1、績效管理實務手冊 與時俱進，追求卓越 一病因推斷一開拓企業人力資源管理新局面今秋的中國，陽光燦爛，秋高氣爽。北京申奧成功，上海APBC議召開，沈陽國足挺進世界杯，所有這一切都使即將入世的中國煥發看青春，再次成為世界囑目的中心，所有 這一切都使中國人感受到奮與力量。中國正以高昂的斗志，跨入新世紀，融入世界經濟大舞 臺。面對如此大好的機遇， 我們的企業怎么辦？與時俱進，追求卓越，這就是我們的目標。 然 而，如何迎接挑戰，抓住機遇呢？我們認為，注重人力資源的開發與建設乃當務之急。正如江澤民主席今年5月15日在亞太經合組織人力資源能力建設高峰會議上所指出的：“物質資源的開發利用是人類社會發展的基礎，而

2、人類智慧和能力的發展決定著對物質資源開發的深度 和廣度。當今世界，人才和人的能力建設，在綜合國力競爭中越來越具有決定性的意義。”國與國之間的競爭尚且如此，那企業與企業之間的競爭更是這樣。在中國，很多企業的管理方式仍處于經驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統的人事 管理模式。如何把人作為一種活的資源加以利用與開發，如何能真正調動員工工作的積極性 與主動性，是現代人力資源管理的核心任務，也是企業管理人員的首要職責。尤其是企業的 高層管理者，必須認識到：組織的成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。正如惠普 總裁維斯普萊持所說：“21世紀的成功企業，將是那些盡力開發，儲藏并平衡員工知識的 組織。”

3、在新世紀，現代企業面臨的人力資源管理挑戰是嚴峻的，其主要表現為以下四個方面：一是全球化的挑戰。隨著中國加入WTO外國企業人才本地化與在國外的中國企業人才屬地化的問題就是突出的人力資源管理問題。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干 的經理？如何設計培訓項目，增強經理們對外國文化和工作實踐的了解？如何調整薪酬計劃以保證支付構成是公平的，而且與不同地區的不同生活費用相適應？這些都是全球化對人力資源管理的影響。二是新技術的挑戰。新技術的挑戰主要指計算機技術與網絡技術的進步所帶來的人力資源管理的挑戰。新技術使組織能夠獲得信息激增帶來的優勢，但同時也使工作崗位發生了變 化，比如要求綜合性技巧的工作崗位

4、增加了。在很多情形下，員工需要重新培訓，扮演新的角色，承擔新的責任。同時，更要求企業建立人力資源信自（HRIS） 。 HRIS 不僅能提供現時和準確的數批，盲重要的是能應用于控制溝通和決策的目的。三是成本抑制的挑戰。 全面質量管理與業務流程再造對于提高組織競爭力是非常重要的，尤其對于現代組織中的服務和知識密集型公司來說，研究降低成本，尤其是勞動成本，包括裁員、外包、員工租賃等，這些都直接影響人力資源政策和實踐。四是變化管理的挑戰。為了適應環境，組織的管理要發生一系列的變化。可是，有些變化是反應性的，即組織的績效受外部因素的影響而產生的結果；有些變化必須主動迎接，由管理者主動做出改變。所以為了管

5、理變化，管理者，尤其是人力資源經理，要參與員工的溝通，傾聽員工的呼聲，放眼未來。引導員工來改變自己以適應變化。針對這些挑戰，如何去開拓企業人力資源管理新局面呢 ?我們認為其對策有4 點：對策一：明確人力資源管理的戰略性職能。人力資源管理已經被看成是企業的一個戰略性職能，它不僅參與企業的戰略制定過程，還通過制定和調整人力資源計劃來幫助企業貫徹與執行戰略工作。然而，要想使人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰略性的職能，還必須把它當成一個獨立的職能部門來看待。企業的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來執行該職能。根據顧客類型、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業務內容。

6、對策二：重新定位人力資源管理者的角色。現代企業人力資源管理者不僅僅是人事管理專家，而且更重要的是企業戰略制定的參與者、變革的推動者、員工的激勵者。人力資源管理者應未雨綢繆，最先覺察企業變革的征兆、確定問題、建立信任、制定行動計劃，確保變革的推進與完成。人力資源管理者應更多地傾聽與回應員工，關心員工的需求，與員工更多地溝通，開發其潛力，實現其職業輝煌。對策三：重組人力資源部以改善人力資源管理職能的有效性。人力資源部應成為部門的人力資源部。傳統的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來的。而現代人力資源管理要真正從戰略上為企業做貢獻，資深的人

7、力資源管理者就必須成為高層管理層的部分，直接向首席執行宮匯報工作，建立以專家中心，現場人力資源工作者與人事服務中心為體系的人事組織架構，通過專業化 改善服務的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。對策四：建立一整套科學而有效的人力資源瞥卯體系。現代企業人力資源管理工作要真正為企業的戰略與業務服務， 就必須建立起適合本企業特點的人力資源管理體系。 我們認為，它包括五項基本工作(5P 模型 ) ：識人( Perception ) 、選人 (Pick) 、用人 (Placement) 、育人(Professional) ，留人 (Preservation) 。它是以識人為基礎，選人為先導，用人為

