(KPI) 非主管人員表現(xiàn)考核表(KPI) 知識管理防錯(cuò)提示單(

32、KPI) 任務(wù)改善提案單(KPI) 重要事項(xiàng)交請辦內(nèi)(外)部聯(lián)絡(luò)單(KPI) 每月考績匯總表(KPI) KPI收文登記處置簿(KPI) KPI發(fā)文登記處置簿(KPI) KPI各項(xiàng)信息文件收發(fā)文登記總表(KPI) 客戶訂單受訂及業(yè)績預(yù)估表(KPI-) 每月報(bào)表控制匯總表(KPI-) 主管人員表現(xiàn)考核評分基準(zhǔn)(KPI) 非主管人員表現(xiàn)考核評分基準(zhǔn)(KPI) 目的責(zé)任中心各項(xiàng)獎(jiǎng)懲評選闡明與規(guī)定(KPI) 人事評議委員會會議規(guī)程(KPI) KPI實(shí)施細(xì)那么(KPI) KPI考核目的與內(nèi)稽內(nèi)控重點(diǎn)工程匯總表(KPI 文書作業(yè)與檔案管理重塑辦公室文化(KPI)部門別 月任務(wù)方案零售請/辦信息搜集匯總表責(zé)任

33、部門： 姓名： 職務(wù)位： 設(shè)定時(shí)間： 評定時(shí)間：工程項(xiàng)次預(yù)定任務(wù)目的或要求工程目的值權(quán)重應(yīng)協(xié)助單位應(yīng)完成單位完成時(shí)間產(chǎn)生文件文件提供單位總經(jīng)理定評定本部門重要目的自主管理對上流程控制目的向上管理對下流程控制目的向下管理備注此文件由總經(jīng)理匯總+統(tǒng)計(jì)列出重要排序比重，以交辦單發(fā)布各部門。文件編號：KPI- 月份目的責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表A責(zé)任部門： B職稱位： C姓名： D生效日期： 年 月 日起一個(gè)月NOKPI指工程針權(quán)重自訂目的值轉(zhuǎn)KPI審訂設(shè)定值調(diào)整闡明核定比重實(shí)踐達(dá)成情況實(shí)得上二級核定重要目的義務(wù)設(shè)定評定主管審訂設(shè)定評定普通目的義務(wù)自訂設(shè)定評定其它工程備注評定闡明：文件編號：KPI-

34、 PAGE 31 目的責(zé)任中心主管人員綜合才干表現(xiàn)考核表責(zé)任部門 職(稱)位 姓名 工號 考核年度 年 月工程考核要項(xiàng)評分規(guī)范 評 分最 后得 分.優(yōu)甲乙丙丁自評主管合評評定管理能力.指點(diǎn)才干.企劃才干.判別分析才干.對部屬教育/考核才干.本錢管理才干企業(yè)文化.刻苦耐勞精神.任務(wù)責(zé)任心.自動積極上進(jìn)心.追根究底企圖心知能.專業(yè)才干及任務(wù)表現(xiàn).吸收新知識速度溝通協(xié)調(diào).溝通協(xié)調(diào)力.談判壓服力.自動協(xié)調(diào)配合他人任務(wù)志愿才干 操守.儀容態(tài)度表情.品德言行表現(xiàn)合 計(jì)綜評合考核語(由直接主管針對上述考核工程中之特優(yōu)(分或分)部分或異常情況進(jìn)展綜合評價(jià))主管簽名： 上二級主管最終評定員 工自 我評 價(jià)針對上

35、列各考核工程中，較為特殊分或分之部分，就其特殊情形或?qū)据^有奉獻(xiàn)的任務(wù)、達(dá)成情形、效益分析等作詳細(xì)闡明，以闡明上司(可以反面增列闡明文字)。自評簽名： 得分簽名表單編號：KPI- 目的責(zé)任中心非主管人員表現(xiàn)考核表責(zé)任部門 職稱位 姓名 工號 考核年度 年 月份項(xiàng)目考核要項(xiàng)評分規(guī)范 評 分最 后得 分.優(yōu)甲乙丙丁自評主管合評評定工作效率.任務(wù)才干/質(zhì)量.任務(wù)量飽和度.任務(wù)效率.發(fā)明與進(jìn)取表現(xiàn).分析判別準(zhǔn)確度企業(yè)文化.刻苦耐勞精神.任務(wù)責(zé)任心.自動積極上進(jìn)心.追根究底企圖心知能.專業(yè)知識/技藝.吸收新知識精神溝通協(xié)調(diào).溝通協(xié)調(diào)才干.談判闡明才干.配合或協(xié)助他人志愿操守.儀容態(tài)度表情.品德言行表現(xiàn)

