1、Chapter8BasicApproachestoleadership基本的領導方法Afterstudyingthischapter,youshouldbeableto學習本章后，你應該可以Contrastleadershipandmanagement對比領導和管理Summarizetheconclusionsoftraittheories總結特質理論的結論DescribeFiedlerscontingencymodel描述菲德勒的權變模式ExplainheresyandBlanchardssituationaltheory解釋異端和布蘭查德的情境理論Summarizeleader-membe

2、rexchangetheory總結-交換理論Describethepath-goaltheory描述路徑目標理論Identifythesituationalvariablesintheleader-participationmodel確定leader-participation模型中的情境變量l、Whatsleadership?什么是領導Whatsthedifferencebetweenleadershipandmanagement?領導和管理之間的區(qū)別是什么?JohnkotteroftheHarvardBusinessSchoolarguesthatmanagementisaboutcopi

3、ngwithcomplexity.Goodmanagementbringsaboutorderandconsistencybydrawingupformalplans,designingrigidorganizationstructures,andmonitoringresultsagainsttheplans.Leadership,incontrast,isaboutcopingwithchangeLeadersestablishdirectionbydevelopingavisionofthefuture,thentheyalignpeoplebycommunicatingthisvisi

4、onandinspiringthemtoovercomehurdles.哈佛商學院的約翰科特認為，管理是關于應對復雜性。良好的管理帶來了秩序和一致性，通過制定正式的計劃,設計僵化的組織結構，以及對計劃和監(jiān)測結果做相比之下，領導應對其改變，領導者通過開發(fā)未來的愿景確立方向，然后他們使人們通過溝通這一愿景，鼓勵他們克服障礙Thedefinitionofleadership領導的定義Wedefineleadershipastheabilitytoinfluenceagrouptowardtheachievementofavisionorsetofgoals我們領導定義為能夠影響一個群體朝著實現(xiàn)一個愿

5、景或一組目標的能力。Onelastcommentbeforewemoveon:Organizationsneedstrongleadershipandstrongmanagementforoptimaleffectiveness.Intodaysdynamicworld,weneedleaderstochallengethestatusquo,tocreatevisionsofthefuture,andtoinspireorganizationalmemberstowanttoachievethevisions.Wealsoneedmanagerstoformulatedetailedplan

6、s,createefficientorganizationalstructures,andoverseeday-todayoperations.最后一個意見之前，我們繼續(xù)前進：企業(yè)需要強有力的領導和強有力的管理以達到最佳效果。在當今不斷變化的世界，我們需要領導者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，創(chuàng)造未來的愿景，并激發(fā)組織成員要實現(xiàn)的愿景。我們還需要管理者制定詳細計劃，建立高效的組織結構，并監(jiān)督日常業(yè)務。2、Traittheories特質理論Traittheoriesofleadershipdifferentiateleadersfromnonleadersbyfocusingonpersonalqualitiesan

7、dcharacteristics.領導特質理論；領導人通過專注于個人品質和特征來區(qū)分是否能成為領導人Leaderswhoareextraverted(individualswholikebeingaroundpeopleandareabletoassertthemselves),conscientious(individualswhoaredisciplinedandkeepcommitmentstheymake),ambitionandenergy,andopen(individualswhoarecreativeandflexible)doseemtohaveanadvantagewhen

8、itcomestoleadership,suggestingthatgoodleadersdohavekeytraitsincommon領導人是外向的(個人喜歡被周圍的人肯定自己)，認真的(個人自律，保持他們做出的承諾),有抱負和有能量的以及開放的（創(chuàng)意和靈活的人）當談到領導時，似乎都有一個優(yōu)勢，表明優(yōu)秀的領導人確實有共同的關鍵特征Thefactthatanindividualexhibitsthetraitsandothersconsiderthatpersontobealeaderdoesnotnecessarilymeanthattheleaderissuccessfulatgettin

