1、上海傲然企業管理咨詢有限公司 2014年6月 DS廠家及區域的經銷商網絡電話營銷管理第1頁，共62頁。講師介紹本項目中的職責關鍵項目經驗服務過的汽車廠商教育與行業經驗研究經驗12年汽車行業經驗6年4S店管理經驗3年汽車行業培訓輔導經驗一汽豐田銷售經理培訓奇瑞汽車服務經理培訓奇瑞汽車總經理任職資格培訓建設工程項目管理培訓一汽豐田、東風日產、東南三菱、奇瑞汽車、上海大眾、廣汽本田、東風標致雪鐵龍 、一汽大眾、江淮汽車在多個品牌專營店歷任銷售經理、大區經理、總經理，具有豐富的汽車行業經銷商實操經驗，熟悉汽車4S店的運營管理和流程。汽車行業培訓輔導超過三年。余子祺 汽車渠道管理解決方案 高級咨詢顧問東

2、風雪鐵龍、東風標致、廣汽本田等多家品牌銷售能力提升駐店輔導。一汽大眾售后服務運營管理能力提升駐店輔導。東風標致、廣汽本田、江淮汽車IDCC能力提升輔導項目。項目管理課件開發項目實施質量控制第2頁，共62頁。INDEXDCC案例分享廠家推廣DCC的誤區目前DS經銷商DCC開展現狀區域督導的思路和管理關鍵點第3頁，共62頁。從體系外的兩個DCC駐店輔導案例說起 陜西伊勢威云南港鑫陜西伊勢威從13年11月開始成立IDCC部門，模仿同集團克萊斯勒IDCC建立，銷量約占整個店銷量的10%左右培訓前設置有兩個電話專員；設置有兩個直銷專員；網絡集客方面，事件營銷很少，話題干，沒人看;IDCC部門客戶來源主要

3、有網絡信息、戰敗信息、車展外展被銷售部剔除掉的信息。云南港鑫從13年9月開始嘗試IDCC，一直只有一個人夏曄，負責網絡推送、線索收集、邀約接待成交。投資人對 IDCC對提升銷量的作用有疑慮； 網絡月均線索172條，建檔147條，邀約到店率26.6%，到店成交率為21.8%。第4頁，共62頁。兩店輔導前IDCC狀態對比-1陜西伊勢威云南港鑫兩店都建立了IDCC部門，不同的是，陜西伊勢威組織架構相對健全，而云南港鑫只有一個人。第5頁，共62頁。陜西伊勢威云南港鑫兩店都沒有使用CRM系統進行客戶管理，紙質工具也不規范。挑客嚴重、客戶嚴重流失、客戶管理處于失控狀態。兩店輔導前IDCC狀態對比-2第6頁

4、，共62頁。陜西伊勢威云南港鑫從業務層面來看，兩店IDCC存在問題并無本質差別；最大的區別在于投資人的態度。兩店輔導前IDCC狀態對比總結都沒有使用CRM系統，也沒有按標準使用紙質客戶管理工具，導致客戶管理失控，客戶流失嚴重。投資人不夠重視客戶管理失控投資人比較重視管理層相對比較重視，人員配備能滿足目前IDCC需求沒有建立IDCC體系。 2013年9月-2014年3月，IDCC一直只有一個人，負責從軟文推送到談判成交的所有工作。結果是什么都做不扎實。IDCC體系不健全1.缺乏標準的IDCC執行手冊。2.缺乏與IDCC相應的輔導培訓。3.缺乏網絡集客手段。4.缺乏漏斗KPI指標和績效方法。差異雷

5、同網絡集客薄弱1.網絡集客渠少。2.網絡軟文內容單一。3.網絡活躍度低。4.缺乏全員網絡營銷的意識。第7頁，共62頁。陜西伊勢威云南港鑫兩店輔導后的狀態對比第8頁，共62頁。”冰火兩重天”的結果給我們的啟示：經銷商主觀上有意愿，是DCC輔導成功的第一要義；DCC的核心有兩點：組織架構和績效考核；DCC三大意義：1.擴大線索漏斗開口；2.減少潛在客戶流失；3.和傳統銷售部產生內部競爭DCC主管既要考核銷量，又要考核銷售結構比；網絡專員關乎“DCC漏斗”的開口大小；IB/OB（電話專員）是DCC與客戶的第一觸點；客戶到店后，DCC與傳統銷售無區別；第9頁，共62頁。10一家新建店，地理位置偏遠；且

