1、人力資源管理概論（第5版）主編 董克用 李超平第1章人力資源與人力資源管理概述第1節 人力資源概述第2節 人力資源管理概述第3節 戰略性人力資源管理綱要資源辭海把資源解釋為“資財的來源”。自從人類出現以來，財富的來源無外乎有兩類，一類是來自于自然界的物質，可以稱之為自然資源，例如森林、礦藏、河流、草地等等；另一類就是來自人類自身的知識和體力，可以稱之為人力資源。隨著科學技術的突飛猛進，人力資源對財富形成的貢獻越來越大，并逐漸占據了主導地位。人力資源概念的提出與發展（1）約翰康芒斯曾經先后于1919年和1921年在產業榮譽和產業政府兩本著作里使用“人力資源”一詞，但與現在我們所理解的人力資源在含

2、義上相差甚遠。我們目前所理解的人力資源的含義是由管理大師彼得德魯克于1954年在管理實踐中首先提出并加以明確界定的。他認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合能力、判斷力和想象力”；它是一種特殊的資源，必須通過有效的激勵機制才能開發利用，并給企業帶來可見的經濟價值。人力資源概念的提出與發展（2）在我國，最早使用“人力資源”概念的文獻是毛澤東于1956年為中國農村社會主義高潮所寫的按語。20世紀60年代以后，美國經濟學西奧多.舒爾茨和加里貝克爾提出了現代人力資本理論，該理論認為人力資本體現在具有勞動能力（現實和潛在）的人身上的、以勞動者的數量和質量（即知識、技能、經驗、體質和

3、健康）所表示的資本，它是通過投資形成的。該理論的提出使得人力資源的概念更加深入人心。人力資源概念的提出與發展（3）英國經濟學家哈比森在國民財富的人力資源中寫道“人力資源視為國民財富的最終基礎。資本和自然資源是被動的生產要素，人是積累資本，開發自然資源，建立社會、經濟和政治并推動國家向前發展的主動力量。顯而易見，一個國家如果不能發展人們的知識和技能，就不能發展任何新的東西。”從此，對人力資源的研究越來越多，學者對人力資源的含義也提出了越來越多的解釋。人力資源的含義人員觀 VS 能力觀人力資源是指一定社會區域內所具有的勞動能力的適齡勞動人口和超過勞動年齡的人口的總和。人力資源是指企業員工所天然擁有

4、并自主支配使用的協調力、融合力、判斷力和想象力。人員觀能力觀人力資源的含義本書的觀點 所謂人力資源，就是指人所具有的對價值創造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。這個含義包括以下幾個要點：人力資源的本質是人所具有的腦力和體力的總和，可以統稱為勞動能力。這一能力要能對財富的創造其貢獻作用，成為社會財富的源泉。這一能力還要能夠被組織所利用，這里的“組織”可以大到一個國家和地區，也可以小到一個企業或作坊。人力資源的數量的計量對于企業而言，人力資源的數量一般來說就是其員工的數量。對于國家而言，人力資源的數量可以從現實人力資源數量和潛在人力資源數量兩個方面來計量。潛在人力資源的數量。在現

5、實中，勞動適齡人口內部存在一些喪失勞動能力的病殘人口；此外，還存在因各種原因暫時不能參加社會勞動的人口。在勞動適齡人口之外，也存在一些具有勞動能力，正在從事社會勞動的人口。人口構成示意圖按照上述思路，可以對我國的人口構成作如下的劃分：適齡就業人口失業人口其他人口暫時不能參加社會勞動的人口病殘人口未成年就業人口老年就業人口未成年人口勞動適齡人口老年人口16歲男60歲，女55歲說明：潛在的人力資源數量由陰影的六個部分構成。 現實的人力資源數量由三個部分組成。影響人力資源數量的因素影響人力資源數量的因素主要有以下兩個方面：人口的總量。人口的總量由人口基數和自然增長率兩個因素決定，自然增長率又取決于出

6、生率和死亡率，用公式表示如下： 人口總量=人口基數 1+（出生率死亡率）人口的年齡結構。相同的人口總量下，不同的年齡結構會使人力資源的數量有所不同。勞動適齡人口在人口總量中所占的比重較大時，人力資源的數量相對會比較多；相反，人力資源的數量相對會比較少。人力資源的質量人力資源是人所具有的腦力和體力，因此勞動者的素質就直接決定了人力資源的質量。勞動者的素質由體能素質、智能素質和非智力素質構成。人力資源對經濟發展的貢獻中，智能因素的作用越來越大，體能因素的作用逐漸降低；智能因素中，科技知識的作用在不斷上升，經驗知識的作用相對下降。就現代科學知識和技術能力而言，存在著“老化”和“更新”速度不斷加快的規

7、律性，與這一趨勢相適應，勞動者的類型也發生了變化。勞動者素質的構成勞動者的素質智能素質體能素質非智力素質先天的體質后天的體質經驗知識科技知識心理素質積極性通用知識專業知識勞動者類型示意圖體力型一般文化型較高的一般文化型專業技術型人力資源數量和質量比較與人力資源的數量相比，其質量方面更重要。一般來說，復雜的勞動只能由高質量的人力資源來從事，簡單勞動則可以由低質量的人力資源從事。經濟越發展，技術越現代化，對于人力質量的要求越高，現代化的生產體系要求人力資源具有極高的質量水平。人力資源質量對數量的替代性較強，而數量對質量的替代性較差，甚至不能代替。人口資源和人才資源人口資源使之一個國家或地區所擁有的