9、ghisorhergrouptoachieveitsgoals.個人表現(xiàn)出的特征和其他人認為那個人是領袖，但這并不一定意味著領導者能成功地讓他或她的組織實現(xiàn)其目標3.BehavioralTheories行為理論Thefailuresofearlytraitstudiesledresearchersinthelate1940sthroughthe1960stogoinadifferentdirection.Theybeganlookingatthebehaviorsexhibitedbyspecificleaders.Theywonderediftherewassomethinguniquein

10、thewaythateffectiveleadersbehave.Inthissection,Welookatthreedifferentbehavioraltheoriesofleadershiptoanswerthatquestion.早期特性研究的失敗導致研究人員在20世紀40年代末到60年代去了一個不同的方向。他們開始尋找特定的領導者表現(xiàn)的行為。他們想知道，有什么是領導者最有效的，獨特的行為方式。在這一部分，我們來看看三種不同的領導行為理論來回答這個問題。Ifthebehavioralapproachtoleadershipweresuccessfulitwouldhaveimplic

11、ationsquitedifferentfromthoseofthetraitapproach.如果領導行為的方法是成功的，將從這些特性的方法完全不同的含義。OhioStateStudies俄亥俄州的研究ResearchersatOhioStatesoughttoidentifyindependentdimensionsofleaderbehavior.Beginningwithoverathousanddimensions,theyeventuallynarrowedthelisttotwocategoriesthatsubstantiallyaccountedformostofthelea

12、dershipbehaviordescribedbyemployees.Theycalledthesetwodimensionsinitiatingstructureandconsideration.研究人員在美國俄亥俄州立試圖確定的領導行為獨立的維度。有超過一千尺寸開始時，他們最終名單縮小到兩個類別，大大占了大多數員工所描述的領導行為。他們稱這兩個維度倡導型與關懷Initiatingstructurereferstotheextenttowhichaleaderislikelytodefineandstructurehisorherroleandthoseofemployeesinthere

13、searchforgoalattainment.Itincludesbehaviorthatattemptstoorganizework,workrelationships,andgoals.Theleadercharacterizedashighininitiatingstructurecouldbedescribedassomeonewho“assignsgroupmemberstoparticulartasks”,”expectsworkerstomaintaindefinitestandardsofperformance”,and”emphasizesthemeetingofdeadl

14、ines”啟動結構是指在何種程度上的領導者很可能定義和構建他或她在研究員工的作用，并為這些目標的實現(xiàn)。它包括行為，試圖組織工作，工作中的人際關系，和目標。領導定性為高發(fā)起結構可以描述為別人誰“分配組成員特別任務”，“期望工人維持一定的性能標準”和“強調期限的會議。”Considerationisdescribedastheextenttowhichapersonislikelytohavejobrelationshipsthatarecharacterizedbymutualtrust,respectforemployeesideas,andregardfortheirfeelings.The

15、PersonShowconcernforfollowerscomfort,well-being,statusandsatisfaction.Aleaderhighinconsiderationcouldbedescribedasonewhohelpsemployeeswithpersonalproblems,isfriendlyandapproachable,andtreatsallemployeesasequals.AOLTimeWarnersCEORichardParsonsrateshighonconsiderationbehavior.Hisleadershipstyleisveryp

16、eople-oriented,emphasizingcooperationandconsensus-building.價被描述為在何種程度上一個人可能擁有的特點是相互信任，尊重員工的想法，并顧及他們的感受的工作關系。該人士關心追隨者的舒適度，幸福感，狀態(tài)和滿意度。一個領導者的高代價可以被描述為一個誰可以幫助員工個人問題，是友好，平易近人，對待所有員工一律平等。美國在線-時代華納的首席執(zhí)行官理查德帕森斯率高于考慮的行為。他的領導風格是非常以人為本，強調合作和建立共識.UniversityofMichiganStudies密歇根州的研究大學。Leadershipstudiesundertakena

