1、沒有執行力就沒有競爭力-如何提高執行力 目的 共同探討思路、共同提高技能。目錄 一、執行不力的表現 二、執行不力的原因 三、如何提高執行力 一領導者必須做的七件事 二構建執行力文化 三選用執行力強的人 四流程設計 四、執行力的幾點想法 五、個人體會一、執行不力的表現案例一 2003年3月，公司開始實施有史以來第一次標準的產品推廣方案-粽子推廣 ，一個月華東地區就完成了專向銷量任務(17,83,215)，到粽子節結束銷售量完成了方案的3倍，是上年同期的10倍。而有些區域到粽子推廣結束還沒有完成任務，同樣的推廣方案，同樣的產品，同樣的廣告支持，同樣的人員，在本來處于劣勢的區域卻取得了如此輝煌的成績

2、，其他優勢區域卻成績不好，原因何在？就在于執行力！案例二 東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅決不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？執行力，無條件的執行力。執行不力的表現 意愿不強； 士氣不高； 紀律松散； 優柔寡斷；怕犯錯誤； 不敢負責； 做事推諉； 無所事事；等等。 二、執行不力的原因 第一、制度或

3、指令形成環節上的原因 1、制度殘缺，沒有形成一個有效的制度系統，同時，制度之間的相互匹配也存在問題，不能構成有機聯系； 2、有的制度訂得太細，執行本錢太高，導致執行困難；有的那么太寬泛，無法執行； 3、局部制度存在照搬照抄現象，沒有進行深入調查，導致制度的適用性不高； 4、局部指令設定的要求偏高，超出員工努力所能到達的程度，不符合工作目標設定應該遵循的 “可到達性和“合理性原那么。續： 5、管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。續：

4、 6、是制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行。經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖到達改善企業執行力的目的，但往往是事與愿違。企業每下一個制度就是給執行者頭上戴了一個緊箍，也進一步增加了執行者內心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業的規定流于形式。說不定連有些本來很好的規定也受到了牽連。所以企業在設計相關的制度和規定時一定要本著這樣一個原那么，就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了標準其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。續： 文學大師郭沫假設有句話：吃狗肉是為了長人

5、肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設中來也很有挖苦意味。經常看到有些企業把西方的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結果導致了水土不服。什么是最好的？適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原那么第二、推行環節上的原因：1、制度執行過程缺乏必要的宣傳和通告；2、管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松， 3、缺少適宜的評價機制，使得公司中層干部對推行標準化管理缺乏積極性和動力；續： 4、缺乏必要的鼓勵措施，使得員工產生推行標準化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想。續： 5、工作中寬以待己，嚴于律人

6、，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪。所以一個企業出了問題首先要看主要負責人。大家在看解放戰爭時的電影時總會發現這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時，共產黨這邊的指揮官總這么喊：“同志們，跟我來。國民黨的領導就這么喊：“兄弟們，給我沖。這就是區別，導致最后的執行效果就是共產黨最終奪取了江山，國民黨只好退縮到臺灣。所以企業要想強化執行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，但凡牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。續： 6、是在作業的過程中缺少良好的方法。方向比距離和速度更重要。再就是在作業的過程中注意積累，建立自己的作業工

7、具模板。比方企業在某地要招商，如果有標準的招商手冊和程序文件的話，不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了，無形中大大降低了作業的效率和質量。第三、執行效果檢查環節上的原因： 工作中缺少科學的監督考核機制。這里面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的力度、方法不對。 1、沒人監督制度的執行缺乏強有力的監督落實機制，沒有具體領導和負責部門來承擔監督落實責任，大家都在制度面前當“看客；前者是只要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。 2、對制度落實效果的考

