1、.：.；國外主要運營商網絡的開展戰略分析1市場進入戰略面對來勢洶洶的網絡的挑戰，傳統電信運營商是坐以待斃還是自動出擊？不同的運營商選擇了不同的戰略姿態。從對BT、FT、AT&T、Verizon、KT等十幾家國外主導運營商的跟蹤研討來看，國外主要運營商對于進入網絡領域的戰略姿態根本上分為三個層次。第一層次的電信運營商，如AT&T、BT、FT、Verizon、Sprint等。他們都是傳統電信市場的主導和領軍力量。面對網絡提供商對電信市場的蠶食，他們不甘心丟掉在固網語音市場的指點位置，自動出擊，果斷進入網絡市場，積極應對新運營商的挑戰。例如，AT&T是美國主導長途運營商，在長途語音領域處于老大位置。

2、而網絡的競爭，首先是對長途話音業務的爭奪。因此，AT&T是受網絡影響最大的運營商之一。AT&T也因此成為美國主導運營商中自動進入網絡領域最早的傳統電信公司之一。早在2004年3月份，AT&T就在新澤西州和得克薩斯州推出了名為CallVantage的網絡效力。在隨后的一年中，AT&T又針對不同的細分市場，在全國范圍陸續推出了CallVantage Local Plan、CallVantage Small Office Plan、IPVPN等多項VOIP效力，與8X8公司、Vonage公司、VoicePulse等網絡公司展開了猛烈的競爭。第二層次的電信運營商，如KT、DT、Telefonica等。

3、這些電信運營商既對本人自動開展網絡而分流本身傳統固話心存顧慮，又不甘心這一市場被其他新興網絡效力商逐漸蠶食，因此采取了謹慎應對、擇機進入的戰略。例如，KT是韓國最大的固網運營商，在固定市場占據絕對優勢。由于擔憂網絡蠶食本身的固話市場，KT不斷對開展寬帶網絡持謹慎態度。但隨著IP技術的不斷開展、網絡提供商競爭的加劇，以及KTR的BcN網絡方案 BcN：KT下一代網絡的啟動， KT認識到VOIP的運用價值正在漸漸浮現。因此，KT不再坐視大好的市場時機讓給競爭對手，開場出擊迎戰。2005年5月份開場，在先期“AllupPrime和“eLearning等多媒體網絡根底上，KT面向公眾用戶正式推出以07

4、0開頭的寬帶網絡效力。隨著KT正式介入寬帶市場，韓國固定通訊市場的競爭焦點從傳統固話轉向了VOIP。第三層次的電信運營商，如日本NTT、香港電信盈科等。他們寄希望于依托控制機構的力量或技術手段封殺等來延緩網絡對其傳統語音業務的沖擊，但又迫于市場壓力被動地進入網絡市場，與新興的網絡效力商展開競爭。香港電信盈科面對香港寬頻HKBN網絡的挑戰，以競爭對手并非自建網絡提供IP為由，將HKBN告到了香港電訊管理局Ofta。同時，電信盈科還采用一系列技術手段，阻止HKBN及和記環球的網絡數據流經過其寬帶接入網絡進展傳輸和落地。同樣，日本NTT面對日本軟銀等公司廉價網絡的沖擊，一方面經過游說控制機構提高IP

5、的資費，一方面推出網絡效力來進展應對。2協作聯盟戰略國外主導運營商在進入網絡市場時，思索到技術、市場和運營閱歷等多方面要素，多數采取協作聯盟的戰略，從而加強在網絡市場的競爭力。從選擇協作聯盟對象的角度看，這些運營商采取的協作方式主要有三種。第一種是主導電信運營商與技術提供者的協作。如：BT與軟件公司 Yahoo的協作、FT與著名VOIP處理方案提供者Cisco的協作。這種協作方式的益處是可以利用技術一切者的技術優勢，縮短電信運營商開發產品的周期。例如，2004年7月，為了應對Skype的挑戰，英國電信與雅虎公司協作，推出了“BT Communicator with Yahoo Messenge

6、r網絡效力。該效力不但可以實現PCPC的即時通訊，還可以實現PCPhone和PhonePhone等多種IP語音通訊。第二種是主導電信運營商與市場渠道一切者的協作。如：Sprint與美國多家有線電視公司的協作、日本KDDI與日本東京電力的協作。這種協作方式的意義在于，電信運營商可以充分利用協作同伴的用戶資源和渠道資源。2004年8月至2005年5月，Sprint公司先后與Mediacom、USA Companies、時代華納、Massllion、Wave和BlueRidge等多家有線電視公司簽署協作協議，結合向其有線電視用戶提供網絡效力。上述有線電視公司的用戶超越1500萬戶，為Sprint開展

7、網絡提供了寬廣的用戶根底和現成的銷售渠道。第三種是傳統電信運營商與新興網絡效力商的協作。如：南方貝爾公司與8x8公司的協作、日本電信與日本軟銀的協作。這種協作方式的優點是可以充分利用網絡效力提供商現有的產品、先進的閱歷和成熟的盈利方式。2005年12月，南方貝爾公司與8x8達成協作，向南方貝爾公司的客戶轉售8x8的Packet8網絡效力，以此應對Vonage公司的競爭。南方貝爾公司與8x8公司結合推出的網絡效力被命名為南方貝爾數字效力，這是首例大型傳統電信公司與VOIP效力提供商協作的范例。3細分市場戰略在網絡競爭過程中，國外電信運營商充分利用市場細分戰略，深化研討不同細分市場的通訊需求特征，