6、當地已有2家老店；如此屌絲，如何生存？相信青蛙變王子嗎？我們一起分享屌絲如何逆襲的故事！數字營銷如何幫助一個屌絲逆襲成國王的？第10頁，共62頁。111.該店所處的地理位置第11頁，共62頁。12已有兩家老店，先入為主！新家地處偏遠，交通極其不便！片區周圍是農村，無環境效益！第12頁，共62頁。 一個投資人對數字營銷的質疑“三線城市上網人數少！”“網絡營銷就是把錢燒！”“兼職？專家？人從哪找？”“我之前做過一次沒成功！沒信心再搞”翻翻來店登記表有點經驗，有點技巧，適合就好一條龍，沒績效，搞得好？媒體投入沒算好，一月3500真少第13頁，共62頁。當月有效線索44批，邀約到店22批，成交9批。（

7、當月展廳成交40批，銷量增量：22.5%）按照我們的方式，試了試9臺車，每臺毛利5,000，合計精品毛利17,000毛利 ￥62,000一個媒體3,500，2個人工資4,800投入 ￥8,300投入產出比747%第14頁，共62頁。1.資源投入2.人員配備4.績效改變3.流程設計第15頁，共62頁。打造了27個媒體組成的資源平臺：27個網絡媒體媒體組成的電子商務平臺。第16頁，共62頁。打造了15人的數字營銷部數字營銷部網絡營銷3人電銷組3人直銷組9人第17頁，共62頁。DMC數據分析圖什么幫助他們實現半年11倍的逆襲?第18頁，共62頁。DS深圳標鴻經銷商DDC小組情況2013年8月份成立共

8、計16人機構分三組：網絡專員：6人，負責汽車之家及微信平臺維護，收集客戶資料；電話專員：5人，針對收集到電話進行呼出，并展廳接聽電話；直銷員：2-3人。負責邀約到店的銷售；2014年4月，店里總銷量超100臺/月，其中由DDC團隊銷售的量達60%。192014年2月25日是，我團隊沈葦老師在標鴻給DDC小組做輔導體系內的成功案例：第19頁，共62頁。20目前東風日產、上海通用別克、上海通用雪弗蘭在廠家主導下，數字營銷方面做得很超前而且很有效果，為行業樹立了標桿。每家4S店里都有配置網絡電話營銷小組，而且經過專門的培訓輔導，整個網絡電話營銷小組的銷量貢獻已經達到4S店50%以上了，做得好的達70

9、%。第20頁，共62頁。DCC給銷量帶來的貢獻根據行業標桿，如果DS經銷商都按照正確的方法實行DCC，且銷量貢獻達到50%，那么除去銷售線索和展廳重疊部分，總的增量可以達到25%第21頁，共62頁。INDEXDCC案例分享廠家推廣DCC的誤區目前DS經銷商DCC開展現狀區域督導的思路和管理關鍵點第22頁，共62頁。DCC被主流意見認為是未來營銷的發展趨勢，沒有哪個廠家敢于承擔不做DCC的風險，然而不少廠家卻陷入了開展DCC的4大誤區。廠家推廣DCC必須注意的誤區【鏈接】IDCC即Internet and Direct Call Centre。最早源于北美市場的電話營銷，后來漸漸衍生為網絡營銷/

10、數字營銷的代名詞。第23頁，共62頁。誤區一：為DCC而DCC部分經銷商已有自行摸索實踐DCC的現象，出現倒逼廠家的情形。基于此，不少廠家都開展DCC，沒能抓住網絡（Internet）和電話營銷（Call）的兩大核心要素，從而導致DCC效果不佳。第24頁，共62頁。誤區二：只顧DCC而忽略傳統銷售的問題DCC存在的意義就是要為銷售部門創造一個競爭的環境，歸根結底還是要實現銷售，因此傳統銷售的問題，理應成為DCC輔導不可或缺的一部分。廠家不能把DCC作為徹底解決銷售問題的“仙丹”。第25頁，共62頁。誤區三：忽略廠家的特性DS有自己的特性，DCC輔導應依據自身體系特點展開，例：應建立合理的商務政