17、ttheUniversityofMichigansSurveyResearchCenter,ataboutthesametimeasthosebeingdoneatOhioState,hadsimilarresearchobjectives:tolocatebehavioralcharacteristicsofleadersthatappearedtoberelatedtomeasuresofperformanceeffectiveness領導研究開展在密歇根大學的調查研究中心的大學，大約在同一時間，那些正在做在俄亥俄州立，也有類似的研究目標：找出領導者，似乎是與績效有效性的措施的行為特性的影

18、響。TheMichigangroupalsocameupwithtwodimensionsofleadershipbehaviorthattheylabeledemployee-orientedandproduction-oriented.密歇根集團還想出了兩個維度的領導行為,他們分為員工導向和生產導向。.Leaderswhowereemployee-orientedweredescribedasemphasizinginterpersonalrelations;theylookapersonalinterestintheneedsoftheiremployeesandacceptedindi

19、vidualdifferencesamongmembers.員工導向的領導人都強調人際關系;在他們看來員工需要個人興趣和接受成員之間的個體差異。Theproduction-orientedleaders,incontrast,tendedtoemphasizethetechnicalortaskaspectsonthejobtheirmainconcernwasinaccomplishingtheirgroupstasks,andthegroupmemberswereameanstothatend.生產導向領導人,相反,傾向于強調技術噩工作或任務方面他們主要關心的是完成組織的任務,和團隊成員的

20、一種手段。Thesedimensionsemployee-orientedandproduct-origentedarecloselyrelatedtotheOhioStatedimensions.TheconclusionsarrivedatbytheMichiganresearchersStronglyfavoredtheleaderswhowereemployee-orientedintheirbehavior.這些維度員工導向俄亥俄州立維度密切相關。密歇根大學的研究人員的結論的領導者都強烈支持員工導向行為。3、TheManagerialGrid管理網絡Agraphicportrayal

21、ofatwodimensionalviewofleadershipstylewasdevelopedbyBlakeandMouton.Theyproposedamanagerialgrid(sometimesalsonowcalledtheleadershipgrid)basedonthestylesof(concernforpeople”and(concernforproduction)whichessentiallyrepresenttheOhioStatedimensionsofconsiderationandinitiatingstructureortheMichigandimensi

22、onsofemployeeorientedandproductionoriented圖形描述的二維視圖的領導風格是由布萊克和木桐。他們提出了一個管理網（有時也稱為領導網格）風格的基礎上關心人和關心生產,基本上代表了俄亥俄州立維度考慮和初始結構或面向員工和生產面向的密歇根維度管理網絡1,99,9551,11,9I少I呻關注生產多Thegrid,depictedinExhibitbellow,has9possiblepositionsalongeachaxis,creating81differentpositionsinwhichtheleadersstylemayfall.Thegriddoes

23、notshowresultsproduced,but,rather,thedominatingfactorsinaleadersthinkinginregardtogettingresults.BasedonthefindingsofBlakeandmouton,managerswerefoundtoperformbestundera9,9style,ascontrasted,forexample,witha9,1（authoritytype）or1,9（laissez-faire）style.下列所展示的表格的描述，沿著坐標軸有9個可能的職位，創(chuàng)造81個不同的職位，這些不同職位的領導人的風格

24、可能下降。表格并沒有展示產生的結果，但卻驗證領導者想法的支配因素被當作去獲得的結果。根據布萊克的調查結果和羊皮管理者在（9,9）坐標上展現(xiàn)最好,相反地，例如，用9,1（權威型）或1,9（放任）的樣式。Unfortunately,thegridoffersabetterframeworkforconceptualizingleadershipstylethanforpresentinganytangiblenewinformationinclarifyingtheleadershipquandary,becauseitdoesntreallyconveyanynewinformationinad

25、ditiontotheOhiostateandtheUniversityofMichiganresearch.不幸的是，網格提供了概念化一個更好的框架比提出任何具體的新信息中的領導風格明確了領導的窘境，因為它并沒有真正傳達任何新信息，除了俄亥俄州和密歇根大學信息研究。SummaryofBehavioralTheoriesandTraitTheories行為理論和人性理論的總結Traittheoriesandbehavioraltheoriesarentthelastwordonleadership.Missingisconsiderationofthesituationalfactorstha