8、核心，育人為動力，留人為目的的工作。因此，在人力資源管理功能上，就應該建立起以識人為基礎的工作分析系統，以選人為基礎的招聘與選拔系統，以用人為基礎的配置與使用系統，以育人為基礎的培訓與開發系統和以留人為基礎的考核與薪酬系統。這五大系統的建立是企業人力資源管理的良好標志，也是其運行機制的重要方面。因此，在明確企業人力資源管理面臨的挑戰之后，如何去建立自己的人力資源管理系統呢 ? 怎樣在企業的各項活動中具體地， 操作化地去運用現代人力資源管理的先進。 理念與思想呢 7 這是值得管理人員深思的問題。鑒于此，我們深感責任重大，我們愿把我們所知、所思、所想與所聽、所看、所寫和企業界、學術界的朋友交流，因

9、為我們深知：知識只有共享，才能產生真正的價值與力量。編撰本套叢書的目的是為現代企業的各類管理人員，尤其是人力資源管理別印卜套具有先進性、實務性、可操作性的方法與方案，同時也為企業的人力資源管職刪劇能做的幫助與指導。所以在內容設計上，本叢書充分考濾了理論指導與企業的需求，面向企業管理實踐，重點突出了實務性。叢書一套六本，框架如下：現代企業人力資源管理導論工作分析實務手冊員工招聘與選拔實務手冊人員培訓實務手冊績效管理實務手冊薪酬管理實務手冊在體例上，每本書都包含三個部分，一是某項人力資源管理活動的運行程序；二是該項人力資源管理活動的實用方法與技巧； 三是各種人力資源管理工具、 方案、 案例介紹與分

10、析。尤其是本套叢書的作者既有來自高校管理學院的教授、博士、研究所的研究人員，又有來自管理顧問公司的資深咨詢師，更有來自企業的人力資源總監。所以，理論與實踐的完美結合，學術與應用的兩者并重，操作與理念的相互滲透是本叢書追求的目標。它不僅告訴你知其然，更讓你知其所以然。本叢書從策劃、構思、撰寫到出版，前后歷時近二年，它的出版，與其說是作者的辛勤勞動的成果，更不如說是團隊合作的成功。感謝為本套叢書提供成果資料的專家們。感謝對本叢書的出版給予大力支持的各位朋友。尤其要感謝機械工業出版社華章經管部的眾多策劃與編輯們，她們為本書的出版付出了大量的心血。叢書主編；鄭曉明博士于清華大學經濟管理學院2001年

11、10 月 20 日人們給予我們所處的這個時代各種各樣的命名：信息時代、網絡時代、 IT 時代、知識經濟時代最酷”的莫過于“e”時代。這是一個容易產生激動人心的變化的時代，常聽人們說游戲規則在不斷的改寫或者重新洗牌之類的言論。當傳統的商業競爭優勢如資金、技術等不斷受到質疑的時候， 人們不得不思考， e 時代的商業組織以什么作為競爭優勢?也許有人會說是創意、是思想 (idea) ，諸如此類。我們越來越發現，現代企業的競爭優勢與“人”的因素聯系得如此緊密。于是，對人力資源管理的重視程度達到了前所未有的水平。人力資源的職能遠遠超出了傳統意義上的服務、支持的職能，目前在這一領域中所提出的目標是讓人力資源

12、管理成為企業的業務伙伴(Business Partner) 或者戰略伙伴(Strategic Partner) ，也就是依靠人力資源管理的工具提高企業的價值和生產力。對績效的管理與此方面的目標息息相關。因此，如何管理以提高績效就成為人們關注的焦點。績效管理中非常重要的工作就是績效評估， 我們希望績效評估能夠帶給我們更好的績效，帶給我們生產力和價值。然而，當我們將目光轉向現實中的績效評估的時候，不難發現績效評估的實施并不像我們所期待的那樣。卷入到績效評估過程中的人們往往不喜歡它，因為它是一個容易給人帶來焦慮和壓力的過程，所以就會有人盡可能地回避它。我們不能從績效評估中獲得較大的回報和收益的很重要

13、的一個原因，就是沒有將績效評估放在整個績效管理的系統中進行考慮，而是孤立地看待績效評估，忽視了與之相關的環節，這里很關鍵的一點就是忽視了與續效評估有關的持續溝通的過程以及為提高績效所付出的努力。本書從系統的視角展現了績效管理的全過程，即從績效管理的基礎性工作、績效指標設定、績效計劃、績效實施與管理、績效評估到績效反饋面談和績效改進計劃的各個環節的核心工作，幫助讀者從績效管理系統的角度理解績效評估。本書在撰寫中呈現出以下特色：系統性。系統地介紹績效管理的全過程，并且注意澄清績效管理的定位和角色，使讀者從整個績效管理循環系統中理解各個環節的作用。可操作性。本書用大量的篇幅介紹績效管理中的操作性活動

14、，立足于讓讀者知道如何去做。在各個章節中都使用了大量實例，而且還用專門的章節來介紹實例。可讀性。本書作者力求使用通俗、生動的語言，使讀者易于理解，并避免枯燥。全書共分 10 章。各章內容概述如下：第一章主要是對現有的績效管理的反思和提出績效管理的意義。本書避免直接闡述理論的做法， 而是首先以舉例的形式提出績效管理中遇到的問題， 然后分析這些問題產生的原因，并且從組織、管理者、員工自身需要的角度分析了績效管理的意義。接下去，從作為獲取競爭優勢工具的人力資源管理角度分析了績效管理與其他相關的管理活動之間的關系。第二章主要介紹了作為績效管理基礎的兩項管理活動目標管理與工作分析。第三章主要介紹了如何設