8、核力度不夠，執行與否與員工利益的關聯度較低，制度落實缺乏足夠的群眾根底。 第四、制度更新和完善環節上的原因：制度更新不及時，不能根據公司的開展及時修改并下發執行，過時的制度也影響了制度的權威性；局部制度不夠完善，不能適應公司業務開展的要求。 第五：公司的企業文化沒有形成凝聚力，或者說公司的企業文化沒能有效地取得大家的認同。而企業文化卻是力圖通過影響執行者的意識進而改變他的心態，最終讓執行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。續： 紅蜻蜓公司的老總錢金波這么認為：企業文化的力量表達在兩個方面，一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假設一個企業已經形成了良好的風氣，如果有員工的行為和企

9、業的文化不符，就會有人提醒他，告訴他應該怎么做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。要強化一個企業的執行力，必須從制度的制定者到制度本身都進行加強，還要充分考慮到環境對執行者意識、心態的影響，最終還要對執行者進行正確的引導，才能使一個規定得以順利地貫徹執行。靠制度約束可以讓執行者做到60分，你也說不出什么來，但，如果注重了執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。三、如何提高執行力大家討論如何提高執行力?流程:領悟(公司的意圖目標目的)組織資源溝通

10、認同鼓勵與考核培養他人(包括自己)一領導人必做的七件事 一、了解區域、了解員工: 了解區域:了解你的區域(分公司)每天都在做什么,你的員工每天在做什么,工作進展的如何,在實施目標的過程中遇到了哪些問題,現在是否已經找到了正確的解決方法等. 了解員工:要經常與你的員工接觸,面對面的交談,而且堅持不懈地這做.需要強調的是,各種形式的溝通均要作到坦率、真誠、虛浮的侃侃而談不能使你得到真實的信息.如何才能了解到真實的信息呢? 怎樣才能了解到真實的信息？ 1、建立員工溝通渠道:領導者希望了解企業與員工,而員工也希望了解領導人及公司的方向,也愿意將出現的問題與領導人進行溝通. 2、多問多聽:要真實地了解企

11、業和員工就要設法讓員工說真話,并作到知無不言、言無不盡.這就要求領導者要多提問題,多傾聽.提出的問題要有針對性要鋒利而不是空泛之詞.而真正有才干的人最歡送老板的鋒利問題,因為只有這樣他才能有時機表現出他的才能與眾不同.而要提出鋒利的問題,就必須仔細地傾聽,認真地思考. 3、對話與爭論:如果你想真正了解發生的問題,想制定正確的目標,你就必須營造一種談話氣氛-談話的人可以大聲地爭論、劇烈地探討，可以有“合理的沖撞.只有這樣,才能讓每個人都以積極的態度參加其中,最終得出正確的答案.在此過程中,你也就把握了全部的事實.不要認為你提出的鋒利的問題會嚇倒他們,相反,他們會更加忠實地追隨你、尊敬你,因為他們

12、認為你是一位有希望的領導人.二、面對現實 有些人對公司的前景與優勢夸夸其談,而問到他們的弱項的時候,他們總是模糊其詞,避重就輕.缺乏面對現實的勇氣.欠缺事實求實的精神. 如果你想在公司建立起執行力文化,你就必須作到兩點:一,必須堅持實事求是,二確保在企業中進行任何談話的時候,都以現實為根底. 如果一個領導人總是大談成績,而拒絕討論公司的弱點,過于自負,是否還會有其他人敢于向其提出反對意見?以致讓別人不敢輕易說話,甚至在別人講出實情時,仍不肯認真思考,而對不符合自己觀點餓局部強制打壓.如果這樣,你將不再能獲得建設性的意見,也將注定失敗的命運.三、設定目標及其優先順序 每個區域通常都不缺乏目標,因

13、為管理人員總是喜歡設定目標,并力求高遠.但我們發現許多人往往無法完成他們的既定目標.即使實現了目標,也不清楚下一次怎樣才能成功.原因何在? 原因之一就是那些目標太模糊而且繁多,人們不清楚目標到底是什么?而且面對諸多的目標方針時機,人們無所適從,不知道到底該先干什么,結果導致了最終的目標流產.所以,首先要制定足夠明確清晰的目標,以便讓每個人都明白自己的任務.其次會選擇三四個目標,排定優先順序,好讓人們知道自己該先做什么,后做什么.(一) 設定清晰的目標 所謂目標必須是具體、清晰的，而不是抽象的、模糊的。衡量目標是否具體、清晰的一個最簡單的方法就是你的員工是否能夠真正地知道、理解企業的目標，以及他

