1、.：.；采購培訓(xùn)之一供應(yīng)商管理第一章供應(yīng)商管理前言供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評價；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績效管理等。其中供應(yīng)商評選是供應(yīng)商管理的重 中之重。供應(yīng)商評選是要對現(xiàn)有供應(yīng)商在過去協(xié)作過程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_發(fā)的供應(yīng)商作全面的資歷認(rèn)定。評價供應(yīng)商主要著重于 對他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；效力；本錢構(gòu)造和管理程度等方面的才干進(jìn)展綜合評定。供應(yīng)商評選規(guī)范主要從以以下圖表所示的五個方面加以一一制定：供應(yīng)鏈的績效評價從前的商業(yè)競 爭環(huán)境較單純，評斷一個公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，于是績效評價的方向也就多半環(huán)繞著這些工程。但是在強調(diào)專業(yè)分工、 快速客制化產(chǎn)品以及全

2、球化經(jīng)濟的年代，公司間的競爭重點已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈Supply Chain體系的效能之爭，所比較的那么是誰能以最快的速度、最低廉的本錢 將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。以前，公司普通將組織中的各個部門視為獨立的個體，設(shè)定其專屬的目的與績效評價衡量規(guī)范。經(jīng)理人那么專注于改善所擔(dān)任部門的績效，以確保 其目的的達(dá)成。而較少關(guān)懷到其部門目的的達(dá)成對其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響。現(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司那么將產(chǎn)品從原料、制造、運輸、配銷至顧客手中 的一連串過程視為一個整體來對待。由于市場變動的迅速，公司也不停地修正并改動其供應(yīng)鏈的構(gòu)造，來添加效率，控制本錢，并改善顧客的稱心度。因此，公司對 于供應(yīng)鏈

3、管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣那么將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場，使得目前的組織管理與評價比以往更加不容易進(jìn)展，這諸多的要素導(dǎo)致了績效評價在目前的公司進(jìn)展得特別 困難。所以，現(xiàn)今的公司需求一個有效的衡量，以全球運籌的角度來評價公司的績效。另外，在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)Internet的世界，公司朝dot與B2B的方向開展，使得供應(yīng)鏈構(gòu)造更加復(fù)雜多變。在這多變的時代，對 于績效評價的目的、標(biāo)桿比對的對象以及評價的工具與技術(shù)都需求不斷的更新。要有效地評價一個位于全球經(jīng)濟體下的供應(yīng)鏈的績效，可遵照以下三個根本步驟：了解目前營運的流程現(xiàn)況

4、確認(rèn)影響公司 生意的重要要素弄清楚誰運用 何種衡量目的以及為什么運用。了解目前營運的流程現(xiàn)況在一個穩(wěn)定的市場，績效評價的衡量目的或答應(yīng)以一陳不變的年年運用。可是在一個快速變動的高度競爭市場中，依樣 畫葫蘆的結(jié)果卻能夠?qū)е洛e誤的資訊援用而不自知。所以，對供應(yīng)鏈的何時以及如何的變化隨時堅持高度的警戒，并且了解這些變化對績效評價有那些影響就變得非 常的重要。了解目前營運現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，流程圖(Flow Chart)在這里是一個很有用的工具。從宏觀的角度來看，主要的供應(yīng)鏈過程 都會包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以

5、及配送(Distribution)，而供應(yīng)鏈的構(gòu)造那么有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的供應(yīng)鏈那么有其特征，不是制造過程復(fù) 雜冗長，便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期長且不易控制。透過普通公司內(nèi)部的規(guī)范作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車備品零件部門為例，便 是透過戰(zhàn)略方案部門、設(shè)備工程部門以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來完成。只需徹底了解目前營運的過程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才干從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動關(guān)系來發(fā)現(xiàn)那些績

6、效評價是真正 重要的，并且也同時能覺察到一些改良的時機。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時，就越有必要了解其運作流程的細(xì)節(jié)。確認(rèn)影響公司生意的重要要素組織的價值可從公司的遠(yuǎn)景(Vision)及義務(wù)(Mission)的闡明中得知。列出現(xiàn)行的績效評價衡量目的，這包括質(zhì)量、本錢、回應(yīng)效率等，然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān) 系。公司的高層必需明確主要的業(yè)務(wù)，并且決議那些部分是必需被衡量的目的，而且是絕對必要的。不過，我們經(jīng)常會犯的錯誤是運用由下往上的方式搜集了一切現(xiàn) 行的報告，便假設(shè)這些就是重要的訊息，不然就不會有這些報告了。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會發(fā)現(xiàn)有許多目的是沒有必要存在 的