15、定關鍵績效指標(Key Performance Indicator ， KPI) 。通過大量的實例介紹了設定關鍵績效指標的程序、原則、方法。第四 - 七章介紹了績效管理的 4 個關鍵環節績效計劃、 績效實施與管理、 績效評估和績效反饋面談的操作。 也是通過大量實例使讀 FT 者學會一些操作性技能， 而且特別強調了持續的績效溝通的作用。第八章介紹了績效評估結果的應用。本章突破了傳統績效評估結果主要用于薪酬等人事決策方面，將改進與提高績效作為績效評估結果的主要用途。通過實例介紹了如何制定績效改進計劃和如何管理績效問題。第九章概括了制定和實施績效管理系統應注意的問題， 給出了 18 點關鍵提示并提出

16、了建議。另外還介紹了對績效管理系統使用者的培訓，提供了一個具體的培訓計劃。第十章介紹了績效管理系統的實例，幫助讀者深入了解績效管理的應用。本書系作者對近年來國內外關于績效管理的做法和本人在企業管理實踐中的經驗進行總結、提升而形成的一套關于績效管理的操作性方法、程序，主要可供企業的實際管理工作者和人力資源管理的專業人士作為實際工作的參考， 也可作為企業管理類教學和科研的參考書。在本書的撰寫過程中，機械工業出版社華章圖文信息有限公司的劉露明主任和曾清燕編輯提供了大量的支持與幫助；清華大學經濟管理學院的鄭曉明博士作為本叢書的主編，對本書的框架及寫作提出了許多指導意見，在此表示衷心的感謝。另外，也感謝

17、我曾經工作過的博思智聯管理顧問公司和目前所工作的中國網絡通信有限公司的同事們與我在工作中共同探討績效管理的有關問題，使我有機會從管理咨詢的角度和實際管理運作的角度進行深入的思考，提高了系統的可操作性。最后，我的先生清華大學經濟管理學院的吳志明博士從教學和科研的角度為本書提出了建議，并提供了有用的資料，在此一并表示謝意。作者深知，任何一套管理系統都不可能適用于所有復雜的管理環境，因此，在實際運用績效管理系統時還需要結合實際的情境做出適應性的選擇與調整。本書僅僅提供了一些可選擇的參考性信息，在很多方面尚需在各種管理情境中加以完善。管理問題的解決能力來自于管理實踐，因此衷心希望與從事績效管理的工作者

18、共同探討完善這一領域的管理方法，也歡迎大家對本書中的觀點提出不同見解。武欣2001年 5 月于北京總序前言第一章人力資源管理系統中的績效管理第一節重思績效評估第二節績效管理的位置第二章績效管理的基礎第一節目標管理第二節工作分析第三章關鍵績效指標的設定第一節目的與基本概念第二節設定關鍵績效指標的程序第三節設定關鍵績效指標的實例第四章績效管理的過程（一） ：績效計劃第一節績效管理是一個完整的系統第二節績效計劃第五章績效管理的過程（ 二 ） ：績效實施與管理第一節績效實施與管理中的誤區第二節持續的績效溝通第三節績效信息的收集第六章績效管理的過程（三） ：績效評估第一節績效評估的主要方法第二節績效評估

19、的實施第七章績效管理的過程 （ 四 ） ：績效反饋面談第一節績效反饋面談前的準備第二節績效反饋面談的過程第八章績效評估結果的應用第一節績效評估結果的用途第二節績效改進計劃第九章應注意的問題與實施的培訓第一節制定和實施績效管理系統應注意的問題第二節績效管理的培訓第十章績效管理的應用實例案例一：K公司的績效管理規程案例二：C公司的績效溝通制度案例三：W公司的績效評估實施方案第一章 人力資源管理系統中的績效管理第一節 重思績效評估一、 績效評估：出了什么問題談到績效管理，人們首先想到的就是對績效的評估。每年的年終，許多不同的公司都在上演著相同或相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中進行年終績效評估工作。下面

20、我們可以到一些公司去看一看幾個典型的場景：案例 1“匆匆過客”般的績效評估T 公司開始了一年一度的績效評估工作，人力資源部順其自然地充當這項工作的組織者與協調員。人力資源部會將一些固定的表格發放給各個部門的經理，各個部門的經理則需要在規定的時間內填完這些表格，交回人力資源部。于是各個部門的經理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張評估表中簽上名。這次評估工作就算是完事大吉了。每個人又回到現實工作當中，至于那些表格去哪里發揮作用了，也就不了了之，也沒有人關心它們了。業績、苦勞與獎金案例 2業績、苦難與獎金N 公司是家以銷

21、售為主的公司，對業務部門的績效評估完全就是以銷售業績為依據，獎金也是直接與銷售業績掛鉤。因此年終的評估相對來說比較簡單，就是對銷售額完成情況的統計和回顧，沒有復雜的表格。業務三部負責的是華東地區的業務，由于今年夏天華東地區遭受了史無前例的洪水災害，使銷售額受到了嚴重影響。盡管部門上下齊心合力，費盡千辛萬苦還是沒能完成銷售任務，可其他部門全都是超額完成任務，這樣，大家今年的獎金算是泡湯了。案例 3強迫分布的結果F 公司又到了年終績效評估的時候，從主管到員工每個人都悄悄不安。由于 F 公司采用的是強迫分布法，即每個部門中 A、 B、 C、 D、 E 5 個等級各自所占的比例是一定的，因此主 管人員