14、的任務。 企業的目標，應該是一種“行動的承諾，籍以達成企業的績效。企業的目標應該是作業性的，可以轉化為特定的目的及特定的工作配置，并且足以成為工作和成就的根底與策勵。企業的目標，應該足以成為一切資源與努力集中的重心；應該能從諸般目的之中，找出重心所在，以為企業的人力、財力和物力運用的依據。因此，企業目標應該是“擇要性的，而非包羅萬象，涵蓋一切。 如果企業的目標僅僅表達了一種“意愿，這些目標將形同廢紙。執行力領導者設立的目標， 一定是可以轉化為各項工作的，是具體的、清晰的、明確的、可以測度的。 企業的目標和愿景必須形象易懂、便于理解和接受。因此，將一項復雜的決策簡單化為A、B、C式的可執行教條十

15、分必要。當年毛主席將紅軍的作風界定為“三大紀律、八項注意，并用“不拿群眾一針一線、“上門板、“捆稻草之類連目不識丁的人都能理解的語言表述出來，實在堪稱經典。結果，紅軍被塑造成了紀律嚴明的“鐵軍。 二確定目標的優先順序 在設定了目標之后，執行型的領導者還會為目標設定優先順序。因為，任何一個組織都不可能同時進行多個目標，更不可能全部做好。因此，組織必須設定目標的先后次序，然后集中力量。事實證明，把精力集中在三到四個目標上可以最有效地利用資源。 如果想同時實現多個目標，工作人員必然發生混亂，弄不清到底要干什么，結果導致哪個目標也沒能實現。另一方面，企業的資源都是有限的。金錢并不是萬能的、真正需要的有

16、奉獻精神、執著而努力的人也是不多見的。讓他們忙于各式各樣的事情而沒有重點，會使他們變得平庸。同時，讓員工兼任無關緊要的工作也會引起他們的不滿或導致生產效率的下降。 需要：思維能力包括演繹思維和歸納思維兩方面。演繹思維是指在理解問題時將其分拆成更小的局部，通過一步一步的符合邏輯的演繹，排除不相關的資料，找出事物發生的前因后果；歸納思維就是運用已有的概念和理論作歸納性的分析和總結。四、跟蹤目標，解決問題 我們注意到許多公司，他們有明確而具體的目標，人員也沒有問題，然而卻沒有達成目標。后來我們發現，這些公司 的失敗并不是因為目標模糊或者太多，也不是人們力不能及，而是因為沒能貫徹執行，或者說沒有進行及

17、時跟蹤。 領導者的傷不只是制訂方案，還應該進行跟蹤。在開始實施后要檢查確認結果，設定周期，針對達成率、生產效率做多方面的考評、反省。當出現了問題時，要找出原因并尋求解決的方法。否那么，沒有跟蹤的目標，即使再怎么明確、具體，都沒有多大意義。 執行型的領導者在制定了目標之后，會建立一份詳細的執行方案并把它捆綁到日程上。他們將目標轉化成具體的行動及時間表上的細節。一份詳細的目標執行方案應能答復如下的問題：“為了實現目標，應首先采取什么步驟和行動？“我們同時能做哪些事情？“要完成目標我們還需要改變什么？等。 為了制訂一份行動方案，許多人一開始會建立一個列表，包括日程活動、需要達成的結果，以及方案好的事