11、策進行引導；廠家的DMS系統與DCC也應產生相應關聯；“豪華品牌”的特質，讓DS經銷商在開展DCC時應注意，在客戶觸媒習慣、客戶需求分析以及客戶應對話術等方面都與低端品牌客戶有所不同。第26頁，共62頁。誤區四：沒有考慮經銷商的復雜性不同區域、不同規模、集團或是單店的經銷商在開展DCC時，自身情況以及資源會有所差別。因此，廠家開展DCC時應針對不同的經銷商，開發出多個有針對性的方案。第27頁，共62頁。DCC本質是什么？如何避免誤區取得成效？只有回到問題本源，才能找到答案！第28頁，共62頁。DCC是對非展廳客戶的生命周期管理DCC本身是個偽命題，它是銷售的網絡化，并沒有改變營銷的本質，改變的

12、是營銷人的思維方式。接觸興趣/好感搜索來電體驗信息對比決策購買使用體驗公關/廣告/活動消費者互動搜索引擎到店/來電體驗信息對比決策購買到店第29頁，共62頁。重新認識一個概念：客戶生命周期DCC在解決客戶生命周期哪些問題的環節定位：汽車行業客戶關系管理的本質即：客戶生命周期的管理支撐客戶生命周期管理的兩個周期：DCC在這客戶生命周期管理與維護的過程中解決的是小周期中的前三個階段，即銷售線索獲得期、銷售線索培育期和促進成交期。第30頁，共62頁。DCC在小周期中的作用區域內品牌及產品的布局品牌價值鏈業務整合做好六件事 5年續保、2年延保會員金融二手車置換：新車金融租賃個性改裝六個期銷售線索獲得期

13、銷售線索培育期促進成交期蜜月期現實期增購換購期DCC在解決客戶生命周期小周期中的前三個階段：DCC解決的問題第31頁，共62頁。終端銷售現狀剖析-1 五大頑癥BECDA傳統媒介效能越來越低經銷商的服務半徑變得越來越短銷售線索過多依靠雙來店/電，導致成本居高不下銷售部、市場部定位不清、職責不清、考核不清來店客戶信息渠道無法做到及時、 完整、準確的登記解剖經銷商店銷售線索獲得期的五大頑癥：解決辦法：短信發好，電話接好打好DM做好觸點專員要用好網絡必須要用好(e接觸專員)保有客戶用好關聯數據做好第32頁，共62頁。終端銷售現狀剖析-2解剖經銷店銷售線索培育期的三大頑癥 銷售顧問通過自己的 服務行為增

14、加客戶本 店逗留時間的意愿不足三大頑癥銷售顧問銷售顧問銷售顧問通過自己的服務行為增加客戶本店逗留時間的意愿不足通過自己的經驗對客戶的級別產生判斷對客戶的意向判斷不準挑客嚴重導致海量意向客戶無人持續跟蹤夕會轉出解決這個問題的辦法第33頁，共62頁。終端銷售現狀剖析-3第34頁，共62頁。終端銷售現狀剖析-4經銷店促單成交期的兩大頑癥最終導致小概率客戶成交10%10%5%5% 導致小概率客戶成交未成交客戶 成交沒有細分客戶第35頁，共62頁。以上問題的痛點在于：靠加大管理密度能解決嗎？靠重獎重罰能解決嗎？靠給員工做思想工作能解決嗎？.一切變革始于組織變革，組織變革源自思維的變革。DCC不僅是趨勢，

15、而且還是必須！第36頁，共62頁。施行DCC的好處0102030405它最終形成的不是流程，不是技巧，而是一套開發潛在目標客戶的組織和機制。它可以解決非展廳、低意向客戶的貢獻度。它通過科學的崗位細分，模塊式績效，讓最專業的人，以最科學的方法，做最專業的事；它將銷售線索變成一條長期穩定不依賴某一個人生產線。它讓市場人員從本質上參與到銷售中來，傳統的銷售部有了競爭和危機感。第37頁，共62頁。我們認為的合理架構：銷售經理DCC專員（X人）1.0模式（單細胞式） 2.0模式（過渡式）銷售經理DCC主管（1人）電話營銷專員(X人)直銷員(X人)DCC專員負責從網站維護到最終銷售全過程電話專員負責網站維