36、合 計(jì)評語綜合考核(由直接主管針對上述考核工程中之特優(yōu)(分或分)部分或異常情況進(jìn)展綜合評價(jià))主管簽名： 上二級主管最終評定員工自我評價(jià)針對上列各考核工程中，較為特殊(分或分)之部分，就其特殊情形或?qū)据^有奉獻(xiàn)的任務(wù)、達(dá)成情形、效益分析等作詳細(xì)闡明，以壓服上司(可以反面增列闡明文字)。自評簽名： 得分簽名表單編號：KPI- 目的責(zé)任中心知識管理防錯(cuò)提報(bào)單 提報(bào)日期： 月 日 人資部受理編號： 字第 號受文者單位KPI小組提示人單位KPI小組姓名登記文號姓名登記文號主要提報(bào)現(xiàn)實(shí)表達(dá)：應(yīng)包含明確之時(shí)間、地點(diǎn)、情況以及相關(guān)人、人證簽名： 可另加附件提報(bào)單位主管意見簽名： 被提示人原由表達(dá)：應(yīng)真誠面對

37、友善之提示，表達(dá)不實(shí)經(jīng)舉證得受倒扣一倍之處分 簽名：可另加附件被提報(bào)人主管意見 簽名： 缺 失判 定嚴(yán)重缺陷 主要缺陷次要缺陷 細(xì)微缺陷雙方主管或人評會簽章說 明本提報(bào)單一式三聯(lián)被提報(bào)人一聯(lián)一聯(lián)經(jīng)雙方當(dāng)事人主管簽認(rèn)后轉(zhuǎn)人力資源部匯總依作業(yè)流程處置提報(bào)人自存一聯(lián)。流程需經(jīng)各窗口之KPI小組收、發(fā)、登記。提報(bào)成案加減分規(guī)定：基于多獎(jiǎng)勵(lì)少罰扣之人性化原那么凡主管對部屬開單時(shí)，同一事件第一次主管加記.分，部屬免扣分。第二次主管加.分，部屬扣分。凡下游單位或權(quán)責(zé)單位向上游單位或相關(guān)部門及人員開出提示單時(shí)，該開單人本人應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)分，其主管獎(jiǎng)勵(lì).分；而被開提示單人減分，其主管減.分。以上加減分?jǐn)?shù)，尚須根據(jù)以下情

38、況彈性調(diào)整之。A次要缺陷依上式加減分.倍B主要缺陷依上式加減分.倍C嚴(yán)重缺陷依上式加減分.倍當(dāng)月第一次受開罰單，除已列入“目的責(zé)任中心各項(xiàng)獎(jiǎng)罰評選闡明與規(guī)定中之情節(jié)外，當(dāng)事人得免受罰，而開單人那么可得分定等級缺陷由公司一級主管組成“人評會，每月日前召開一次，由總副經(jīng)理擔(dān)任主席，人力資源處部派員擔(dān)任記錄，并將其評議結(jié)果造冊交人力資源部，供各部門KPI小組成員計(jì)算各部門及人員工資之根據(jù)，并轉(zhuǎn)送財(cái)務(wù)部門核算員工當(dāng)月之工資。表單編號：KPI-目的責(zé)任中心個(gè)人IE任務(wù)改善提案單提案部門： 主管確認(rèn)： 人資部受理編號： 提案人姓名： 工號： 提案送件時(shí)間： 應(yīng)改善部門： 主管確認(rèn)： 本年累計(jì)提案： 件改善