8、人口的總量，它是一個最基本的底數，一切人力資源，人才資源皆產生于這個最基本的資源中，它主要表現為人口的數量。人才資源是指一個國家或地區中具有較多科學知識、較強勞動技能，在價值創造過程中起關鍵或重要作用的那部分人。人才資源是優秀的人力資源。人力資源和人口資源、人才資源數量關系圖人口資源人力資源人才資源資本和人力資本“資本”一詞，語義上有三種解釋：掌握在資本家手里的生產資料和用來雇傭工人的貨幣；經營工商業的本錢；謀取利益的憑借。馬克思認為資本是那些能夠帶來剩余價值的價值。人力資本（1）西奧多舒爾茨認為，人力資本是勞動者身上所具備的兩種能力：通過先天遺傳的，由個人與生俱來的基因所決定的；后天通過個人

9、努力學習而形成的。人力資本這種體現在具有勞動能力（現實或潛在）的人身上的、以勞動者的數量和質量（即知識、技能、經驗、體質和健康）表示的資本，是需要通過投資才能夠獲得的。人力資本（2）人力資本投資的三種形式有：教育和培訓；遷移；醫療保健。人們在進行人力資本投資時，會考慮收益和成本兩個因素。只有當收益大于等于成本時，人們才會去投資人力資本，否則就不會投資。人力資源與人力資本的聯系人力資源和人力資本都是以人為基礎產生的概念，研究的對象都是人所具有的腦力和體力，從這一點來看，兩者是一致的。現代人力資源理論大都是以人力資本理論為根據的；人力資本理論是人力資源理論的重點內容和基礎部分；人力資源經濟活動及其

10、收益的核算是基于人力資本理論進行的；兩者都是在研究人力作為生產要素在經濟增長和經濟發展中的重要作用時產生的。人力資源和人力資本的區別（1）在于社會財富和社會價值的關系上，兩者是不同的。人力資本是由投資形成的，強調以某種代價獲得能力或技能的價值，投資的代價可在提高生產力過程中以更大的收益收回。它與社會價值的關系應當說是一種由因索果的關系。人力資源是指勞動者用有的腦力和體力對價值創造起了重要的貢獻作用，強調人力作為生產要素在生產過程中的生產、創造能力，它在生過程中可以創造產品、財富，促進社會發展。它與社會價值的關系應當說是一種由果溯因的關系。人力資源和人力資本的區別（2）兩者研究問題和關注的重點不

11、同。人力資本是通過投資形成的存在于人體中的資本形式，是形成人的腦力和體力的物質資本在人身上的價值凝結，是從成本收益的角度來研究人在經濟增長中的作用，強調投資付出的代價及其收回，考慮投資成本帶來多少價值，研究的是價值增值的速度和幅度，關注的是收益問題，即投資能否帶來收益及其帶來多少收益的問題。人力資源將人作為財富的來源來看待，使從投入產出的角度來研究人對經濟發展的作用，關注的重點是產出的問題，即人力資源對經濟發展的貢獻有多大，對經濟的推動力有多強。人力資源和人力資本的區別（3）人力資源和人力資本的計量形式不同。人力資源是指一定時間、一定空間內人所具有的對價值創造其貢獻作用并且能夠為組織所利用的體

12、力和腦力的總和，是存量的概念。人力資本，如果從生產活動的角度來看，往往是與流量核算相聯系的，表現為經驗的不斷積累、技能的不斷改進、產出量的不斷變化和體能的不斷消耗；如果從投資活動的角度來看，又與存量核算相聯系，表現為投入到教育培訓、遷移和健康等方面的資本在人身上的凝結。人力資源的性質本書認為人力資源具有以下六個方面的性質：能動性時效性增值性可開發性社會性可變性能動性 人力資源是勞動者所具有的能力，而人總是有目的、有計劃地使用自己的腦力和體力，這也是人和任何其他動物的本質區別。在價值創造過程中，人力資源總是處于主動地位，是勞動創造過程中最積極、最活躍的因素，與自然資源相比，人既是價值創造的客體，

13、也是價值創造的主體。在價值創造過程中，自然資源服從于人力資源。時效性人力資源表現為人的腦力和體力，因此它與人的生命周期是緊密相連的。進入成年期后，體力和腦力的發展都達到了可以從事勞動的程度，可以對價值創造起貢獻作用，因而形成現實的人力資源；成年期是人力資源開發和利用的最佳時期，必須在此時期對其進行有效的開發和利用，否則就浪費了寶貴的人力資源。人力資源的時效性決定了人力資源無法存儲，因此需要前瞻性、有計劃并適時地運用人力資源，發揮人力資源的作用。 增值性單個人的體力會因為使用而不斷增強，當然這種增強是有一個限度的。單個人的知識、經驗和技能也會因為不斷使用而更有價值。在一定的范圍內，人力資源是不斷

14、增值的，創造的價值也會越來越多。 社會性與自然資源相比，人力資源具有社會性。人所具有的體力和腦力明顯受到時代和社會因素的影響，從而具有社會屬性。可變性人力資源的使用過程表現為人的勞動過程，而人在勞動過程中會因為自身心理狀態不同而影響到勞動效果。人力資源作用的發揮具有一定的可變性，在相同的外部條件下，人力資源創造的價值大小可能會不同。人力資源的生成不是自然而然的過程，需要人們有組織、有計劃地培養與開發。可開發性與自然資源一樣，人力資源具有可開發性。教育和培訓是人力資源開發的主要手段。人力資源開發具有投入少、產出大的特點。人力資源因其再生性而具有無限開發的潛能和價值。人力資源的使用過程就是開發過程

15、，可以連續不斷地開發與發展。人力資源的作用我們認為人力資源具有以下重要的作用：人力資源是財富形成的關鍵要素。人力資源是經濟發展的主要力量。人力資源是企業的首要資源。 無論對社會還是對企業而言，人力資源都發揮著極其重要的作用，因此我們必須對人力資源引起足夠的重視，創造各種有利的條件，以保證其作用的充分發揮，從而實現財富的不斷增加、經濟的不斷發展和企業的不斷壯大。人力資源是財富形成的關鍵要素人力資源構成社會經濟運動的基本前提。人力資源是能夠推動和促進各種資源實現配置的特殊資源。它和自然資源一起構成了財富的源泉，在財富形成過程中發揮著關鍵性的作用。人力資源在自然資源向財富轉化過程中起了重要的作用，它