22、就需要按照給定的比例將部門內的員工分配到各個檔次上去。這是令主管人員非常頭疼的事情特別是該把誰評為E 等確實很難辦需要煞費苦心斟酌許久。結果往往還要向員工解釋一番： “其實今年我們部門大家表現得都很不錯，只是上面規定每個部門必須要有15的人被評為E 等，上一次開全體大會時只有你遲到了，所以這一次只好委屈你了，我也是沒有辦法。 ” 員工們更是在內心猜測著自己會被評為幾等， 甚至于會對主管人員察言觀色。 如果看到這段時間主管對自己總是笑容可掬的，心里就會猜想自己的評估結果應該不會差了；如果看到主管人員總是對自己板著臉，那自己說不定就成了 E 等的犧牲品。績效評估，是我們所熟悉的一個詞匯。在不同的組

23、織中，我們都在進行著績效評估。有時它可能一點兒都不重要，人們對此敷衍了事，走走過場；有時它似乎又變得命運攸關，晉升、獎金、出國培訓的機會，所有的好事都與它聯系到一起，甚至有時它還會成為激發矛盾的導火索。人力資源部門在設計、策劃和組織績效評估的過程中煞費苦心，而最終的結果是不得不去反復催促那些直線經理們交回評估表格，對評估的效果根本不敢期待。而直線經理和員工們則盡可能的去回避這件事情，不愿意花費時間去做這件事情。由于績效評估而引起的爭執、糾紛、抱怨也愈來愈多，擺在面前的事實使我們不得不去思考，績效評估，到底出了什么問題?很顯然，許多事實已經表明， 績效評估的結果已經遠悖于我們的初衷。 為什么會這

24、樣呢? 我們需要對績效評估進行重新反思。二、人們為什么不喜歡績效評估如果說績效評估是一件很容易做的事情，或者說是一件讓人喜歡的事情，那么我們不必花費太多的力氣就可以上企業從這件事情中受益。而事實是管理者和員工從心里都不太喜歡這件事情，績效評估是一件容易讓人引起焦慮的事情。因為當一個人知道自己將要被別人評價時，或者當一個人評價別人時，往往會感到有些焦慮，而績效評估就是個評價與被評價的過程，所以由此而產生的焦慮就是不可避免的。這種焦慮有時會引起對評估的回避，甚至懶蟲。卷入到績效評估中的不同群體都會對評估產生焦慮，但他們感到焦慮的原因有所不同。被評估者是最容易感到焦慮的群體，另外評估者也會對績效評估

25、感到焦慮。人們不喜歡績效評估的另一個原因是他們沒有意識到這件事情的必要性與重要性。許多管理者對績效評估持懷疑態度， 他們始終在問： 績效評估對我們到底有什么用 ?包括被評估者也常常不清楚績效評估的作用。當人們不清楚一件事情對自己有什么好處的時候，他就很難喜歡這件事情，尤其是這件事情要花費很多時間和精力而又不能確定這件事情給自己帶來什 么好處時，人們通常采取的行動就是回避。( 一 ) 被評估者的焦慮。績效評估對于被評估者來說常常是引起焦慮的一件事情，這往往是由人的一些心理觀念決定的。例如，人們的內心常常處于一種矛盾的狀態中，既想成為“第一” ，又害怕由于杰出的績效而遭受打擊，俗話說， “槍打出頭

26、鳥” 。人們也常常擔心一次不良的績效記錄不僅會帶來目前的懲罰，往往還會在自己的主管心目中形成不良的印象，會影響對自己將來績效的評估，甚至會影響整個個人職業生涯。被評估者的焦慮常常表現在幾個方面：由于蒙在鼓里而帶來的擔心。 在很多企業的績效評估當中， 被評估者常常感到自己對工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作績效的標準，沒有機會了解到自己的工作結果，也沒有人同被評估者溝通對其完成該項工作的期望。這就讓被評估者感覺自己是否能在績效評估中取得好的成績完全不是自己所能控制的，績效評估的標準是捉摸不定，不知道自己到底該做到什么程度才算好。對批評或懲罰的焦慮。 很多員工害怕評估， 主要是因為擔心評

27、估的后果。 平常可能有些事情做得并不能夠讓經理完全滿意， 因此到了評估的時候就擔心主管人員會來個秋后算賬。很多員工都有不愉快的評估經歷。 例如， 有個公司的評估標準幾乎完全是采用倒扣分形式的。對員工績效的每個方面， 并沒有給出做得好是什么樣標準， 而給的全是怎樣做是不好的標準，如一次沒有按時交計劃扣一分，遲到一次扣一分等。結果是按照扣分的情況進行罰款或扣獎金。這樣員工就會對績效評估的不愉快的后果倍感焦慮。害怕自己的弱點暴露出來。 即使沒有懲罰的后果， 僅僅是評估本身也足以使被評估者感到焦慮。任何人都害怕自己的缺點或弱點被別人知道，而評估恰恰提供了這樣的機會。如果對評估的結果沒有相應的保密措施，

28、使其散布的范圍過廣，就會給某些被評估者帶來不必要的傷害。( 二 ) 主管人員的焦慮與回避，主管人員在績效評估中常常充當評估者的角色，是績效評估的主要實施者。如果沒有主管人員的積極參與，績效評估也就無法開展了。然而主管人員常常是出于被迫不得不參與到評估中來，在他們的內心中常常會有許多焦慮、不情愿、反感的情緒。他們不喜歡績效評估 通常會有幾個方面的原因：認為這件事情沒有意義。很多主管人員都認為，在績效用古中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費時間。因此，在他們心目中，績效評估不是管理工作中必不可少的一個環節，而是 44 多余的事情。的確，也許他們經