39、主題起止時(shí)間月 日至 月 日提案時(shí)間年月日配合人員(應(yīng)改善人員)()現(xiàn)況分析由提案人填()改善方法由提案人填()預(yù)期結(jié)果由提案人填()可行性分析(執(zhí)行改動部門填)結(jié)論A屬艱苦創(chuàng)新型案B屬主要改善型案C屬普通改良型案提案部門主管確認(rèn)及提案相關(guān)權(quán)責(zé)部門之主管填寫()需配合措施(執(zhí)行改善部門填)核示總經(jīng)理人資部KPI( IE)小組應(yīng)改善部 門主 管提 案部 門主 管會簽意見實(shí) 際 改 善 成 果 說 AIE 委員會價(jià) 值 認(rèn) 證B改善部門填確認(rèn)改善創(chuàng)利金額C人資部KPI小組財(cái)務(wù)部總經(jīng)理批示核算獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金復(fù)核年月日備 注本提案可向本人提案，亦可向相關(guān)部門及業(yè)務(wù)相關(guān)人員提案。本提案單為一式三聯(lián)。本提案單經(jīng)

40、相關(guān)部門主管依本表結(jié)論欄中A級、B級、C級評價(jià)后即各加考績、分。提案人作成一式三聯(lián)，經(jīng)主管簽名確認(rèn)后，送KPI小組登記受理，本人自存一份，另將二份送人資部轉(zhuǎn)改善部門簽收，并于改善后提報(bào)IE及人資部KPI小組核算獎(jiǎng)金。表單編號：KPI-重要事項(xiàng)交/請辦/內(nèi)(外)部聯(lián)絡(luò)單 編號NO. 交辦單 請辦單 聯(lián)絡(luò)單承辦結(jié)果反響發(fā)件部門發(fā)件人已完成未完成(概略及緣由闡明如下)收件部門收件人交/請辦/聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)：原由：核準(zhǔn)人簽字月日簽發(fā)人簽字月日簽收承 辦 人承辦人主管發(fā)件日期月日應(yīng)完成日期月日實(shí)踐完成日期 月 日結(jié)果確認(rèn)承辦人主管簽字承辦人簽字收 發(fā)文字號交辦人主管簽字交辦人簽字表單編號：KPI-第一聯(lián)：交辦

41、人自存第二聯(lián)：承辦人經(jīng)部門窗口(KPI小組)收發(fā)文登記轉(zhuǎn)發(fā)當(dāng)事人辦理后回復(fù)原交請辦人目的責(zé)任中心部門月份考績匯總表部門別： 年 月 日編號單 位職 稱 位姓 名責(zé)任考核分a表現(xiàn)考核分b提報(bào)(案)分c合計(jì)得分d(d=a+b+c)核準(zhǔn)： 會簽： 主管： 經(jīng)辦：表單編號：KPI- PAGE 105(A)KPI收文登記處置簿單位： KPI聯(lián)絡(luò)員： 序號收 文日 期發(fā) 文 單 位來文日期/字號內(nèi) 容 摘 要本單位主管簽 字責(zé) 任 人責(zé)任人簽 收備 注月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號表單編號：KPI

42、- (B)KPI發(fā)文登記處置簿單位： KPI聯(lián)絡(luò)員： 序號發(fā) 文日 期承辦單位承 辦 人窗口簽收發(fā)文日期/字號內(nèi) 容 摘 要本單位主管交/請辦(提報(bào))人備 注月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號表單編號：KPI-KPI各項(xiàng)信息文件收發(fā)文登記總表部門： KP I聯(lián)絡(luò)員： 序號日 期收(發(fā))文者關(guān)系人文 件 內(nèi) 容 摘 要文件編號表單編號：KPI- 客戶訂單受訂及業(yè)績預(yù)估表編號客戶業(yè)績預(yù)估值差額闡明上月實(shí)踐本月預(yù)估本月實(shí)踐下月預(yù)估 主管： 業(yè)務(wù)員：表單編號：KPI-每月報(bào)表控制匯總表部門： 姓名： 職務(wù)：編號