16、使自然資源轉變成社會財富，同時人力資源的價值也得以轉移和體現。人力資源的使用量決定了財富的形成量，在其他要素可以同比例獲得并投入的情況下，人力資源的使用量越大，創造的財富就越；反之就越少。人力資源是經濟發展的主要力量人力資源不僅決定著財富的形成，隨著科學技術的不斷發展，知識技能的不斷提高，人力資源對價值創造的貢獻力度越來越大，社會經濟發展對人力資源的依賴程度也越來越重。經濟學家認為知識、技術等人力資源的不斷發展和積累直接推動物質資本的不斷更新和發展。統計數據表明，知識和技術在發達國家的國民收入中占的比重越來越大。目前世界各國都非常重視本國的人力資源開發和建設，力圖通過不斷提高人力資源的質量來實

17、現經濟和社會的快速發展。人力資源是企業的首要資源企業是組成社會經濟系統的細胞單元，是社會經濟活動中最基本的經濟單位之一，是價值創造最主要的組織形式。企業要想正常運轉，就必須投入各種資源，而在企業投入的各種資源中，人力資源是第一位，是首要的資源；人力資源的存在和有效利用能夠充分激活其他物化資源，從而實現企業的目標。第1節 人力資源概述第2節 人力資源管理概述第3節 戰略性人力資源管理綱要管理的含義（1）不同的管理學派從各自的觀點和角度出發對管理的含義給出了不同的解釋：科學管理理論的創始人泰勒認為：管理就是“確切地知道你要別人干什么，并注意用最好、最經濟的方法去干”。管理過程學派的孔茨認為：管理就

18、是設計和維護一種良好的環境，使人們能在集體內一道工作，以求有效地完成既定的目標。決策理論學派的西蒙認為：管理就是決策，強調決策要貫穿管理的全過程和所有方面。管理的含義（2）系統管理學派認為：管理就是用系統的觀點對組織或企業進行系統分析、進行系統管理的過程。數量管理學派認為：管理就是利用數學模型和程序系統來表示管理的計劃、組織、控制、決策等職能活動的合乎邏輯的過程，做出最優的解答，以達到企業的目標。經驗主義學派的德魯克認為：管理是對人進行管理的技巧，是努力把一個團隊或組織朝向某個共同的目標引導、領導和控制。管理的含義（3）綜合各種管理學派的觀點，我們可以得出管理的一般含義：管理就是在特定的環境下

19、，對組織所擁有的各種資源進行計劃、組織、領導和控制，保證以有效的方式實現組織既定目標的過程。組織內外部的環境組織擁有的資源組織既定目標計劃 組織控制 領導有效的方式管理的含義（4）管理活動包括以下五個特點：管理活動是在特定的環境下進行的，要受組織內外各種因素的制約。管理的對象是組織所擁有的各種資源，包括有形資源和無形資源。管理過程是由一系列相關職能組成的，包括計劃、組織、領導、控制等。管理是要實現既定的組織目標，要為組織目標的實現服務，因此管理是一個有目的、有意識的活動過程。管理要以最有效的方式來實現目標，這也是管理的價值所在。管理活動中的效率和效果（1）在評價一項管理活動所取得的成績時，往往

20、會涉及到兩個因素：效率和效果。對于一個企業的每一項管理活動來說，應該既要追求提高管理的效率，又要不斷增進管理的效果。效率（efficiency）表明的是投入與產出的關系，組織的投入包括資金、技術、信息、勞動力、原材料、時間等，而產出指生產經營活動的結果，包括產品或服務的輸出量。效率、投入和產出的關系可以用下式表示：效率=產出（產品或服務）投入（資金、技術、人力等資源）管理活動中的效率和效果（2）效果（effect）是指實現組織目標的有效程度，當管理實現有助于實現組織的目標時，我們就可以說它是有效果的。效率、效果和組織目標之間的關系見下圖：組織的目標資源利用目標實現高效率高效果效率效果管理的職能

21、（1）目前，國內通常將管理職能劃分為計劃、組織、領導、控制。計劃：是指對組織的目標和達成目標的方式、途徑做出決策和選擇。組織：指管理者根據計劃對組織擁有的各種資源進行合理的安排，以實現最佳的組合。領導：指對下屬人員進行指導，激勵他們的工作熱情，協調他們之間的關系。控制：指對工作活動進行監控，發現并糾正偏差，以保證目標的實現。管理的職能（2）指對組織的目標和達成目標的方式、途徑做出決策和選擇。計劃管理者根據計劃對組織擁有的各種資源進行合理的安排，以實現最佳的組合。對下屬人員進行指導，激勵他們的工作熱情，協調他們之間的關系。對工作活動進行監控，發現并及時糾正偏差，以保證目標的實現。組織領導控制實現

22、組織目標人力資源管理的含義（1）人力資源管理這一概念，是在德魯克1954年提出人力資源的概念之后出現的。1958年，懷特巴克出版了人力資源職能一書，首次將人力資源管理作為管理的普通職能來加以論述。人力資源管理的含義（2）此后，國內外從不同側面對人力資源管理的概念進行闡釋，綜合起來可以歸為以下五類：第一類。主要是從人力資源管理的目的出發來解釋它的含義，認為它是借助對人力資源的管理來實現組織的目標。人力資源管理就是通過各種技術與方法，有效地運用人力資源來達成組織目標的活動（Mondy & Noe,1996）。第二類。主要是從人力資源管理的過程或承擔的職能出發，來進行解釋，把人力資源看成是一個活動過