29、歷了些設計得不好的績效評估過程，從這些績效評估中，他們并沒有獲得任何益處，因此他們有理由不喜歡這件事情。擔心由于這件事情會與員工發生沖突。 在對人評估的過程中， 難免有時會意見不一致。許多人不喜歡發生沖突，對員工的評估有時會引起員工的爭論，或者評估結果會在員工之間引發矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。他們常常把績效評估看做一種對立的過程，在這種過程中員工與主管人員處在對立的地位上。當把績效評估看做是對員工的評判而不是對員工的幫助的過程時，就很容易形成沖突的氣氛而產生焦慮。三、為什么需要績效管理雖然很多人不喜歡績效評估或者對績效評估存在一些誤解，但我們仍然需要對績效進行管理，因為無論

30、從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以解決我們所需要的一些問題，并能給我們帶來益處。( 一 ) 組織為什么需要績效管理。從整個組織的角度來看，組織的目標是被分解到了各個業務單元的目標以及各個職位上的每個工作者的目標；而個人目標的達成構成了業務單元目標的達成，組織的整體目標是由各個業務單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那么組織就不可避免地關心以下這些問題：組織需要將目標有效地分解給各個業務單元和各個員工， 并使各個業務單元和員工都積極向著共同的組織目標努力。組織需要監控目標達成過程中各個環節上的工作情況，了解各個環節上的工作產出，及時發現阻礙目標有效

31、達成的問題并予以解決。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。 一方面， 通過人員的調配，使人員充分發揮作用；另一方面，加強對現有人員的培訓和發展，增強組織的整體實力。績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。 通過績效目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業務單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監控過程以及對績效結果的評估，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因。績效評估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發展提供有效信息。因此，績效管理是組織需要的一項活動。(二)管理者為什么需要績效管理管理者承擔著組織賦予自己的目標，而每個管理者都

32、是通過自己的業務單元或者團隊來實現自己的管理目標的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工， 并取得他們對目標的認同， 以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上， 因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現。管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什么。管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關于工作計劃和項目執行情況的，包括現在團隊中哪

33、些事情運行良好，哪些事情出了問題等等，也有關于每個員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助，他們在哪些方面有待提高等等。這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。績效管理提供給管理人員一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。績效管理也使管理者能夠對績效計劃的實施情況進行監控。( 三 ) 員工為什么需要績效管理員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現的，評估對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯系在一起的。然而，當我們很好的理解了員工對工作的內在需要之后， 就會發現績效評估與管理對于

34、員工來說也是他們成長的過程中所必需的。那么，員工在工作和發展過程中需要一些什么呢 ?關鍵提示：需要層次理論關于人的需要，美國心理學家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中將需要分為 個層次：生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要，這是人的所有需要中最基本的。安全需要是指人們追求安全、要求穩定、希望受到保護、避免恐懼和焦慮。愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關系，希望得到他人的認可。尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價值，使人在生活中變得更有能力，更富有創造性。自我實現的需要是指人們追求實現自己的能力或潛能，并使之完善化。員工在基本的生理需要滿足了之后

35、，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價。這首先是出于員工對安全和穩定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現反饋給員工，那么，員工只能通過猜測來了解自己的績效表現。例如，當一個員工發現自己的上司今天對自己的臉色不好看時，往往會認為是內己的工作表現不好，殊不知上司情緒不好根本不是因為他，而是因為在上班的路上與別人吵了架。再比如說，一個員工發現

36、自己的上司今天夸獎了自己一句，心想，看來老板對我的表現還很滿意。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關于自己績效的信息，那將是怎樣的一種悲哀?員工希望了解自己的績效表現，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強 自身的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪 些方面還待發展，以提高自己的勝任能力。四、績效管理中存在的問題（一）績效管理的觀念與定位績效評估是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。提起績效評估，在許多人眼 前浮現的是一堆各種各樣的表格。很多管理者心里很清楚，這些表格往往存于人事部門的檔 案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。即使想要

37、依據這些表格做出一些人事決策，也會發現很 難操作，因為表中所提供的信息往往很模糊或不準確，這樣所做出的人事決策也不可靠。于 是，績效評估往往與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯系在一起。其實，出現這樣令人痛 心的結果的一個根本原因就是過于孤立地看待績效評估這一行為，這是對績效管理觀念和定 位上的誤區。績效評估只是完整的績效管理過程中的一個環節。成功的績效評估不僅取決于評估本身，而且很大程度上取決于與評估相關聯的整個績效管理過程。傳統的績效評估往往忽視了績效管理的過程，績效評估與績效管理并不是等價的。績效 管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產 出，并推

38、動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效管理與績效評估的主要區別參見表11所示。表1-1 績效管理與績效主評估的區別績效管理績效評估一個完整的管理過程管理過程中的局部五一節和手段側重于住處溝通與績效提高側重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評價由于對績效管理的片面認識，將績效評估與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績 效管理系統沒有與組織的戰略目標聯系起來。而且，績效評估僅僅被視為人力資源管理的一 個工具，通常被認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。（ 二 ） 績效管理的系統設計在績效管理的系統設