16、護、呼入和呼出電話。直銷員負責DCC邀約客戶接待及轉化。第38頁，共62頁。我們認為的合理架構：市場經理展廳數據督查觸點專員網絡e接觸專員IDCC主管IB/OB 活動與媒介 專員DCC各崗位人員架構3.0模式（流水線式）客戶信息錄入及夕會轉出。外拓及關聯信息管理。網絡銷售線索收集。呼入/呼出活動執行及媒介資源管理。直銷員邀約到店客戶成交及交車。第39頁，共62頁。廠家制定商務政策；制定標準執行手冊；提供培訓、輔導資源；增加網絡集客投入；區域貫宣DCC政策；對經銷商總經理/投資人進行貫宣；監督執行手冊實施情況；了解經銷商DCC運營狀況并反饋；經銷商建立DCC體系并實施績效考核；接受廠家提供的培訓

17、輔導；加大網絡集客投入力度；反饋DCC運營狀況；DCC推廣中的角色扮演第40頁，共62頁。IDCC是“一把手工程”，投資人決心多大DCC成就就有多大要做好DCC，線索管理是基礎，擴大“漏斗”開口是關鍵。廠家需要制定標準的DCC指導手冊（多版本），規范并指引終端行為；采用模式以經銷商現狀（比如集團管理經銷商在人力資源上的限制等）為依據。培訓效果不如駐店輔導，駐店輔導以經銷商自愿為原則；我們對DCC實踐的幾點經驗總結（廠家部分）：第41頁，共62頁。42建立DS的DCC運營體系第42頁，共62頁。INDEXDCC案例分享廠家推廣IDCC的誤區目前DS經銷商DCC開展現狀區域督導的思路和管理關鍵點第

18、43頁，共62頁。2014年6月16日前，已經對24家DS經銷商進行了初步電銷輔導。下面是5月份的匯總數據。已經輔導建立DCC占比DCC店總銷量其中DCC銷量DCC貢獻率貢獻率最高貢獻率最低241458%44514132%50%13.9%第44頁，共62頁。45對12家已經成立DCC的經銷商的DCC運營情況調研發現主要存在的問題：1.絕大多數沒有實現DCC所要求的“三分離”，線索收集、線索培育、接待成交三大職責沒有明確分工。2.絕大多數DCC沒有按照職能分工設置合理的績效方案和KPI考核指標。3.線索收集能力弱、邀約能力弱是目前絕大多數經銷商的共同現象。第45頁，共62頁。INDEXDCC案例

19、分享廠家推廣IDCC的誤區目前DS經銷商DCC開展現狀區域督導的思路和管理關鍵點第46頁，共62頁。區域能做什么？在廠家強制性政策和執行手冊出臺之前，引導和示范是提升經銷商DCC意愿的關鍵。1督促改善執行第47頁，共62頁。48第48頁，共62頁。區域能做什么？2標準執行檢查第49頁，共62頁。1.專屬辦公場所，電腦、錄音電話。2.管理看板硬件標準根據銷量配置(按照人均6-8臺），至少2名人員配置1.網絡專員專職2.電話專員和直銷員最好專職職責分工每個崗位設置專門的績效考核方案：1.網絡專員績效為線索量2.電話專員績效為邀約量和成交量3.直銷員為成交量績效考核標準是什么？第50頁，共62頁。線

20、索獲得期1線索培育期2促進成交期3 1.網站積分排名：10名內2.首頁保持：每天3.網絡電話接起率：90%4.網絡訂單第一次接觸時間：上班時間半小時內，下班時間15小時內。1.客戶跟進：按HAB標準執行2.邀約話術庫建立及邀約錄音：3.邀約到店率：20-25%1.客戶抗拒話術庫、競品話術庫：2.試乘試駕率：首次到店70%3.邀約成交率40-50%；新增線索成交率10%DCC崗位KPI設定和工作內容第51頁，共62頁。區域能做什么？3優秀經驗分享第52頁，共62頁。優秀案例分享邀約話術比賽競品知識辯論賽形成資料庫第53頁，共62頁。我們能為DS DCC做什么？1培訓輔導駐店輔導第54頁，共62頁。循序漸進的“三步走” ：第一步第二步第三步(1)項目啟動會議(2)實證收集與數據分析(3)組織機構確定(4)崗位制度培訓(5