43、報(bào)表稱號提報(bào)時(shí)間備注表單編號：KPI- 目的責(zé)任中心制度主管人員表現(xiàn)考核評分基準(zhǔn)表單編號：KPI-(一)管理才干部份(A)指點(diǎn)才干與鼓勵(lì)在達(dá)成公司與單位目的方面能負(fù)起指點(diǎn)者之角色，且能以身作那么，不畏困難，協(xié)助部屬設(shè)定配合組織上下相串連之個(gè)人目的，并能積極進(jìn)取，鼓勵(lì)部屬予以達(dá)成目的。(分) 擅長將公司目的零售或傳達(dá)給員工，并得到良好之成果，且能有效鼓勵(lì)與指點(diǎn)部屬完成任務(wù)。(分) 能與員工闡明組織目的，并壓服部屬設(shè)定與組織相串連之目的，得到員工的支持，且全力以赴帶著部屬達(dá)成目的，在部屬執(zhí)行困難義務(wù)時(shí)更能提供有效的指點(diǎn)及適時(shí)協(xié)助，使部門之目的義務(wù)達(dá)成，但不讓部屬存有對他的依賴之心。(分)尚需加強(qiáng)對

44、組織(部門)目的之傳達(dá)，且對部屬亦未能做出適時(shí)恰當(dāng)之協(xié)助和關(guān)懷。(分)缺乏指點(diǎn)才干，對于組織之目的及設(shè)定未能有效傳達(dá)，常使部屬不服或?qū)梗ㄖ康募胺峙芍x務(wù)，未能獲得部屬或同事之支持。(分)(B)企劃組織及執(zhí)行才干擅于規(guī)劃及組織部門中較復(fù)雜或獨(dú)特之規(guī)范作業(yè)，且在方案中能預(yù)見問題之中心，擬定緊急對策，并積極促使部屬參與、執(zhí)行，以獲得相關(guān)之信息(信息)與承諾。(分)能有效擬定有關(guān)日程、排程、預(yù)算、行動方案、目的以及緊急應(yīng)變之方案，且能積極零售及鼓勵(lì)部屬依本人的大方案擬定部屬個(gè)人之任務(wù)方案，并跟催完成。(分)能擬定詳細(xì)之任務(wù)需求、目的并能考量緊急應(yīng)變方案，并根據(jù)本身之應(yīng)變方案讓部屬擬定其個(gè)人之任

45、務(wù)方案，并對部屬的方案提出建議調(diào)整和跟催完成之。(分)除非上級有人指示，否那么不太樂意在行動前擬定詳細(xì)方案、預(yù)算并讓部屬參與討論汲取建議，且執(zhí)行方案方案之才干亦顯有缺乏。(分)未能擬定適當(dāng)之方案、預(yù)算或進(jìn)度，亦未能讓部屬參與方案，且執(zhí)行力脆弱，一遇困難就找理由推責(zé)任給他人。(分)(C)判別分析及決策才干能在復(fù)雜不清之情況中，很快速及準(zhǔn)確地作出正確之判別和決議。(分)能有效掌握相關(guān)信息(信息)，評價(jià)能夠結(jié)果，且快速有效地作出決議，而所作的決策事后常能證明大多數(shù)正確。(分)能分析、研判數(shù)據(jù)、信息，并衡量決策后果，其決策普通而言快速且大多準(zhǔn)確。(分)易于以不準(zhǔn)確或不完好之信息作決策，亦未能仔細(xì)考量決

46、策之后果。(分)判別欠佳，經(jīng)常草率決議或不愿作決議。(分)(D)對部屬之教育及考核確實(shí)了解部屬于執(zhí)行任務(wù)及績效提升所需之訓(xùn)練為何，并能以具深度與廣度之方法來培育，使其提高對部門之奉獻(xiàn)。(分)在提升部屬任務(wù)技藝、知識及績效提升與前程開展上有完好規(guī)劃，并在執(zhí)行后得到較良好之成果。(分)能因應(yīng)部屬之要求，提供其所需之訓(xùn)練與教導(dǎo)。(分)對部屬培育之方法及積極度皆需加強(qiáng)。(分)對部屬之績效提升執(zhí)行方案毫不關(guān)懷，更排斥對部屬之培訓(xùn)。(分)(E)對本錢控制與改善之管理本錢認(rèn)識劇烈，能按預(yù)算或既定節(jié)流方案積極進(jìn)展任務(wù)改善及降低本錢戰(zhàn)略，以防止六呆浪費(fèi)，效果明顯者。(分)時(shí)常對所管轄之任務(wù)或業(yè)務(wù)范圍進(jìn)展檢討，并