26、tinfluencesuccessorfailure.Forexample,itseemsunlikelythatMartinLutherKing,Jr,wouldhavebeenagreatcivilrightsleaderattheturnofthetwentiethcentury,yethewasin1950sand1960s.人性理論和行為理論不是領導層最終的話題。缺少的是考慮環(huán)境因素，在能量密度的成功或失敗。舉例來說，似乎不太可能，馬丁路德金，將有一直在二十世紀之交的偉大的民權領袖，但他在20世紀50年代和60年代。4.ContingencyTheories權變理論Severalap

27、proachestoisolatingkeysituationalvariableshaveprovenmore有幾種方法來隔離關鍵情境因素已被證明更成功比其他人，因此，已經successfulthanothersand,asaresult,havegainedwiderrecognition.We獲得了廣泛的認可。我們應考慮這五個：在菲德勒模型，赫西和布蘭查德的shallconsiderfiveofthese:thefieldermodel,HerseyandBlanchards情境理論，領導者-參與模型。situationaltheory,leader-participationmodel

28、s.FiedlerModel菲德勒模型Thefirstcomprehensivecontingencymodelforleadershipwasdevelopedby被開發(fā)的第一個綜合性的應急模式領導弗雷德菲德勒。該菲德勒權變模型FredFiedler.TheFiedlercontingencymodelproposesthateffectivegroup提出有效組性能取決于領導者的作風和之間的適當匹配程度的情況performancedependsonthepropermatchbetweentheleadersstyleandthe將控制權交給領導。degreetowhichthesitua

29、tiongivescontroltotheleader.Identifyingleadershipstyle:Fiedlerbelievesakeyfactorinleadershipsuccessistheindividualsbasicleadershipstyle.Sohebeginsbytryingtofindoutwhatbasicstyleis.Fiedlercreatedtheleastpreferredcoworker(LPC)questionnaireforthispurpose;itpurportstomeasurewhetherapersonistask-orrelati

30、onship-oriented.Fiedleralsoassumesthatanindividualsleadershipisfixed.Aswellshow,thisisimportantbecauseitmeansthatifasituationrequiresatake-orientedleaderandthepersoninthatleadershippositionisrelationship-oriented,eitherthesituationhastobemodifiedortheleaderreplacedifoptimaleffectivenessistobeachieve

31、d.確定領導風格：菲德勒認為，領導的關鍵因素成功是個人的基本領導風格。于是，他開始試圖通過找出哪些基本風格是。費德勒創(chuàng)造了最難共事(LPC)問卷為此，看來是衡量一個人是否是任務或關系導向。費德勒還假設，一個人的領導是固定的。正如我們將要展示，這是很重要的，因為這意味著，如果一個形勢要求采取為導向的領導者和負責人，領導力位置關系為導向，無論局勢有可能被修改或如果最佳效果的方法是可以實現(xiàn)的領導者取代。Definethesituation定義的情況Afteranindividualsbasicleadershipstylehasbeenassessed經過個人的基本領導風格被評定Throughthe

32、LPC,itisnecessarytomatchtheleaderwiththesituation.Fiedlerhasidentifiedthreecontingencydimensionsthat,heargues,definethekeysituationalfactorsthatdetermineleadershipeffectiveness.Theseareleader-memberrelations,taskstructure,andpositionpower.Theyaredefinedasfollows:通過LPC，需要相匹配的領導者的情況。費德勒已經確定了三個偶然性維度，他認

33、為，定義領導有效性的關鍵情境因素，這些都是領導-成員關系，任務結構和職位權力。它們的定義如下：Leader-memberrelations:Thedegreeofconfidence,trust,andrespectmembershaveintheirleader.領導-成員關系：信任度，在他們的領導下信任和尊重成員。Taskstructure:Thedegreetowhichthejobassignmentsareprocedurized(thatis,structuredorunstructured)任務結構：前往的工作任務是程序化的程度(即結構化或非結構化)Positionpower:T