23、程。人力資源管理是負責組織人員的招聘、甄選、訓練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標（ Sherman， 1992）。人力資源管理的含義（3）第三類。主要揭示了人力資源管理的實體，認為它就是與人有關的制度、政策等。人力資源管理是指對員工的行為、態度以及績效產生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。 第四類。從目的、過程等方面出發綜合進行解釋。人力資源開發與管理指運用現代化的科學方法，對于一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標

24、。人力資源管理的含義（4）從綜合的角度講，本書認為：人力資源管理是指企業通過各種政策、制度和管理實踐，以吸引、保留、激勵和開發員工，調動員工工作積極性，充分發揮員工潛能，進而促進組織目標實現的管理活動的總和。人力資源管理和人事管理的區別比較項目人事管理人力資源管理管理視角視員工為負擔、成本視員工為第一資源管理目的組織短期目標的實現組織和員工利益的共同實現管理活動重視用、輕開發重視培訓開發管理內容簡單的事務管理非常豐富管理地位執行層戰略層部門性質單純的成本中心生產效益部門管理模式以事為中心以人為中心管理方法命令式、控制式強調民主、參與管理性質戰術性、分散性戰略性、整體性人力資源管理的功能（1）人

25、力資源管理的功能是指它自身所具備或應該具備的作用，這種作用并不是像對于其他事物而言的，而是具有一定的獨立性，反映了人力資源管理自身的屬性。人力資源管理的功能主要體現在四個方面：吸納、維持、開發、激勵。吸納功能主要是指吸引并讓優秀的人才加入本企業。(基礎)維持功能是指讓已經敬愛如的員工繼續留在本企業工作。(保障)開發功能是指讓員工保持能夠滿足當前及未來工作需要的技能。(手段)激勵功能是指讓員工在現有的工作崗位上創造出優良的績效。(核心)人力資源管理的功能（2）人力資源管理的功能吸納激勵開發維持人力資源管理的目標（1）美國學者提出了人力資源管理的四大目標：第一，保證適時地雇用到組織所需要的員工。第

26、二，最大限度地挖掘每個員工的潛質，既服務于組織目標，也確保員工的發展。第三，留住那些通過自己的工作有效地幫助組織實現目標的員工，同時排出那些不能對組織提供幫助的員工。第四，確保組織遵守政府有關人力資源管理方面的法令和政策。華為基本法對人力資源管理的目的是這樣概括的：人力資源管理的基本目的是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和存進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。人力資源管理的目標（2）保證價值源泉中人力資源的數量和質量為價值創造營建良好的人力資源環境保證員工價值評價的準確有效實現員工價值分配的公平合理實現企業的整體戰略和目標最

27、終目標具體目標我們認為人力資源管理的目標應當從最終目標和具體目標兩個層次來理解。最終目標是要有助于實現企業的整體目標，而具體目標要支持最終目標的達成。人力資源管理的具體目標和企業價值鏈價值源泉目標1價值創造目標2價值評價目標3價值分配目標4價值鏈HRM具體目標價值鏈表明了價值在企業內部從產生到分配的全過程，是貫穿企業全部活動的一條主線，人力資源管理的具體目標就是要從人力資源的角度出發為價值鏈中每個環節的有效實現提供有力的支持。人力資源管理的基本職能人力資源規劃職位分析與勝任素質模型員工招聘績效管理薪酬管理培訓與開發職業生涯規劃與管理員工關系管理人力資源管理職能之間的關系人力資源規劃員工關系管理

28、績效管理薪酬管理員工招聘職業生涯規劃與管理培訓與開發職位分析與勝任素質模型人力資源管理的地位人力資源管理的地位是指它在整個企業中的位置。對于這個問題，目前存在著一些錯誤的認識和看法：一種是夸大它的地位，認為人力資源管理就是企業管理的全部，解決了人力資源管理的問題就意味著解決了企業管理的全部問題。另一種貶低了它的地位，認為人力資源管理根本就不是企業管理的內容，在企業的管理過程中也發揮不了什么作用。正確的認識應該是：人力資源管理和企業管理之間是部分與整體的關系。人力資源管理是企業管理的組成部分。人力資源管理代表不了企業管理，不能解決企業管理的全部問題。人力資源管理和企業管理的關系圖 企 業 管 理

29、 財務 管理 營銷 管理 生產 管理 人力資 源管理 技術 管理 人力資源管理的作用（1）有助于實現和提升企業的績效。米切爾A謝帕克認為：人力資源管理實踐活動與企業的環境、經營戰略、人力資源管理的支持這三個變量一起相互配合，有助于企業績效的實現。環境經營戰略人力資源管理實踐人力資源管理的支持企業績效人力資源管理的作用（2）有效的人力資源管理可以使員工的需求得到滿足，從而能夠提高員工的滿意度，改進員工的生產率，從而為客戶提供優異的產品和服務，為顧客創造價值，提高了顧客滿意度和忠誠度，提高了企業績效并實現了企業的可持續發展。企業績效（企業的可持續性發展）顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值優異的產品與服

30、務企業人力資源管理系統企業人力資源服務員工需求得到滿足與個人價值實現員工滿意員工生產率人力資源管理的作用（3）有助于企業戰略的實現。提供人力資源的準備：為企業招聘和培養符合戰略要求的人才。實現戰略意圖的傳遞：通過培訓向員工灌輸企業的戰略意圖、提高員工的思想認識，把員工的行為統一到戰略目標上來。人力資源管理的實踐活動人力資源的準備企業的戰略目標的實現戰略意圖的傳遞人力資源管理在西方的產生與發展 總體來說，可以將人力資源管理的發展劃分為7個階段 ： 萌芽階段初步建立階段反省階段發展階段整合階段戰略階段循證階段萌芽階段即工業革命時代，時間大致從18世紀末到19世紀末。這一階段，在工人的管理方面產生了