47、有效加以改善，效果突出者。(分)能督促部屬隨時(shí)注重改善及簡化流程，以求降低本錢者。(分)能積極配合公司本錢改善戰(zhàn)略，且稍有明確提高績效者。(分)未能積極帶動部屬執(zhí)行本錢降低戰(zhàn)略，且績效較差者。(分)(二)企業(yè)文化部份(A)刻苦耐勞對任何任務(wù)目的都能帶動部屬勇于挑戰(zhàn)，且刻苦耐勞，從無怨言者。(分)對任何任務(wù)目的本身皆能勇于挑戰(zhàn)，且任勞任怨，不怕波折與失敗。(分)對任何任務(wù)目的尚能接受挑戰(zhàn)，且刻苦耐勞，勇于面對。(分)對任何任務(wù)目的，雖能刻苦耐勞接受挑戰(zhàn)，但經(jīng)常因波折而發(fā)牢騷者。(分)對任何任務(wù)目的，未能刻苦耐勞接受挑戰(zhàn)，且遇事滿腹牢騷者。(分)(B)任務(wù)責(zé)任心責(zé)任心甚強(qiáng)，可安心交付任務(wù)且能限時(shí)完

48、成。(分)具責(zé)任心，交付任務(wù)極少督促。(分)尚稱擔(dān)任，只需稍加督促，亦能完成。(分)處事被動，須常加督促才干完成。(分)遇事推諉，不肯擔(dān)任任。(分)(C)自動積極不浪費(fèi)時(shí)間，不畏勞苦，對交付之任務(wù)能搶先或超前完成，參與會議能自動發(fā)言。(分)守時(shí)守規(guī)，不偷懶，自動勤勞任務(wù)并能如期完成，且參與會議能依序發(fā)言。(分)雖少遲到早退，但上班后常不自動就崗位開展任務(wù)，參與會議常被動發(fā)言。(分)借故逃避繁重任務(wù)，并不守任務(wù)崗位，參與會議不發(fā)表看法。(分)時(shí)常遲到、早退，對任務(wù)或會議不努力參與，常借故逃離任務(wù)崗位。(分)(D)追根究底對任何問題，自動積極去定義問題、探求問題因果關(guān)系，并能快速提出改善對策，且不

49、到問題真正得到處理絕不罷休。(分)對任何問題，尚能自動積極去界定問題、探求因果，找到真因，并能有效提出改善對策。(分)對任何問題，雖能自動找緣由，但未能提出有效對策。(分)對任何問題，雖被動要求找尋緣由，但卻不加改善。(分)對任何問題被動應(yīng)對，處于不知不覺形狀，根本找不出問題緣由即行放棄。(分)(三)知能部份(A)專業(yè)才干及任務(wù)表現(xiàn) 對本職之專業(yè)知識豐富，個(gè)人任務(wù)才干超強(qiáng)，常能觸類旁通，以處理部屬所面對之相關(guān)問題。(分)對本職之專業(yè)知識相當(dāng)了解且任務(wù)閱歷尚稱豐富，又能自動不斷改良。(分)稍具本職之專業(yè)知識及閱歷，且尚能充實(shí)進(jìn)修。(分)本職之專業(yè)知識與閱歷僅部份具備，且未有自動學(xué)習(xí)之志愿。(分)