34、hedegreeofinfluencealeaderhasoverpowervariablessuchashiring,firing,discipline,promotions,andsalaryincreases.職位權力：影響領導者擁有權力的變量，如雇用，解雇，紀律晉升和薪酬增長。ThenextstepintheFiedlermodelistoevaluatethesituationintermsofthesethreecontingencyvariables.Leader-memberrelationsareeithergoodorpoor,taskstructureiseitherhi

35、ghorlow,andpositionpoweriseitherstrongorweak.在菲德勒模型中的下一個步驟是評估這三個變量的情況。領導-成員關系好或差，任務結構是高或低，職位權力要么是強還是弱。Matchingleadersandsituations.匹配的領導人和情況。WithknowledgeofanindividualsLPCandanassessmentofthethreecontingencydimensions,theFiedlermodelproposesmatchingthemuptoachievemaximumleadershipeffectiveness.Base

36、donhisresearch,Fiedlernowsaysthattask-orientedleadersperformbestinsituationsofhighandlowcontrol,whilerelationship-orientedleadersperformbestinmoderatecontrolsituations.ButrememberthatFiedlerviewsanindividualsleadershipstyleasbeingfixed.There-fore,therearereallyonlytwowaysinwhichtoimproveleadereffect

37、iveness.First,youcanchangetheleadertofitthesituation.Thesecondalternativewouldbetochangethesituationtofittheleader.隨著一個人的LPC的知識和三個偶然性尺寸的評估，菲德勒模型將匹配提出來，以實現(xiàn)最大的領導效能。根據他的研究，菲德勒現(xiàn)在說，以任務為導向的領導人在高和低控制的情況下表現(xiàn)最好，同時以關系為導向的領導者表現(xiàn)最佳的適度控制的情況。但請記住，菲德勒觀看一個人的領導風格是固定的。目前，脫穎而出，有且只有兩個，其中以提高領導有效性的方法。首先，你可以改變領導者，以適應形勢。第二個辦

38、法是改變這種局面，以適應領導者。Category類別IIIIIIWV訓Leader-memberrelations領導-成員關系GoodGoodGoodGoodPoorPoorPoorPoorTaskstructure任務結構HighHighLowLowHighHighLowLowPositionPower權力地位StrongWeakStrongWeakStrongWeakStrongWeakHerseyandBlanchardsSituationalTheoryHersey和Blanchard的情境理論PaulHerseyandKenBlanchardhavedevelopedaleader

39、shipmodelthathasgainedstrongfollowingamongmanagementdevelopmentspecialists.Thismodelcalledsituationalleadershiptheory(SLT)_hasbeenincorporatedintoleadershiptrainingprogramsatover400oftheFortune500companies;andoveronemillionmanagersayearfromawideoforganizationsarebeingtaughtitsbasicelements.PaulHerse

40、y和KenBlanchard已經開發(fā)出一種領導模式而它受到了廣大管理發(fā)展專家的追捧。這種模式叫做情境領導理論(SLT)而在世界前500強企業(yè)中有超過400多家的公司已經將它納入到自己領導力培訓項目中了；一年中有超過一百萬的來自各個組織的管理者們正在學習該理論的基本元素。Situationalleadershipisacontingencytheorythatfocusesonthefollowers.Successfulleadershipisachievedbyselectingtherightleadershipstyle,WhichHerseyandBlanchardargueiscon

41、tingentonthelevelofthefollowers?Andwhatdotheymeanbythetermreadiness情境領導是一種著重關注追隨者的權變理論,成功的領導能力是通過選擇正確的領導風格來實現(xiàn)的，Hercy和Blanchard認為的是這將視部下的水平和他們對一定準備的理解而定。Theemphasisonthefollowersinleadershipeffectivenessreflectstherealitythatitisthefollowerswhoacceptorrejecttheleader.Thetermreadiness,asdefinedbyHerse