31、各種樸素的管理思想。例如，在勞動分工的基礎上對每個人的工作職責進行了界定；實行具有激勵性質的工資制度；推行員工福利制度；對工人的工作業績進行考核等等。這些管理思想基本上以經驗為主，并沒有形成科學的理論，但是奠定了人力資源管理的雛形。初步建立階段即科學管理時代，時間大致從20世紀初至1930年左右。人力資源管理的一些基本職能在這一階段初步形成，例如職位分析、招聘錄用、抱怨處理、工資行政等事務，標志著人力資源管理的初步建立。反省階段即人際關系時代，時間大致從20世紀30年代到第二次世界大戰結束。霍桑實驗發現了人際關系在提高勞動生產率中的重要性。人際關系理論開創了管理中重視人的因素的時代，是西方管理

32、發展史上的一個里程碑。這一理論同時開創了人力資源管理發展的新階段，設置專門的培訓主管、強調對員工的關系和理解以及增強員工和管理者之間的溝通等人事管理的新方法被很多企業采用，認識管理人員負責設計和實施這些方案，人事管理的職能得到了極大的豐富。發展階段即行為科學時代，從20世紀50年代到70年代。組織行為學的方法開始興起，它的發展使人事管理對個體的研究與管理擴展到了對群體和組織的整體研究，人力資源管理也從監督制裁道人性激發、從消極懲罰到積極激勵、從專制領導到民主領導、從唯我獨尊到意見溝通、從權力控制到感情投資，并努力尋求人與工作的配合。整合階段即權變管理時代，從20世紀70年代到80年代。這一階段

33、，企業的經營環境發生了巨大的變化，各種不確定性因素在增加，企業管理不僅要考慮自身因素，還要考慮外部各種因素。在這種情況下，權變管理應運而生，它強調在不同的情況下采取不同的管理方式和措施。戰略階段即戰略管理時代，從20世紀80年代至今。進入80年代以后，西方經濟發展過程中一個突出的現象就是兼并，為了適應兼并發展的需要，企業必須制定出明確的發展戰略，因而戰略管理逐漸成為企業管理的重點，而人力資源管理對企業戰略的實現有著重要的支撐作用，所以從戰略的角度考慮人力資源管理的問題，將其納入到企業戰略范疇。循證階段即循證人力資源管理時代，從21世紀初至今，企業界和學術界都認識到，雖然學術界已經對管理進行了大

34、量的科學研究，積累了豐富的管理知識，但企業管理者卻依舊習慣于依靠直覺、經驗來做決策，忽視了科學證據的運用。2006年丹尼斯（Denise Roysseau）提出循證管理是指將建立在最佳科學證據之上的科學管理原理轉化為組織的行為。循證人力資源管理是循證管理在人力資源管理領域的運用。中國人力資源管理的發展我國古代人事管理的思想：人才的重要性：唐太宗“為政之要，唯在得人”。如何選拔人才：“德不稱其任，其禍必酷，能不稱其位，其殃必大”。如何用好人才：調動人的積極性，強調用人之長。我國近代人事管理的兩個特點：一是帶有濃厚的封建色彩，企業大多是家族性質的小型私有企業。二是學習引進西方資本主義國家的科學管理

35、方法。新中國建立以來人力資源管理的發展：改革開放前：認識管理還停留在簡單的檔案管理和資料統計階段改革開放后：已經初步具備了人力資源管理的某些功能和作用。現在：人力資源管理在我國得到了蓬勃發展，企業對人力資源管理的重視達到了前所未有的地步。第1節 人力資源概述第2節 人力資源管理概述第3節 戰略性人力資源管理綱要戰略性人力資源管理的提出 德瓦納、福姆布龍和蒂奇第一次明確地提出了戰略性人力資源管理的概念，他們根據安東尼對管理的層次的劃分，把人力資源管理也劃分為三個層次：戰略層、管理層、操作層。戰略層的人力資源管理指如何根據組織的長期戰略定位，制定相應的人力資源管理政策和總體目標；管理層的人力資源管

36、理指如何獲取和分配人力資源，以保證戰略規劃的貫徹落實；操作層的人力資源管理則是根據管理層人力資源管理的計劃所進行的日常操作。戰略性人力資源管理的含義（1） 蓋斯特認為，戰略性人力資源管理的目的就在于確保：（1）人力資源管理應當和組織戰略及其戰略需求結合起來；（2）不同領域和層次的人力資源管理能保持一致，并能緊密地結合起來；（3）人力資源管理應能被直線經理和一般員工所接受、采用，并貫徹到日常工作中去。戰略性人力資源管理的含義（2） 舒勒認為，戰略性人力資源管理就是使員工具備實現組織戰略所必需行為的一切管理活動。舒勒還對戰略性人力資源管理的層面進行了劃分，認為它包括哲學（Philosophy）、政

37、策（Policies）、程序（Program）、實務（Practices）和流程（Processes）五方面構成的5P模型，強調5P模型內部要保持高度一致，并應與組織的戰略業務需求系統地結合起來。戰略性人力資源管理的含義（3） 帕特里克賴特等把戰略性人力資源管理定義為，為了使組織能夠實現其目標，所規劃和采用的人力資源實務和活動的模式。其定義具體包括四個方面的含義：1）人力資源非常重要，是企業獲取競爭優勢的主要資源之一；2）人力資源政策、流程和實務是組織借助人力資源獲取競爭優勢的主要方法；3）人力資源管理是一套系統模式，這套模式既應該與企業的戰略相吻合，同時內部各項職能和實務也應該互相吻合；4）