50、缺乏本職之專業(yè)知識及閱歷，又缺乏自動學(xué)習(xí)之志愿。(分)(B)吸收新知識非常樂意參與各項(xiàng)教育訓(xùn)練、研討會與各種會議，并閱讀與本職有關(guān)的多面向之專業(yè)雜志書籍，以汲取新知識。(分)樂意參與各項(xiàng)教育訓(xùn)練、研討會與各種會議，并閱讀多面向之專業(yè)雜志書籍，以汲取新知識。(分)需被動受邀參與各項(xiàng)教育訓(xùn)練、研討會與各種會議，及閱讀多面向之專業(yè)雜志書籍，以汲取新知識。(分)偶爾被邀參與各項(xiàng)培訓(xùn)、研討會，活動中途會籍故逃避。(分)根本不愿參與各項(xiàng)培訓(xùn)、研討會之活動，且不情愿閱讀專業(yè)書刊。(分)(四)溝通與協(xié)調(diào)部份(A)溝通協(xié)調(diào)才干擅長溝通協(xié)調(diào)、能適當(dāng)授權(quán)，且自動與人協(xié)作，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)互動精神。(分)容易與人溝通協(xié)調(diào)，順

51、利達(dá)成義務(wù)。(分)尚能與人溝通協(xié)調(diào)，達(dá)成任務(wù)要求。(分)不易與人溝通協(xié)調(diào)，致任務(wù)發(fā)生困難或瓶頸。(分)無法與人溝通協(xié)調(diào)，致使任務(wù)難以推進(jìn)。(分)(B)談判與壓服才干無論在任何局面皆能貫穿正確主張，且表達(dá)才干超強(qiáng)，令人認(rèn)同而圓滿達(dá)成任務(wù)目的。(分)任何商討事項(xiàng)或洽談，常有正確表達(dá)與主張，以壓服他人配合其達(dá)成義務(wù)。(分)對重要事項(xiàng)，不積極表表示見，但對普通事項(xiàng)之簡報(bào)上演或闡明才干尚能應(yīng)付。(分)常無主意，隨波逐流、見風(fēng)轉(zhuǎn)舵，需求他人協(xié)助。(分)各種場所之對答語無倫次，態(tài)度自大傲慢，常使他人引起厭惡感，極難叫人服氣。(分)(C)自動協(xié)調(diào)配合他人任務(wù)志愿能以積極創(chuàng)新之方式促進(jìn)公司部門間之協(xié)調(diào)與個(gè)人之溝

52、通，開掘部屬之意見、批判與建議問題，并積極采取有效之改良展動。(分)對上司及部屬均能堅(jiān)持杰出溝通與配合志愿，并樂于接受員工建議及立刻采取改善行動。(分)能把握時(shí)效且繼續(xù)不斷地讓上司及部屬獲得信息，情愿傾聽員工之意見、批判與問題。(分)在信息流通及意見交流方面須再加強(qiáng)，必需更快更確實(shí)地讓部屬了解有關(guān)的信息。(分)未能讓上司及部屬得到相關(guān)信息，并不理睬他人意見。(分)(五)操守部份(A)儀容態(tài)度注重儀容，服從上司指揮，具親和力，肯于為任務(wù)奉獻(xiàn)犧牲。(分)儀表端莊，服從上司指揮，具親和力，且任務(wù)謹(jǐn)慎努力。(分)尚能注重儀容穿著，服從指揮接受指點(diǎn)，任務(wù)表現(xiàn)符合普通性要求。(分)穿著隨意，不注重儀容整肅

53、，且不甚具有親和力，服從性亦欠佳，不易接受指揮，任務(wù)熱誠明顯缺乏。(分)不注重儀容，對人態(tài)度自大傲慢，缺乏服從性，任務(wù)態(tài)度相當(dāng)惡劣。(分)(B)品德言行忠實(shí)廉潔，言行誠信，樂于助人，處處為公司及團(tuán)隊(duì)利益著想，并付儲行動，足為楷模。(分)品行良好，言行得體，平易近人，能為公司利益作適當(dāng)程度之奉獻(xiàn)。(分)品行正常，尚能潔身自愛，并遵守公司的規(guī)章制度做事。(分)涵養(yǎng)欠佳，言行隨意，偶有犯錯(cuò)，對公司要求經(jīng)常陽奉陰違。(分)言行偏激，我行我素，有時(shí)說謊，違背職務(wù)，缺乏團(tuán)隊(duì)與紀(jì)律觀念。(分)目的責(zé)任中心制度非主管人員表現(xiàn)考核評分基準(zhǔn)表單編號：KPI- (一)管理才干部份 (A)任務(wù)才干/質(zhì)量 不需在主管跟