7、。弄清楚誰運用何種衡量目的以及為什么運用好的衡量目的不僅能協(xié)助 管理者做出正確的決策，更能協(xié)助 公司各個階層人員進(jìn)展改善與創(chuàng)新思想，所以衡量目的必需 根據(jù)不同的運用者而異。由于當(dāng)收到衡量目的后，便根據(jù)此一訊息來采取適當(dāng)?shù)男袆樱热缯f目的顯示產(chǎn)品運交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑景象，那么需采取改良措施來加 速運交的速度。否那么，衡量目的便毫無意義可言，衡量目的在不同的階層有其不同的意義。營運衡量目的(Operational measures)通 常是提供應(yīng)作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。比如說，消費力(Productivity)的目的那么著重在作業(yè)員每一小時的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場訂單報告那么是另一種衡量目

8、的。營運衡量目的所選 取的時區(qū)較短，能夠是每小時或是每日。主要的運用對象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。戰(zhàn)術(shù)衡量目的(Tactical measures)衡量了公司的根本戰(zhàn)術(shù)能否能達(dá)成所方案的目的，所選取的衡量時 區(qū)較營運衡量目的長，在戰(zhàn)術(shù)衡量目的下所衡量的消費力那么代表了一個部門一切作業(yè)員消費力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時區(qū)能夠是一個班或一周。戰(zhàn)略衡量目的(Strategic measures)是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先戰(zhàn)略的工具，此時所衡量的 消費力那么在整個工廠長期在消費力的變化，通常戰(zhàn)略衡量目的所衡量的是一個月、一整年的績效。跟上變動的腳步不斷變動

9、的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績效評價衡量目的。尤其在全球化運籌的公司，營運目的、戰(zhàn)術(shù)目的與戰(zhàn)略目的必需同時被衡量，才干真實的 顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績效全貌。一切的目的設(shè)計都必需基于一個根本的觀念，那就是滿足最終運用者的需求。由于運用者的需求不斷在改動，衡量供應(yīng)鏈的目的也必需隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，那么端視 如何有效的衡量其績效。建 立以客戶為中心的供應(yīng)鏈客戶為中心的供應(yīng)鏈要求企業(yè)在開發(fā)和運用供應(yīng)鏈管理時注重最終客戶越來越多的供應(yīng)鏈專家要求企業(yè)在開發(fā)和運用供應(yīng)鏈管理過程時注重最終客戶。所謂以客戶為中心的供應(yīng)鏈?zhǔn)?指鏈上的一切企業(yè)齊心協(xié)力為市場提供一共同產(chǎn)品和效力，這產(chǎn)品和效力是最

10、終客戶期望的，并情愿為之整個生命周期付款的。也就是說，這個跨職能的多公司集團好比是一個擴展化的企 業(yè)，它能充分利用共享資源來到達(dá)運作目的。但是每一個對供應(yīng)鏈注重的企業(yè)應(yīng)該以本人獨有的方法處置最終客戶問題。哈雷Harley摩拖車公司的采購物料占產(chǎn)品本錢的百分之五十以上，所以它必 須仔細(xì)對待它的供應(yīng)鏈。公司采用了多種方法來堅持與最終用戶的聯(lián)絡(luò)。其中最知名的就是它每半年一次的摩拖車?yán)悾赖墓昨T手在該賽事上聚集一堂。哈 雷的采供人士和其重要供應(yīng)商就在賽事的二至三天內(nèi)經(jīng)過調(diào)查、面對面交談、以及用戶的試騎中搜集信息。每年夏天，公司在全美各城市舉行經(jīng)銷商產(chǎn)品發(fā)部會，會上除了引見新型號外，還解答客戶關(guān)

11、懷的問題。拉力賽和發(fā)部會上搜集的信息都被輸入 到公司的資料庫以便對產(chǎn)品開發(fā)做評價測試，供應(yīng)商們同時也進(jìn)展資料和反響的搜集。然后哈雷公司會和供應(yīng)商、技術(shù)部門進(jìn)展一系列的討論，結(jié)果很有能夠又是一 部新的哈雷型號。以客戶為中心的供應(yīng)鏈不應(yīng)僅僅是淺笑效力，它要引入了客戶的看法，了解客互的動機，并要和他們一同相處。在1999年Fortune 500強中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽車零售商，該公司的史命就是好的效力就是快的效力。這就要求有一個快速和可靠的供應(yīng)鏈。所以公司必需和供應(yīng)商一同 努力于發(fā)明一個公司范圍的買賣規(guī)模，同時又要提高其供應(yīng)鏈的靈敏性和呼應(yīng)性。總之，組織的供應(yīng)鏈必需了解最