38、人力資源、人力資源管理實務及其模式都應該以服務組織戰略為目的。戰略性人力資源管理的含義（4） 本書認為：戰略性人力資源管理就是組織戰略為導向，根據組織戰略制定相應的人力資源管理政策、制度與管理措施，以推動組織戰略實現的過程。戰略性人力資源管理的基本特征與主要觀點戰略性系統性配置性觀點匹配性動態性普適性觀點權變性觀點基本特征主要觀點戰略性人力資源管理的普適性觀點某些人力資源管理實務（Human Resource Management Practice）與組織績效之間存在正向的線性關系，并且這種關系適用于所有的企業。采用這些人力資源管理實務能明顯提高企業的績效水平，所有的組織都應該采用這些人力資源

39、管理實務。德萊里等在綜合以前研究的基礎上指出，高效工作系統應包括7項得到廣泛認可的人力資源管理實務，它們是：內部提升機會、正式的培訓系統、績效評價、利潤分享計劃、員工安全感、員工發言權和工作界定。戰略性人力資源管理的權變性觀點（1）權變性觀點認為，人力資源管理與組織績效之間并不是一種線性關系，它會受到各種變量的影響。大部分學者都主張把組織戰略作為一項關鍵的權變變量，認為組織戰略會影響人力資源管理與組織績效之間的關系。當組織采用A戰略時，某項人力資源管理實務可能會影響組織績效；而當組織采用B戰略時，這項人力資源管理實務可能并不影響組織績效，或者會產生不同的影響。也就是說，采用不同戰略的組織應該采

40、用不同的人力資源管理實務。戰略性人力資源管理的權變性觀點（2）企業戰略人力資源管理戰略總成本領先戰略有效率的生產明確的職位說明書詳細的工作規劃強調具有技術上的資格證明與技能強調與工作有關的特定培訓強調以職位為基礎的薪酬差異化戰略強調創新和彈性工作類別廣松散的工作規劃外部招聘團隊基礎的培訓強調以個人為基礎的薪酬聚焦戰略結合上述人力資源管理戰略的特點戰略性人力資源管理的權變性觀點（3）企業戰略人力資源管理戰略防御者戰略產品市場狹窄效率導向累積者戰略:基于建立最大化員工投入及技能培養 獲取員工的最大潛能 開發員工的能力、技能和知識探索性戰略持續地尋求新市場外部導向產品/市場的創新者效用者戰略：基于極

41、少的員工承諾和高技能的利用雇用具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作分析者戰略追求新市場維持目前存在的市場協助者戰略:基于新知識和新技能的創造 聘用自我動機強的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我開發 在正確的人員配置與彈性結構化團體之間進行協調戰略性人力資源管理的配置性觀點（1） 配置性觀點把各項人力資源管理實務所形成的配置或模式作為自變量，來考察其與組織績效之間的關系。配置性觀點比普適性、權變性觀點都更為系統和復雜：首先，配置性觀點采用整體和系統的觀點來分析問題，力圖尋找能使組織績效最大化的人力資源管理配置或模式；其二，配置性觀點假設，不同的配

42、置或模式都能使組織績效最大化；其三、這些配置是從理論上推論出來的理想框架，而不是實際觀察到的現象。 采用配置性觀點研究戰略性人力資源管理時，必須先從理論上推導出理想的人力資源管理配置或模式，再分析組織實際的人力資源管理模式和理想模式的吻合程度與組織績效之間的關系。戰略性人力資源管理的配置性觀點（2）HRM降低成本提供員工承諾職位職責明確界定職位職責職位職責界定不明確員工關系員工對管理決策的影響很少員工參與決策沒有正式的員工建議/申訴系統正式的員工建議/申訴系統很少的溝通/社會化經常與員工共享業務信息人員配置/管理對員工技能要求低對員工技能要求高管理/控制嚴格自我管理的團隊培訓較少的培訓較多的培

43、訓薪酬有限的福利福利多相對來說比較低的工資較高的工資績效工資持股計劃戰略性人力資源管理建立建議企業在建立戰略性人力資源管理的過程，可以同時參考這三種觀點。首先，可以根據普遍性的觀點，考慮究竟哪些人力資源管理實務會對企業的績效有明顯的影響；其次，應該根據企業的自身情況，尤其是發展戰略，在哪些對企業的績效有明顯影響的人力資源管理實務之間進行選擇；最后，企業在建立戰略性人力資源管理體系時，還應該考慮各種不同的人力資源管理實務之間的互相影響，并進行合理的組織，使得各項人力資源管理實務之間能夠互相支持，共同為企業的發展戰略服務。 第2章人力資源管理的理論基礎第1節 人性假設理論第2節 激勵理論第3節 人

44、力資源管理的環境綱要人力資源管理的理論基礎人力資源管理的理論基礎之一就是企業管理中的人性觀。人性假設就是對人的本性所持有的基本看法。人力資源管理是對人進行的管理，因此對人的基本看法將直接決定著人力資源管理的具體管理方法，人性假設從而也就構成了人力資源管理的一個理論基礎。 由于人的工作能力在短時間內很難發生大的變化，因此員工的工作績效在很大程度上取決于他的工作態度。因而如何激發員工的工作熱情、調動他們的工作積極性和主動性就成為人力資源管理需要解決的首要問題，從這個角度理解，激勵理論也就構成了人力資源管理的另一個理論基礎。X理論Y理論超Y理論麥格雷戈經過長期研究后，在1957年11月號的美國管理評