54、催下，有才干將既定任務(wù)義務(wù)，提早以好的質(zhì)量完成。(分)不需在主管跟催下，有才干將既定任務(wù)義務(wù)及時(shí)完成，并能符合質(zhì)量規(guī)范。(分)偶爾在主管敦促和指點(diǎn)下，能將交付之任務(wù)依限完成，且能符合任務(wù)質(zhì)量之要求。(分)經(jīng)常在主管敦促和指點(diǎn)下，無法按時(shí)如質(zhì)地完成主管交辦之任務(wù)，常令主管掛心。(分)無論主管怎樣用心指點(diǎn)，亦無法按時(shí)如質(zhì)地完成主管交辦之任務(wù)，常叫主管寒心。(分)(B)任務(wù)量飽和度對本身方案性任務(wù)及主管交辦事項(xiàng)皆能快速完成，且其任務(wù)飽和度比普通員工能超出甚多。(分)對本身方案性任務(wù)及主管交辦事項(xiàng)皆能如期完成，且其任務(wù)飽和度比一股員工稍有超出%以上。(分)對本身方案性任務(wù)及主管交辦事項(xiàng)尚能依限期完成。

55、(分)對本身方案性任務(wù)及主管交辦事項(xiàng)，常有延誤完成，且其任務(wù)飽和度，比普通正常員工任務(wù)量稍低。(分)對本身方案性任務(wù)及主管交辦事項(xiàng)，經(jīng)常難以依期限達(dá)成，且其任務(wù)量之飽和度，比普通正常員工任務(wù)量少的很多。(分)(C)任務(wù)效率皆能在預(yù)定時(shí)間內(nèi)，以熟練技術(shù)確實(shí)完成主管所分派之任務(wù)。(分)尚能在預(yù)定時(shí)間內(nèi)，確實(shí)完成主管所分派之任務(wù)。(分)偶爾能在預(yù)定時(shí)間內(nèi)，確實(shí)完成主管所分派之任務(wù)。(分)經(jīng)常在敦促下才干完成主管所分派之任務(wù)。(分)無法在敦促下及時(shí)完成主管所分派之任務(wù)。分(D)發(fā)明、創(chuàng)新與進(jìn)取表現(xiàn)能積極提出及執(zhí)行有效之創(chuàng)新方案與IE有關(guān)任務(wù)改善方案方案提案，并大幅提高公司或部門之營運(yùn)績效。(分)能繼續(xù)

56、不斷配合主管提出新方法、新技術(shù)、新創(chuàng)意，以有效提升部門及個(gè)人之任務(wù)績效。(分)能在主管稍加敦促下，提出新方案、新方法、新技術(shù)，以有效改善部門及個(gè)人之任務(wù)績效。(分)須加以督導(dǎo)及要求，才干提出及推進(jìn)創(chuàng)新方案并支持改動。(分)未能了解改良或創(chuàng)新之需求并加以配合。(分)(E)分析判別與準(zhǔn)確度想象周全深化，能積極自動了解內(nèi)外部顧客之需求，以正確之方法或方式執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)及處理方案。(分)想象周全，方法正確，使各項(xiàng)任務(wù)及處理方案能順利推進(jìn)。(分)想象尚稱完好，但深度稍嫌缺乏，卻能及時(shí)調(diào)整，使任務(wù)順利推展。(分)周全、正確性欠佳，缺乏系統(tǒng)分析及準(zhǔn)確度。(分)做事敷衍草率，判別力差，使任務(wù)難以推展頻生姿態(tài)。(