42、yandBlanchard,referstotheextenttowhichpeoplehavetheabilityandwillingnesstoaccomplishaspecifictask.要想強調追隨者在領導有效性反應現(xiàn)實的情況就是看誰追隨者中誰接受或反對領導者。一定的準備由Hersey和Blanchard定義，是指人的能力和意愿的程度來完成特定的任務SLTsaysifafollowerisunableandunwillingtodoatask,theleaderneedstogiveclearandspecificdirections;iffollowersareunableandw

43、illing,theleaderneedstodisplayhightaskorientationtocompensateforthefollowerslackofabilityandhighrelationshiporientationtogetthefollowersto“byinto”theleadersdesires;iffollowersareableandunwilling,theleaderneedstouseasupportiveandparticipativestyle;andifemployeeisbothableandwilling,theleaderdoesntneed

44、todomuchSLT指出要是一個部下沒有能力和意愿來完成一項任務的時候領導者就需要給出清晰且具體的方向；如果部下沒能力但有意愿去完成這個任務，那領導者需要展示工作的高取向從而彌補追隨者的低能力卻較高的關系取向使追隨者到達領導的意愿；如果追隨者有能力卻不愿意，那領導者需要使用一種支持半參與的管理風格；而如果受雇者有能力且愿意完成任務那領導者就不需要做太多。.LeaderMemberExchangeTheory領導成員交換理論Forthemostpart,theleadershiptheorieswevecoveredtothispointhavelargelyassumedthatleader

45、streatalltheirfollowersinthesamemanner.However,theleadermemberexchange(LMX)theoryarguesthatbecauseoftimepressures,leadersestablishaspecialrelationshipwithasmallgroupoftheirfollowers.Theseindividualsmakeustheingrouptheyaretrusted,getadisproportionateamountoftheleadersattention,andaremorelikelytorecei

46、vespecialprivileges.在大多數情況下,我們討論了領導理論這一點在很大程度上認為領導人以相同的方式對待所有他們的追隨者。然而，領導者與成員交換理論認為由于時間壓力，領導者會和他的追隨者中的一個小群體建有一個特殊的關系。這些人組成了這個群體，在這個圈里他們是可信的，在領導之間得到過多關注，并且更有機會來得到特權。Justpreciselyhowtheleaderchooseswhofallsintoeachcategoryisunclear,butthereisevidencethatleaderstendtochooseingroupmembersbecausetheyhave

47、attitudeandpersonalitycharacteristicsthataresimilartotheleadersorahighlevelofcompetencethanoutgroupmembers.(seeExhibitbellow).Followerswithingroupstatuswillhavehigherperformanceratings,lowerturnoverintentions,greatersatisfactionwiththeirsuperior,andhigheroverallsatisfactionthanwilltheoutgroup.只是究竟領導

48、是怎么分門別類的我們并不清楚，但是有跡象表明領導者們更愿意選擇群體內的成員，因為他們有一些態(tài)度和個人性格是和領導者相似的或者說與圈子外的競爭者來比會有一個高的水平。擁有圈內地位的追隨者會有更高的性能評價，更低的失誤，更好的領導的滿意度，比圈外人更高的整體滿意度。展覽：領導者-成員交換理論Path-GoalTheory路徑-目標理論Theessenceofpath-goaltheoryisthatitstheleadersjobtoprovidefollowerswiththeinformationsupport,otherresourcesnecessaryforthemtoachieveth

49、eirgoals.thetermpath-goalisderivedformthebeliefthateffectiveleadersclarifythepathtohelptheirfollowersgetfromwheretheyaretotheachievementoftheirworkgoalsandtomakethejourneyalongthepatheasierbyreducingroadblocks.路徑-目標理論的精髓在于它的領導者的工作提供追隨者的信息，支持或其他必要的資源為他們實現(xiàn)自己的目標。術語路徑-目標派生形成的信念就是有效率的領導者明確路徑來幫助他們的追隨者認識到他