45、論雜志上發表了企業中人的方面一文，提出了著名的“X理論Y理論”。X理論。Y理論。約翰莫爾斯（John J.Morse）和杰伊洛希（Jay .W.Lorsch）這兩位學者經過實驗證明麥格雷戈的這一觀點是不正確的，他們于1970年在哈佛商業評論上發表了超Y理論一文，提出了著名的“超Y理論”。X理論（1）大多數人生性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。大多數人都缺乏進取心和責任心，不愿對人和事負責，沒有什么雄心壯志，不喜歡負責任，寧可被領導。大多數人都是以個人為中心，這會導致個人目標與組織目標相矛盾，為了達到組織目標必須依靠外力嚴加管制。大多數人都缺乏理智，不能克制自己，易受別人影響。大多數人都欺軟怕

46、硬、習慣于保守，反對變革，安于現狀，為此，必須對他們進行懲罰，以迫使他們服從指揮。X理論（2）大多數人工作的目的都是為了滿足物質和安全需要。人工作是為了錢，是為了滿足基本的生理需要和安全需要，他們將選擇在經濟上獲利最大的事去做。只有少數人能克制自己，這部分人應該承擔去管理的責任。 在X理論的指導下，必然會形成嚴格控制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手段，以權力或控制體系來保護組織本身和引導員工。Y理論（1）一般人并不是天生就不喜歡工作，大多數人員工視工作如休息、娛樂一般自然 。工作到底是一種滿足還是一種處罰，要視環境而定。大多數人愿意對工作、對他人負責，人們愿意實行自我管理和自我控

47、制來完成應當完成的目標。人具有自我指導和自我表現控制的愿望。一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，還學會了謀取職責。所謂的承諾與達到目標后獲得的報酬是直接相關的，它是達成目標的報酬函數。Y理論（2）人具有獨創性，每個人的思維都具有其獨特的合理性，但是在現代工作生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發揮。 以Y理論為指導，管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出員工的潛力，使員工在完成組織目標的同時也達到個人目標；對人的激勵也主要是給予來自工作本身的內在激勵，讓員工擔當具有挑戰性的工作，滿足其自我實現的需要。超Y理論人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業組織的，人們

48、的需要和愿望有不同的類型。組織形式和管理方法要與工作性質和人們的需要相適應，不同的人對管理方式等要求是不一樣的。組織機構和管理層次的劃分，員工的培訓和工作的分配，工資報酬、控制程度的安排都要從工作的性質、工作的目標和員工的素質等方面考慮，不可能完全一樣。當一個目標達到后，會激起員工的勝任感和滿足感。沙因的四種人性假設 美國行為科學家埃德加沙因在其1965年出版的組織心理學一書中把前人對人性假設的研究成果歸納為“經濟人假設”、“社會人假設”和“自我實現人假設”，并在此基礎上提出了“復雜人假設”，它將這四種假設排列稱為“四種人性假設”。 經濟人假設。 社會人假設。 自我實現人假設。 復雜人假設。經

49、濟人假設人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益 。經濟誘因是在組織的控制之下，因此人總是在組織的操縱和控制下工作。人以一種合乎理性的方式行事，總是力圖用最小的投入獲得滿意的報酬。人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制人的感情。社會人假設人類工作的主要動機是社會需要。工業革命和工作合理化的結果，是的工作變得單調而無意義，因此必須從工作的社會關系中尋求工作的意義。非正式組織有利于滿足人們的社會需要，因此非正式組織的社會影響比正式組織的經濟誘因對人有更大的影響力。人們對領導者的最大期望是那個承認并滿足他們的社會需要。自我實現人假設人的需要有高級和低級

50、之分，從低級到高級可劃分為多個層次，人的最終目標是滿足自我實現的需要，尋求工作上的意義。人們力求在工作上有所成就，實現自治和獨立，能適應環境。人們能夠自我激勵和自我控制，外部的激勵和控制會對人產生威脅，產生不良的后果。個人自我實現的目標和組織的目標并不沖突，而是能夠達成一致的，在合適的條件下，個人會自動調整自己的目標使其與組織目標相配合。復雜人假設每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機不僅非常復雜而且變動性也很大。人的很多需要不是與生俱來的，而是在后天環境的影響下形成的，一個人在組織中可以形成新的需求和動機。人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式。一個人在組織中是否感到滿足，

51、是否肯為組織奉獻，取決于組織的狀況與個人的動機結構之間的互相關系。人們依據自己的動機、能力及工作性質，會對一定的管理方式產生不同的反應。第1節 人性假設理論第2節 激勵理論第3節 人力資源管理的環境綱要行為的形成過程 激勵就是激發人內在的行為動機并使之朝著既定目標前進的整個過程。可見，激勵是與人們的行為聯系在一起的，因此應首先了解一下行為的形成過程。需求動機需求得到滿足行為新的需求行為的形成過程動機行為激勵理論內容型激勵理論需求層次理論ERG理論雙因素理論成就需求理論過程型激勵理論期望理論公平理論行為改造型理論強化理論目標設置理論激勵理論內容型激勵理論內容型激勵理論主要是研究激勵的原因和起激勵

52、作用的因素的具體內容。最典型的內容型激勵理論有：馬斯洛的需求層次理論。阿爾德弗的ERG理論。赫茨伯格的雙因素理論。麥克利蘭的成就激勵理論。需求層次理論（1）自我實現需求尊重需求社交需求安全需求生理需求圖 馬斯洛的需求層次需求層次理論（2）生理需求：是人類維持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各個方面。 安全需求：不僅指身體上的，希望人身得到安全保障、免受威脅，還有經濟上的、心理上的及工作上的等多個方面的。社會需求：有時也稱作友愛和歸屬需要，是指人們希望與他人進行交往，成為某個組織的成員，得到他人關愛等方面的需求。尊重需求：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指對自尊心、自信心、成就