39、計方面，也存在許多問題。最大的一個問題是，單方面強調對績效的評估，沒有充分重視評估之前的準備工作，也就是從績效目標的設定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。由于不能將績效評估置于整體的績效管理過程中加以考慮，因此在對績效的評估過程中常常會出現很多沖突和矛盾，例如對績效評估的定位和價值的曲解、評估者的偏差、被評估者的抵觸情緒等，而這些矛盾沖突往往是由評估之前的工作中出現的問題所導致的。評估之前的工作對于評估的效果至關重要，績效目標的設定和績效計劃使評估中的不同群體評估者和被評估者） 能夠對評估的目標和標準達成共識，避免沖突。工作過程中對績效信息的收集和記載使用古時有足夠

40、的充分依據，保證評估結果的客觀性。案例難以填寫的評估表康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司， 公司上下有50 多人。 忙忙碌碌的一年下來，到了年底，領導提出要對員工的績效進行一番評估。于是人力資源部門的同志們費盡力氣設計出了評估的表格，評估表中主要包括了對員工工作業績和工作態度的評價。但是在主管人員填寫評估表格時，卻遇到了困難，因為表中的很多內容，他們感到無法填寫。首先是員工的工作業績方面，由于事先并沒有將員工的業績目標清晰地確定下來，因此在對業績進行評估時很難判斷做到什么程度算是 “基本達到本職位的要求” ， 做到什么程度算是 “超出本職位的工作要求” ， 只能憑借主管人員的主觀感覺。 銷

41、售人員尚有一定的銷售額標準， 其他人員基本上沒有什么客觀標準可言。對于工作態度方面的評估就更加固難了，由于平常沒有注意收集和記錄員工的工作表現，到了年底的時候，主管人員的印象就只有最近一兩個月的一點記憶， 前面 10 個月的工作表現的印象已經十分模糊， 那么對工作態度的評估就更是完全憑借主觀印象了。可想而知，這樣填寫的評估表，基本上難以提供有幫助的信息、更不用說依據它來做一些重要的人事決策了。其次，在績效管理系統的設計方面另一個突出的問題是在績效管理系統的建立過程中沒有充分考慮該系統使用者的不同需求。在績效管理過程中，管理者和被管理者有著不同的心理期望，對績效管理的操作也有一定的要求，這些都是

42、在績效管理系統的設計中應充分考慮的。例如，管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花費太多的時間和精力，同時也希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性和協調性，能夠在工作過程中評估員工的績效和提高員工的績效。被管理者則希望得到一些建設性的反饋，希望了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己績效的建議。再次，在績效管理系統的設計方面通常缺乏系統的良好的績效標準設定方法。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標，其次對評估標準的設定主觀性程度過高。另外，在績效管理系統的設計方面沒有充分考慮到應如何運用績效評估的結果。如果僅僅為了評估而評估，評估之后的結果對員工沒有任何影響，那么誰也不會

43、重視評估，評估就會流于形式。在有些組織中，評估結果的應用僅僅限于對員工的晉升、獎金的發放等，使評估成了激發矛盾的工具。僅僅將評估作為獎金發放或工資調整的工具，這是對評估結果的片面應用，人們會將評估與利益分配聯系起來，容易造成矛盾沖突，同時由于把注意力放在了利益分配上，忽視了績效的改進與提高，績效管理的真正目的也沒有達到。很多組織忽略了評估結果應用的重要性，因此也忽略了為提高員工績效和勝任能力而進行的培訓，為團隊績效和組織績效的改進而采取相應的行動，等等。（三）績效管理的過程績效管理過程中存在的問題是，在績效評估之前，評估者與被評估者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾。這主要體現在被評估者不能清晰地

44、了解自己的工作目標和標隙，或者對工作標準有不同的看法。案例小周的反駁小周是實力公司總經理的秘書， 她的日常工作主是幫助總經理起草、 打印一些文件， 收發傳真、信件等。在年終評估時，總經理對小周的工作績效打了一個較低 的分數，原因是他認為小周起草的文件沒有達到他的要求。小周在起草文件時常常不按照規范的格式起草，盡管她的文筆非常好，但有些語言并不適合在正式的文件中使用；在字數方面，有的時候寫得太少，有的時候又寫得太多。小周是一個非常有個性的員工，她認為老板對自己的評估結果不公平，于是她對這個評估結果提出了反駁：?沒有人告訴我工作的標準。績效標準不是在任職者開始工作前預先制定，而是在評估時才確定，這

45、就導致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。（四）評估者評估者并不是對被評估者績效信息的最有效的觀察者，這是績效評估中的一個大問題。在某些情況下，被指定為評估者的人對被評估者來說并不是最有力的評估者。例如，上級往往充當下屬的評估者，當被評估者對其他部門提供工作產出時，作為他的上級并不能最有效地評估他在這方面的工作績效， 因此他的這部分績效應該由接受他的工作產出的對象來評估。評估者沒有經過績效管理培訓，對績效評估帶有一些偏見和錯誤。關鍵提示：評估者常常發生的偏見和錯誤光環效應 由于被評估者在一個品質上表現得比較優秀，結果評估者在對其進行評估時對他的其他品質也都

46、做出了比實際水平高的評價。出現光環效應的原因是評估者犯了邏輯錯誤，混淆了不同評估維度的含義。例如，一個被評估者從來不缺席或遲到，我們可以認為他很可靠，但有的評估者進而推論認為他很正直，從來不會利用組織的資源謀取個人私利，這種推論就沒有依據，犯了光環效應的錯誤。趨中效應傾向于將被評估者所有的品質都評為平均或接近平均的水平。在 1 分 5分的評估標準中，常常將被評估者評估為 3 分。過于苛刻傾向于將被評估者評估為低于平均水平。過于寬容傾向于將被評估者評估為高于平均水平。近因效應評估中較多受到被評估者最近的行為表現影響，忽視其在整個評估期中最普遍的行為表現。首因效應評估中較多受到對被評估害的第一印象