57、分) (二)企業(yè)文化部份(A)刻苦耐勞對任何任務(wù)目的都能配合他人勇于挑戰(zhàn)，且刻苦耐勞，從無怨言者。(分)對任何任務(wù)目的本身皆能勇于挑戰(zhàn)，且任勞任怨，不怕波折與失敗。(分)對任何任務(wù)目的尚能接受挑戰(zhàn)，且刻苦耐勞，勇于面對。(分)對任何任務(wù)目的，雖能刻苦耐勞接受挑戰(zhàn)，但經(jīng)常因波折而發(fā)牢騷者。(分)對任何任務(wù)目的，未能刻苦耐勞接受挑戰(zhàn)，且遇事滿腹牢騷者。(分)(B)任務(wù)責(zé)任心責(zé)任心甚強(qiáng)，可令主管安心交付任務(wù)且依能限時(shí)完成。(分)具責(zé)任心，受交付任務(wù)極少需加督促。(分)尚稱擔(dān)任，只需主管稍加督促，亦能完成。(分)處事被動，須主管常加督促才干完成。(分)遇事推諉，不肯擔(dān)任任。(分)(C)自動積極不浪費(fèi)時(shí)

58、間，不畏勞苦，對主管交付之任務(wù)能搶先或超前完成，參與會議亦能自動發(fā)言。(分)守時(shí)守規(guī)，不偷懶，自動勤勞任務(wù)并能如期完成，且參與會議能依序發(fā)言。(分)雖少遲到早退，但上班后常不自動就崗位開展任務(wù)，參與會議被動發(fā)言。(分)借故逃避繁重任務(wù)，并不守任務(wù)崗位，參與會議不發(fā)表看法。(分)時(shí)常遲到、早退，對任務(wù)或會議不努力參與，常借故逃離任務(wù)崗位。(分)(D)追根究底對任何問題，自動積極去定義問題、探求問題因果關(guān)系，并能快速提出改善對策，且不到問題真正得到處理絕不罷休。(分)對任何問題，尚能自動積極去界定問題、探求因果，找到真因，并能有效提出改善對策。(分)對任何問題，雖能自動找緣由，但未能提出有效對策。

59、(分)對任何問題，雖被動要求找尋緣由，但卻不加改善。(分)對任何問題被動應(yīng)對，處于不知不覺形狀，根本找不出問題緣由即行放棄。(分) (三)知能部份(A)專業(yè)才干及任務(wù)表現(xiàn) 對本職之專業(yè)知識豐富，個(gè)人任務(wù)才干超強(qiáng)，常能觸類旁通，以處理任務(wù)所面對之相關(guān)問題。(分)對本職之專業(yè)知識相當(dāng)了解且任務(wù)閱歷尚稱豐富，又能自動不斷改良。(分)稍具本職之專業(yè)知識及閱歷，且尚能充實(shí)進(jìn)修。(分)本職之專業(yè)知識與閱歷僅部份具備，且未有自動學(xué)習(xí)之志愿。(分)缺乏本職之專業(yè)知識及閱歷，又缺乏自動學(xué)習(xí)之志愿。(分)(B)吸收新知識非常樂意參與各項(xiàng)教育訓(xùn)練、研討會與各種會議，并閱讀多面向之雜志書籍，以汲取新知識。(分)樂意參

60、與各項(xiàng)教育訓(xùn)練、研討會與各種會議，并閱讀多面向之雜志書籍，以汲取新知識。(分)需被動受邀參與各項(xiàng)教育訓(xùn)練、研討會與各種會議，及閱讀多面向之雜志書籍，以汲取新知識。(分)偶爾被邀參與各項(xiàng)培訓(xùn)、研討會，活動中途會籍故逃避。(分)根本不愿參與各項(xiàng)培訓(xùn)、研討會之活動，且不情愿閱讀專業(yè)書刊。(分)(四)溝通與協(xié)調(diào)部份(A)溝通協(xié)調(diào)才干擅長溝通協(xié)調(diào)、能接受指揮，且自動與人協(xié)作，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)互動精神。(分)容易與人溝通協(xié)調(diào)，順利達(dá)成義務(wù)。(分)尚能與人溝通協(xié)調(diào)，達(dá)成任務(wù)要求。(分)不易與人溝通協(xié)調(diào)，致任務(wù)發(fā)生困難或瓶頸。(分)無法與人溝通協(xié)調(diào)，致使任務(wù)難以推進(jìn)。(分)(B)談判與闡明才干無論在任何局面皆能貫穿正