12、終客戶及其對供應(yīng)鏈產(chǎn)生的多米諾效應(yīng)。 恰當(dāng)?shù)赝顺鑫枧_當(dāng)協(xié)作同伴關(guān)系失敗而決議終止時，我們經(jīng)常會對對方懷有挖苦乃至敵意，而不是采用適當(dāng)?shù)膶＜覒?yīng)有的態(tài)度。但當(dāng)今世界已越來越小，說不定 哪天我們又會需求用到其中那個供應(yīng)商；或者供應(yīng)商中的一個CEO跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依托的。所以我們要將轉(zhuǎn)換供應(yīng)商這一過程盡量做得天衣無縫，同時又不損害 客戶稱心度，公司的利潤以及我們的聲譽。這里我們首先要了解什么情況會導(dǎo)制與供應(yīng)商拆伙。拆伙種類從采購方來講，可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的緣由中最多見的是對供應(yīng)商表現(xiàn)不滿。比如當(dāng)我們延續(xù)向?qū)Ψ脚沙鲑|(zhì)量小組幫對方處理 反復(fù)性的問題，對方卻沒有做出相

13、應(yīng)的改動，而退貨還在繼續(xù)發(fā)生，最終我們只能放棄它轉(zhuǎn)而去尋覓一家能做出積極呼應(yīng)或更有才干的供應(yīng)商。非自愿拆伙往往 于供應(yīng)商的破產(chǎn)或無法預(yù)測的風(fēng)險。這種拆伙也能夠是供應(yīng)商被別的企業(yè)收買導(dǎo)致我們所依托的工廠行將封鎖而我們不得不做出的反響。除了上述緣由外，另一導(dǎo)致供應(yīng)商同伴關(guān)系破裂的普遍緣由是相互失去了信任。與供應(yīng)商失敗的溝通，雖然雙方都是無 意的，但能直接損害雙方的信任。因此，為了公司的利益，為了使破壞最小化，我們需求盡能夠地減小與供應(yīng)商的敵意，這樣在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的過程中才干得到他們的 協(xié)作。戰(zhàn)略有的企業(yè)會在事先沒有會知對方的前題下忽然向供應(yīng)商提出終了協(xié)作；或以一些模糊的指摘，如他做得不好或他欠了我們

14、，甚至是不光彩的手法來終了與供應(yīng)商的協(xié)作。一切這些都會使供應(yīng) 商充溢敵意，同時也會使新的供應(yīng)商覺得以后能否會被同樣對待，而企業(yè)的聲譽也會蒙受損害。那什么是友好離婚的最正確途徑呢？簡單地說，我們可以在供應(yīng)商的表現(xiàn)，管理，或者成 本接近危險區(qū)時，坦率而直接地發(fā)出警告信號，而不是隱瞞他的不滿，這樣供應(yīng)商 就不會感到不合理。這里有三個P可 以幫他在與供應(yīng)商拆伙時減小對方的敵對心情。Positive attitude積 極的態(tài)度：于其面對延續(xù)的波折，不如如今先終了協(xié)作，等以后雙方情況改動后再尋求協(xié)作時機。Pleasant tone平和的語 調(diào)：不要從專業(yè)的或個人的角度去侮辱對方。這好比離婚，雙方都會有種失落感，都不要過多地相互指摘。Professional justification專業(yè)的理由：這不是個人的問題，他要通知供應(yīng)商，他的職責(zé)是為公司發(fā)明價值，吸引和留住客戶。轉(zhuǎn)換過程應(yīng)先向供應(yīng)商解釋這次拆伙對雙方能夠都有益處，然后再尋求迅速公平的轉(zhuǎn)換方法以使苦楚降到最小。接著他應(yīng)清楚地列出供應(yīng)商該做哪些，列如對方需按指示 停頓相關(guān)任務(wù)，贊同終止合同，馬上終了他的分包合約，送回屬于我方的資產(chǎn)，對方應(yīng)知會我方有關(guān)的法律事項，以及如何以雙方最低的本錢處置現(xiàn)有