18、情等。他們假定完成表格上的每項活動就能完成最終的目標。然而，在目標 開始執行后的工作過程中，事情往往變得復雜。 運營過程中的許多不確定因素以及相互影響都會對按方案完成目標產生副作用。一旦出現了問題，要及時予以解決，否那么很可能導致目標的失敗。 五、論功行賞，獎優罰劣 如果你希望在企業之內建立起執行力文化，如果你希望員工能夠達成既定的目標，甚至超越目標，如果你希望員工能充分發揮積極主動精神，你就必須注意企業的薪酬框架。你的薪酬政策必須與績效掛起鉤來，加大對優秀員工的獎賞力度，使優秀員工與普通員工的薪酬有明顯的差距。否那么，干好干壞一個樣，誰還愿意多付出努力為公司做奉獻呢。 通用公司的前總裁杰克韋

19、爾奇也說：“獎勵你的員工-這就是全部決竅所在。作為一名領導者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰清楚。 韋爾奇對優秀員工的獎賞不止于物質方面，他還通過給予優秀員工以探索、創造的時機、讓他們承擔更重要的責任，給予他們榮譽等方式來鼓勵他們。公司經常在各種范圍的會議上，表揚那些工作優秀的職員，介紹他們的成就，并由韋爾奇親自授予證書、獎章。 韋爾奇認為，獎勵必須與本人的業績掛鉤。只有這樣，才能鼓勵最優秀的人才，激發他們的積極性和創造性。韋爾奇把獎勵運用到執行工作中，取得了極大的效果。 在把獎勵與績效相結合，利用獎勵機制推行方案方面，韋爾奇確實堪稱典范。他將獎勵與執行力有效結合在一起，有效地推進了

20、方案的實施，促進了目標的實施。 另一方面，我們也應該注意到，要在公司里建立起執行力文化，僅有獎勵是不夠的，對那些明顯績效差的員工，要予以懲罰。六、讓員工成長 使你的員工迅速成長與進步，也是領導人的一項重要根本工作。 一個執行力組織，不僅要求領導人的高執行力，也對團隊每個成員的執行力提出了要求。因此，每個人都要不斷的學習、進步、成長，提高對日益復雜的社會的應變能力，從而最終提高執行力。而作為企業的領導者，對此負有不可推卸的責任。 提升員工能力的途徑是多方面的。學習、培訓、教育等都是很重要的方法。在工作中，遇到問題時，領導人所給予的指導、與員工一起分析、解決問題的過程也是領導人培養員工的重要而有效

21、的手段之一。 作為企業的領導人，尤其是一名致務于建立執行力組織的領導人，應當不遺余力的提升你的員工的能力和素質。通常情況下，教育、培訓是最常見的方式，也容易形成體系，貫徹下去。 培養人的案例 從“自私的角度來講，一個管理者也應該注重人才的培養：許多管理者都感覺自己很累，卻又無法放權，因為自己身邊沒有足以讓自己放心、可以被授權的人才。但管理者一天不突破這一怪圈，就一天不能輕松。 電腦的楊偉強先生曾有一個有趣的觀察和比照：在香港，有華娛和鳳凰衛視兩家電視臺。兩家幾乎同時起步，但五年之后的今天，華娛幾乎無法繼續下去，天天都是幾個同樣的、不受人喜愛的面孔在談論一些大家并不關心的話題；另一面是鳳凰衛視的

22、人才濟濟、蒸蒸日上。我們都知道鳳凰衛視成功上市，但更為可貴的是其年收入五年來能保持年均的增長。兩家的根本區別在于，一家讓自己的員工一個個都成了明星，鳳凰這個舞臺也就成了觀眾喜愛的地方；另一家沒有讓任何一個人成功，其本身也就毫無生機。楊偉強先生的結論： 在電腦，以前自己是唯一的發動機；未來的任務是，為公司發現、培育眾多的發動機。我們可以想象，這將是一個充滿生機的公司。 如果你想讓你的公司充滿活力，你必須完成作為管理者的最重要的任務：培育出色的人才。七、了解自我一情感強度 作為一名執行型領導人，必須具有一定的情感強度，也就是說，要有堅強的性格。這一點非常重要。 只有具有了一定的情感強度之后，你才可