50、們在哪里，以實現(xiàn)自己的工作目標，并通過減少障礙，使沿路徑的旅途更輕松。Houseidentifiedfourleadershipbehaviors.Thedirectiveleaderletsfollowersknowwhatisexpectedofthem,schedulesworktobedoneandgivesspecificguidanceastohowtoaccomplishtask.Thesupportiveleaderisfriendlyandshowconcernfortheneedsoffollowers.Theparticipativeleaderconsultswithf

51、ollowersandusestheirsuggestionsbeforemakingadecision.Theachievement-orientedleadersetschallenginggoalsandexpectsfollowerstoperformattheirhighestlevel.IncontrasttoFiedler,Houseassumesleadersareflexibleandthatthesameleadercandisplayanyorallofthesebehaviorsdependingonthesituation.房子確定了四種領導行為。該指令的領導者讓追隨

52、者知道什么是對他們的期望，日程安排要做的工作，并給出了具體的指導如何完成任務。支持性的領導者是友好的并且表現(xiàn)出關心對那些有需求的下屬。有分擔性的領導會和下屬商討，并在作決定之前利用好他們的建議。導向型的領導者會制定具有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬高水平發(fā)揮。而相比于總裁，眾議院可以假定領導人是靈活的并且同樣的領導者可以視情況而定顯示任何或者全部的這些行為。contingencyvariablesandpredictions應急變量和預測AsExhibitbellowillustrates,path-goaltheoryproposestwoclassesofcontingencyvariables

53、thatmoderatetheleadershipbehavior-outcomerelationship-thoseintheenvironmentthatareoutsidethecontroloftheemployee(taskstructure,theformalauthoritysystem,andtheworkgroup)andthosethatarepartofthepersonalcharacteristicsoftheemployee(locusofcontrol,experience,andperceivedability).正如圖表所示，路徑-目標理論提出了兩類應急方案，

54、那就是適度的領導行為以及結果針對那些關系在環(huán)境上處于控制外的員工(任務結構，正式權威的系統(tǒng)和工作組)和那些極具個人特色的部分員工(控制點，經驗和理解能力)。環(huán)境權變因素任務結構正式權威的系統(tǒng)領導者的做法工作組結果V4目標導向A士匕-.指小：參與業(yè)績支持滿意個人特征控制點經驗理解能力Thefollowingareillustrationsofpredictionsbasedonpath-goaltheory:以下是基于途徑-目標理論預測的插圖：Directiveleadershipleadstogreatersatisfactionwhentasksareambiguousorstressful

55、thanwhentheyarehighlystructuredandwelllaidout.指令型領導會在任務模糊或有壓力時比在他們高度結構化和制度統(tǒng)一時帶來更大的滿足感。Supportiveleadershipresultsinhighemployeeperformanceandsatisfactionwhenemployeesareperformingstructuredtasks.當員工執(zhí)行結構化的任務時，支持型領導決定了員工的表現(xiàn)和給人的滿意度高低。Directiveleadershipislikelytobeperceivedasredundantamongemployeeswith

56、highperceivedabilityorwithconsiderableexperience.指令型領導可能會被視為多余的員工具有高認知能力或有相當的經驗。Employeeswithaninternallocusofcontrolwillbemoresatisfiedwithaparticipativestyle.員工的內控點會更滿意一個參與式的風格。Achievement-orientedleadershipwillincreaseemployeesexpectanciesthateffortwillleadtohighperformancewhentasksareambiguously

57、structured.成就導向型領導將會提升員工在隱約的結構下成就高績效任務的期望。.Leader-ParticipationModel領導參與模式VictorVroomandPhillipYettondevelopedaleader-participationmodelthatrelatedleadershipbehaviorandparticipationindecisionmaking.Recognizingthattaskstructureshavevaryingdemandsforroutineandnon-routineactivities,theseresearchersarguedthatleaderbehaviormustadjusttoreflectthetaskstructure.VroomandYettonsmodelwasnormative-itprovidedasequentia