8、有針對性地提供面向細分市場的網絡效力。經過細分市場戰略，既滿足了不同客戶的通訊需求，又協助 運營商最大限制地添加了市場份額。在細分市場戰略的運用上，AT&T的閱歷值得自創。2004年3月，AT&T開場推知名為CallVantage的網絡效力。該效力采取無限制通話的包月方式，用戶每月支付39.99美圓，便可以無限制地進展本地和國內長途通話。2004年10月，AT&T進一步細分市場，針對那些不太經常進展長途通話的本地客戶，推出了CallVantage Local Plan網絡本地效力。該效力只需每月19.99美圓，對本地通話較多的客戶具有很強的吸引力。2005年2月，AT&T針對SOHO這一細分市

9、場，推出了CallVantage Small Office Plan網絡效力。懇求該業務的客戶每月支付50美圓，便可以進展無限制的本地通話、網絡，還可以免費撥打美國與加拿大之間的長途。此外，針對跨國集團等大型企業，AT&T推出了IPVPN大企業處理方案，將虛擬專網和IP語音的優點結合到一同。該處理方案可以協助 企業客戶在保證平安高效的通訊需求的前提下，有效降低通訊本錢，提高了AT&T在大企業市場的競爭力。4價錢競爭戰略資費方式。國外運營商開展網絡效力的資費方式普通有三種：無限制包月制資費、按時長計費、包月與時長組合計費等。如：AT&T公司推出的CallVantage、CallVantage S

10、mall Office Plan、南方貝爾公司的南方貝爾數字效力都是采用包月制方式；英國電信的BT Communicator網絡效力主要采用按照通話時出息展計費的方式；AT&T公司的CallVantage Local Plan網絡本地效力采取包月與時長混合計費，即用戶每月支付19.99美圓可以無限制地運用本地通話效力，運用長途那么需按每分鐘4美分進展單獨計費。差別定價。許多運營商在提供網絡效力過程中，為了促進寬帶接入業務的開展、鼓勵網絡用戶安裝本人的寬帶網絡，往往會采取對本公司寬帶用戶和其他公司寬帶用戶差別定價的戰略。例如，英國電信最近推出的Evening and Weekend Plan和A

11、nytime Plan兩項資費方案，規定對于BT的寬帶網絡用戶，實行每月2英鎊和7英鎊的收費規范，而對于運用其他公司寬帶網絡效力的BT Broadband Talk用戶，那么實行每月2.99英鎊和7.99英鎊的資費規范。競爭性資費。為了打擊新興網絡效力商，爭奪網絡用戶，保管和添加固網語音的市場份額，有些主導運營商經常會實行階段性的競爭性資費，對新興網絡效力商的利潤進展擠壓。例如，英國電信為了打擊Skype的競爭，延續實施了一系列競爭性資費戰略，與其展開價錢戰。2005年10月3日至2005年12月31日，英國電信調低多個國際目的地的長途IP資費。英國電信譽戶利用BT Communicator撥

12、打美國、澳大利亞、西班牙、法國等國際長途每分鐘僅需求0.5便士，打1小時的國際到美國，BT Communicator用戶只需求30便士，而運用Skype那么需求72便士。對國內主導運營商的啟示國外成熟電信市場的開放程度普通高于國內市場，網絡對于傳統固定的競爭也比國內更為猛烈。面對新興網絡效力商的挑戰，國外主導電信運營商采取了一系列的戰略進展應對，其閱歷和戰略也帶給國內電信運營商諸多啟示。1逃避與面對雖然目前國內網絡市場還沒有放開，但地下網絡市場早已暗潮涌動，逐漸蠶食傳統電信運營商的話音市場。逃避還是面對，是國內電信運營商無法逃避的一個戰略選擇。語音IP化是一個不可逆轉的趨勢，漠視不理甚至逃避只

13、能將市場拱手送給他人。國外運營商的實際也通知我們，國內運營商必需直面這一矛盾。因此，國內運營商應親密跟蹤VOIP的開展趨勢，加緊研討產品方案，積極探求運營方式，并不失時機地自動進入，從而在市場完全開放前掌握市場，打擊對手。2競爭與協作在未來網絡市場的爭奪中，不僅要注重競爭，而且要注重協作。如：與技術廠商的協作、與市場渠道的協作、甚至與網絡提供商的協作。多種方式的協作有利于電信運營商縮短產品研發周期，充分利用渠道資源，學習自創協作同伴甚至競爭對手的市場閱歷與運營方式，從而提高其在網絡市場的競爭才干。3市場細分與進入國內運營商應仔細研討不同群體的通訊需求特征，在市場細分的根底上，有步驟地進入網絡效力領域。例如，如今國內多數地下網絡效力商主要面向高校學生和小型企業話吧等提供網絡效力。這闡明兩個問題：一是這兩個細分市場對價錢敏感，對IP話音的需求旺盛；二是由于是地下運營，他們還沒有才干提供大型商業客戶的VOIP運營。因此，國內運營商首先應有針