23、能勇氣去面對現實，接受來自各方面的不同意見，從而對事物作出正確的判斷；只有如此，你才能有勇氣采取必要的行動，對那些績效差的人進行適當的處理；只有這樣，你才能有通氣堅決地守衛自己的信念，直到最后的勝利。 相反，如果不具有一定的情感強度，領導人往往無法面對殘酷的現實，他們采取躲避的態度，從而使整個事情變得更糟糕。他們對表現不佳者也不能立即給以適當的自理從而與真正優秀的人擦肩而過。在遇到反對意見時，他們不敢堅持自己的觀點，從而可能使一個好主意半途而廢。這些都是一名具有執行力的領導人應該防止的情況。所以說領導者應該具有一定的情感強度。 情感強度有四個核心特征：真誠、自我意識、自我超越和謙虛。這四個特征

24、越明顯，說明情感強度越強；否那么，表示情感強度較弱。 作為一個領導人，尤其是作為一名執行型領導人，應該對自己的情感強度十分清楚但事實上并非這樣，許多人都對自我了解缺乏。對于致力于在企業內建立起執行力文化的領導人而言，他還應該對員工，尤其是那些高級經理們的情感強度有所了解，以便知人善用。二情感智力情商 除了情感強度以外，情感智力情商也與一個人成功與否有很大關系，而情商可以在人與人的交往技巧中得以增高。 情感智力的五個方面包括：熟知自己的情感、控制自己的情感、自我推動、成認他人的情感，以及處理人際關系。 二構建執行力文化 一、構建執行力文化的重要性 有文化的企業未必都成功，但沒有文化的企業注定不會

25、成功。有執行力文化的區域未必都能成功，但沒有執行力文化的區域注定不會成功。 通用電氣前CEO韋爾奇說：“文化因素是維持生產力增長的最終動力，也是沒有極限的動力來源。 企業文化是指企業的環境或個性以及它所有的方方面面，從根本上說，企業文化就是企業成員所共享的價值觀念、信念和行為標準的總和。企業文化表達在生產、管理、經營的全過程。每一個環節都會充分地表達出來。從企業的哲學、企業的精神、企業的戰略、企業的追求、企業的管理方式、企業的形象以及員工風貌，管理的風格等等方面都可以看到，它表達在每一個環節、每一個角落，讓我們看到是一種什么樣的文化在背后影響著他們的實際生產經營活動。 由此看來，要想讓企業達成

26、執行力，將你的企業塑造成一個執行力組織，就必須首先在企業內建立起一種執行力文化。執行力將成為一種新的企業競爭力，而執行力文化那么必將成為一個企業開展壯大、立于不敗之地的沃土。我們看到，在通用電氣、IBM成功的背后，是富于執行力特征的企業文化，而另一些公司之所以失敗的根源，那么是企業文化中執行力特征的缺失。 二、從改變信念和行為開始 新舊新的信念新的行為規范原來的信念原來的行為規范 拉大與第二名的差距對事不對人我已經是第一對人不對事團隊精神以關系為導向個人英雄主義以績效和標準為導向執行的重要性快速行動策略的重要性拖拉懶散 三、將薪酬與業績掛鉤 員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也

27、是他們以未來努力工作得到報酬的預期，鼓勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和開展前景。所以，薪酬鼓勵不單單是金錢鼓勵，同時也隱含著成就鼓勵、地位鼓勵等，因此，薪酬鼓勵能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。 要在企業內建立起執行力文化，就必須將薪酬與工作績效掛鉤，讓員工所獲得的薪酬額與其奉獻成正比。企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，防止干好干壞一個樣的消極局面。