53、感、獨立權等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到別人的尊重、得到別人的承認。自我實現的需求：這是最高層次的需要，是指人發揮自己最大的潛能，實現自我的發展和完善，成為自己所期望的人的一種愿望。需求層次理論（3）人們的這五種需求是由低級到高級依次排列的，滿足的順序也同樣應該如此；在同一時間，人們可能會存在幾個不同層次的需求，但總有一個層次的需求發揮主導作用，這種就是優勢需求；只有那些未滿足的需求才能成為激勵因素；任何一種滿足了的低層次需求并不會因為高層次需求的發展而消失，只是不再成為行為的激勵因素而已。這五種需求的次序是普遍意義上的，并非適用于每個人。ERG理論（1）生存需求（existence）

54、：人類最基本的需求，包括生理上和物質上的需求，相當于馬斯洛提出的生理需求和安全需求。關系需求（relatedness）：指與他人進行交往和聯系的需求，相當于馬斯洛提出的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分。成長需求（growth） ：指人們希望在事業上有所成就、在能力上有所提高，不斷發展、完善自己的需求，相當于馬斯洛提出的自我實現需求及尊重需求中的自我尊重部分。需求層次理論與ERG理論的比較ERG理論與需求層次理論的區別：ERG理論認為可以同時存在兩種或兩種以上需求占主導地位。ERG理論有“挫折倒退”的機制。 根據馬斯洛和阿爾德佛的理論，為了調動員工的工作積極性和主動性，管理者必須明確員工的哪些

55、需求沒有得到滿足，員工最希望得到的是哪些需求，再有針對性地滿足這些需求，才能最大限度地刺激員工的動機。赫茨伯格的雙因素理論（1）傳統的觀點不滿意 滿意赫茨伯格的觀點激勵因素沒有滿意 滿意保健因素不滿意 沒有不滿意圖 關于滿意/不滿意觀點的對比赫茨伯格的雙因素理論（2）激勵因素：使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內容相關。保健因素：使員工感到不滿意的因素則大多與工作環境和工作條件相關。保健因素是必需的，否則就會產生對工作的不滿意。只有激勵因素才能使人們更努力地工作，有更好的工作績效。保健因素和激勵因素是彼此相對獨立的。保健因素 激勵因素504030201001020304050%發生頻率的

56、百分比安全感地位與下屬的關系個人生活與同事的關系薪酬工作條件與上級的關系監督公司的政策 和管理成長進步責任工作自身認可成就赫茨伯格的雙因素理論（3）赫茨伯格的雙因素理論（4）促使管理者注意工作內容方面因素的重要性。促使管理者在激勵員工時必須要區分激勵因素和保健因素。在人力資源管理過程中，要采取有效的措施，將保健因素盡可能地轉化為激勵因素，從而擴大激勵范圍。成就需求理論權力需求：對他人施加影響和控制他人的欲望。歸屬需求：與別人建立良好的人際關系，尋求別人接納和友誼的需求。成就需求：人們實現具有挑戰性的目標和追求事業成功的愿望。成就需求理論的指導意義在人員的選拔和安置上，測量一個人需要體系的特征對

57、于如何分派工作和安排職位有重要意義。由于具有不同需求的人需要不同的激勵方式，了解員工的需求與動機有利于合理建立激勵機制。管理者應該充分發掘和培養員工的成就需求，給員工安排具有挑戰性的工作，從而使員工具有內在的工作動力。過程型激勵理論過程型激勵理論關注激勵是如何發生的，過程型激勵理論并不試圖去弄清楚有哪些激勵因素，而是關注為什么人們選擇特定的行為來滿足需求；為了激勵員工，管理者在激勵過程中應該如何做。典型的過程型激勵理論：弗魯姆的期望理論。亞當斯的公平理論。期望理論（1）激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素： 激勵力(motivation)=效價(value)期望值(expectance)個人努

58、力個人目標個人績效組織獎勵期望理論的基本模式期望理論（2） 在績效管理中，給員工制定的績效目標要切實可行，必須是員工經過努力能夠實現的；要及時對員工進行績效反饋，幫助員工更好地實現目標。對薪酬管理而言，要根據績效考核的結果及時給予各種報酬和獎勵；要根據員工不同的需要設計個性化的報酬體系，以滿足員工不同的需要。公平理論（1）每個人都會自覺不自覺地把自己獲得的報酬和投入的比率與他們或自己過去的報酬和投入的比率進行比較： (O/I)A (O/I)B O代表報酬，I代表投入，A代表自己，B代表參照系比較的結果：(O/I)A =(O/I)B(O/I)A(O/I)B(O/I)A(O/I)B公平理論（2）當

59、(O/I)A =(O/I)B時，人們會覺得報酬公平，因而保持原有的工作投入。當(O/I)A(O/I)B 或(O/I)A(O/I)B時，人們往往會感到不平衡，就會產生緊張情緒，并采用多種方法來消除這種不平衡，尋求感覺上的公平與合理。減少不公平感的方法：改變投入、改變報酬、改變對自己投入和報酬的知覺。改變對他人投入或報酬的看法、改變參照系、選擇離開。公平理論（3）影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。激勵時應力求公平，盡管有主觀判斷的誤差，也不會造成嚴重的不公平感。在激勵過程中，應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀。行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論主要研究如何來改

60、造和轉化人們的行為，變消極為積極，以期達到預定的目標。典型的行為改造型激勵理論：洛克的目標設置理論。斯金納的強化理論。目標設置理論（1） 由美國馬里蘭大學心理學教授埃德溫洛克于1968年提出，他和同事經過大量研究發現，對人們的激勵大多是通過設置目標來實現的，目標具有引導員工工作方向和努力程度的作用，因此應當重視目標在激勵過程中的作用，洛克提出了目標理論的一個基本模式。目標的明確度目標的難度激勵激勵的效果主要取決于：目標的明確度：目標能夠準確衡量的程度。目標的難度：實現目標的難易程度。目標設置理論（2）在制定員工的績效目標時要做到：目標必須具體、明確；目標要有一定的難度；制定目標時要讓員工一起參