47、影響，忽視其在整個評估期中最普遍的行為表現。推理錯誤在進行績效評估時做了一些錯誤的不符合邏輯的推理。例如，某個員工學歷較高，評估者就由此推斷出他的工作能力一定很強，進而推斷出這名員工的績效一定很好。另外， 評估者對于如何與下屬溝通績效目標和如何進行績效反饋面談也缺乏知識和技能，造成不能有效進行關于績效的溝通，對員工績效方面的問題，不能進行有效處理。( 五 ) 組織對績效管理的觀念和行動從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標設定績效目標和績效評估的重點。在設定具體的業務單元或個體的績效指標時，沒有將其放在整個組織的目標之中。另外，沒有能夠將績效管理作為組織中一項重要

48、的管理職能也是一個突出的問題。績效管理應該是每個管理者，甚至是每個人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評估為自己提供工作產出的對象。如果一個組織重視對績效進行管理和評估的行為，它就應該對認真實施績效管理的行為加以強化和鼓勵。而組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強化，例如對認真的評估沒設獎勵。五、績效管理的關鍵要素通過績效管理可以讓員工了解到自己表現得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進和提高績效的行為。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，會提高被管理者生產力。績效管理中有幾

49、個關鍵要素：關注與目標相關的工作職責及貢獻和產出。 績效管理具有明確的目標導向性， 所有的績效評估關注的都是員工在工作目標范圍內的工作產出與工作表現，任何工作目標之外的員工表現將不作為績效評估的依據。開放溝通的行為將持續貫穿績效管理活動的全過程， 從績效目標的制定、 績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調整和任務變更，到對工作貢獻與產出的評估、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，都會通過員工與直接主管的溝通來實現。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標的契約，這種契約是基于對未來的組織目標和具體的工作目標的理解與承諾。在契約當中，需要明確規定以下內容：員工的工作目標以及該員工的工作對

50、整個組織目標的意義和影響。期望員工完成的工作職責。員工的工作應該達到的標準。以何種方式衡量績效。績效評估之后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動。 在績效評估之后， 管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效評估的結果反饋給當事人，并與員工共同制定績效改進和提高的計劃。六、關于績效管理，我們應該反思的問題既然績效管理是整個組織中一項重要的管理活動，那么設計和實施有效的績效管理系統就需要組織中的高層管理者、業務單元的運作者、直線經理、員工、人力資源部門共同思考的課題。 在績效管理中承擔不同角色的主體， 如果能夠深入思考并很好地回答下面這些問題，績效管理中的很多問題就會得到有效的解決。(一 ) 高

51、層管理者應該回答的問題在績效管理系統的建立和實施過程中，高層管理者往往從宏觀角度決定了績效管理的政策，指引著績效管理的方向。從高層管理者的角度應該關注和回答的問題有： TOC o 1-5 h z 我們的組織應該采用什么樣的績效管理政策?我們應該鼓勵什么樣的績效， 是鼓勵結果還是鼓勵過程中的努力?鼓勵個人的績效還是鼓勵團隊的績效?組織如何才能知道每個業務單元(Business Unit) 的工作做得怎么樣， 它們為組織做出了什么樣的貢獻?在不同的管理層次上應該做出哪些與績效有關的決策?( 包括員工發展計劃人事變動決策、獎懲等)在不同的管理層次上應該提供哪些信息以及多少信息以支持有效的問題解決和決

52、策?如何發現業務單元的小團體主義行為 ?應采取什么樣的行動來制止這樣的小團體主義行為 ?組織應該如何支持和強化業務單元之間的合作行為 ?績效管理如何與組織的戰略規劃過程聯系起來?如何與組織短期的運營過程聯系起來組織應該如何就長期目標、短期目標和基本的組織價值理念與組織成員進行溝通?員工的價值觀念和組織的價值理念之間的差異能夠在績效管理的過程中被發現和測量出來嗎 ?組織在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應該做哪些工作?組織應該如何使用績效評估的數據和信息 ?組織應該如何通過薪酬或其他方式對員工的績效進行獎勵?組織應該為不同員工分別提供什么樣的發展機會 ?二業務單元的運作管理者應該回答的問題業務

53、單元的運作管理者在組織目標分解和組織文化溝通的過程中往往起到承上啟下的作用，也是績效管理中重要的樞紐。作為業務單元的運作管理者主要應該思考和回答以下這些問題： TOC o 1-5 h z 公司的績效管理策略如何貫徹到你所管理的業務單元?你是如何向下屬傳達和強調業務單元的工作目標的 ?如何才能知道員工對工作單元的目標的理解和接受程度?一對不同層次和從事不同工作的任職者應該提供哪些和多少關于組織和工作的信息一應設立什么樣的績效標準來衡量工作單元和任職者的工作有效性?你怎樣獲得工作單元的經理之間的合作，又怎樣支持和促進這樣的合作?你采取了什么辦法提高員工的工作滿意度?（ 三 ） 評估者應該回答的問題

54、不同層次的管理者對員工進行管理和評估，他們是評估中主要的評估者，因此他們應該思考和回答評估中一些具體的操作性問題。如：下屬（ 被評估者的工作目標是如何設定的?下屬 （ 被評估者 ） 的工作是如何組織的 ?下屬（ 被評估者的績效標準是如何建立的?你為下屬（ 被評估者提供了什么訓練和指導?下屬（ 被評估者的工作進度安排是怎樣的，你為他們的工作進度安排施加了什么影響你怎樣幫助下屬 （被評估者提高他們的工作績效?你怎樣得到充分的與工作有關的信息并把它們傳遞給下屬 （被評估者 ） 以保證他們以可接受的方式執行他們的任務?解決新的不尋常問題時，創新的方法和程序應如何建立?你在獲取資源以完成業務單元的工作任

55、務時應如何爭取更高層領導者的支持組織采取了什么行動提高你評估下屬 （ 被評估者 ） 績效的技能?你讓下屬充分發揮他們的知識和技能了嗎你是怎樣形成和推動部門中的團隊精神與合作的你是怎樣意識到那些影響下屬 （ 被評估者 ） 績效的問 題的 ?你給了下屬 （ 被評估者 ） 什么樣的機會來討論他們的觀點、目標和問題你怎樣獲得下屬 （被評估者的信任與支持 ?你怎樣提高下屬（ 被評估者的工作滿意度?你的評估對下屬（ 被評估者的報酬有什么樣的影響你怎樣幫助下屬（ 被評估者成長和發展?（四）被評估者應該回答的問題被評估者在績效評估的過程中也不應該是完全被動的地位。被評估者對如下問題的回答也可以反映出績效管理系

56、統的有效性。你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息 ? TOC o 1-5 h z 你怎樣準確地知道自己應該做什么、應該做得多好、應該在什么時候完成工作?你怎樣判定評估者 （ 你的直接主管） 知道你正在做什么并且能夠幫助你提高你的工作績效?你的直接主管怎樣與你溝通工作單元的目標?你怎樣使上司（ 評估者） 認識到并且注意和接納你的觀點和建議你怎樣使上司（ 評估者） 相信你能夠勝任分配給你的工作任務?你有什么樣的機會參加到影響你績效的決定之中 ?你的上司 （ 評估割或者組織是如何提高你的工作滿意度 ?你的上司 （ 評估者 ） 如何鼓勵工作單元中成員之間的合作?你有什么樣的機會設立自己的績效標準或者

57、影響你的績效標準的設立你的同事怎樣幫助你完成工作任務?你的上司或組織是否有效地利用了你的知識和技能?績效評估怎樣幫助你成長和發展?你的組織怎樣在報酬和工作要求之間建立適宜的關系 TOC o 1-5 h z 一你的職業生涯發展計劃或職業生涯階梯計劃是怎樣建立和運作的？一從你的工作當中，你如何得到尊重和認可？（五）績效管理系統的設計和實施者應該回答的問題績效管理系統的設計和實施者在組織的績效管理策略的前提下設計績效管理系統，在公司里通常是由人力資源部門來設計和實施的。作為設計和實施者， 應該考慮和回答的問題是:你怎樣判斷什么樣的工具和程序對組織來說是最好的？你怎樣決定由誰來進行評估、使用什么樣的表

58、格、采用什么樣的程序？你提供了什么樣的有關績效管理的培訓？你采取了什么方法提高員工的工作滿意度？你怎樣改善組織中的信息流的質量和數量？一工作中的不滿意是怎樣被識別并且使問題得以解決的？一員工的績效信息如何被保密 ？你怎樣將工作要求和報酬之間聯系起來？你怎樣將員工的績效結果與提高報酬、發放獎金以及其他形式的報酬聯系起來？一下作績效評估如何與晉升、降職、崗位輪換、裁員、解雇等人事決策聯系起來？一如何將工作績效與培訓的機會聯系起來？一組織是如何關注員工的職業生涯發展的？績效管理位置一、人力資源管理：獲取競爭優勢的工具傳統的人力資源管理通常被認為是一種事務性的工作，隨著社會在向前發展，人力資源 管理的

59、參謀與咨詢作用，以及在制定和執行企業戰略方面的作用日益加強。越來越多的企業 意識到人力資源的優勢在獲取企業核心競爭力方面的作用，人力資源管理也成為了獲得企業 競爭優勢的工具。競爭優勢 / 八/差異化的產品或服務 成本領先（a圖1-2 人力資源管理與企業的競爭優勢一個企業獲得相對其競爭對手的優勢，就必須創造出比其競爭對手質量更好的產品或服務，提供競爭對手所不能提供的創新性的產品或服務，或者以更低的成本提供與其競爭者相 同的產品或服務。簡單的講，就是要提供高區分度、低成本的產品或服務。愈來愈多的研究 表明，人力資源管理的水平對競爭優勢的產生有強烈的影響。一項研究考察了35個行業中968個企業的人力

60、資源管理水平與生產力水平。主要考察的是企業的員工激勵計劃、績效管理系統和員工參與決策等方面。該研究的結果表明人力資源管理水平與企業的生產力水平之 間有著強烈的正相關關系，對企業人力資源管理水平的評估高出一個標準差，生產力水平就 高出5個百分點。企業的人力資源管理與企業生產力以及其競爭優勢形成的關系可以用圖12來表示：二、績效管理：人力資源管理的核心既然人力資源管理是獲取企業競爭優勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業的生產力和價值，從而提高企業的競爭優勢的呢？由于績效管理是將企業的戰略目標分解到各個業務單元，并且分解到每個人，因此對每 個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業整體的績效