28、通過獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞到達鼓勵員工的目的，從而在企業內部真正建立起一種執行力文化。如工程獎金、特定的培訓時機、職位提升和榮譽稱號等，讓出色的決策執行者獲得一種超出一般人的成就感。 四、展開有效的企業溝通 要建立執行力文化，只做到了上述幾個方面仍然不夠，你還必須在企業內部展開強力對話。如果不能真誠、開放、隨便地談論當前的情況，就不可能真正建立起執行力文化。坦白、互動的溝通對信息的收集和整理，以至最后做出正確的決策必不可少。 雙向溝通 五、領導人以身作那么 在構建執行力文化的過程中，領導者的行為非常重要。在一定程度上，領導者的行為成了企業行為的標桿。如果領導者沒有參與到企業的日常運營

29、當中，那他就不可能對企業文化產生決定性的影響。領導者的行為方式決定其他人的行為方式。 比方，如果你想營建一種坦白的對話氣氛，你就必須自己先做到開誠布公，說真話，要深入基層，傾聽各方面的意見。一、 如果你要建立執行力文化，就必須參與到公司業務中去，你是否這么做將決定文化轉型的成敗。這同時也是許多成功經理與不成功經理之間的主要區別。領導者必須親力親為，身體力行，對自己的工作能全心投入。惟有如此，才能影響所有員工的行為方式朝你所希望的方向轉變。從而最終建立起執行文化，并將你的企業打造成一個執行力組織。 中國有一句古話：“上行下效或“上梁不正下梁歪。它形象地說明了以身作那么的作用。大家在看解放戰爭時的

30、電影時總會發現這樣的鏡頭：遇到難攻克的堡壘時，共產黨這邊的指揮員總這么喊：同志們，跟我來；而國民黨的指揮員會喊：兄弟們，給我沖。這就是區別，導致最后的執行效果就是共產黨最終奪取了江山。更簡單的例子，作為領導如果每天提前半個小時上班，那么員工有誰會遲到呢？在日常的工作中上面領導重視什么，下屬就會執行什么。要注意克服“個人主義和“老板英雄主義的滋生。 由于企業的一切大小事務全由“老板一個人說了算，責任自然就由“老板一個人來承擔，“老板在管理上是“孤膽英雄，在責任上也成了“孤家寡人。要注意制止“危險文化的滋生、開展。 隨著“老板恐懼癥的深化，不負責任的管理者與日俱增，管理效率大大降低，“報喜不報憂和

31、“辦公室政治等文化在企業內部開始蔓延，企業內部管理者之間的扯皮現象增多，企業內耗迅速上升，管理執行力流于形式，企業很多工作無法落實到位，由于企業“老板應付企業內部的精力增加，企業領導已無暇顧及企業的外部競爭，企業因此而導致失敗。六、團隊精神 團隊精神不僅僅是對員工的要求，更應該是對管理者的要求。團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計，管理失敗最主要的原因是管理者和同事、下級處不好關系。案例： 某公司有兩位剛從技術工作提升到技術管理職位的年輕管理者：A經理和B經理。 A經理覺得責任重大，技術進步日新月異，部門中又有許多技術問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學習相關知識，鉆研技術文件

32、，加班加點解決技術問題。他認為，問題的關鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術方面是如何的出色。 B經理也認識技術的重要性和自己部門的缺乏，因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經驗和知識；當他們遇到問題，他也幫助一起解決，并積極地和相關部門聯系和協調。 三個月后，A經理和B經理都非常好地解決了部門的技術問題，而且A經理似乎更突出。但半年后，A經理發現問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。B經理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的創造。 團隊精神缺乏，我們的能力經驗的缺乏需要大家一起來彌補 對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，

33、去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對公司有害的。因此，管理者的執行力決不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶著下屬共同前進。 目前，我們大多數人都不能成為真正的部門領袖和導師，要和大家一起才能創造成功。組織的團隊精神包括4個方面市場部的表達1. 同心同德。組織中的員工相互欣賞，相互信任；而不是互相瞧不起，相互拆臺，對方反對的我就擁護，對方擁護的我就反對。管理者應該引導下屬相互發現和認同別人的優點，而不是拉一派，打一派，成心讓下屬對立，以突顯自己的重要性。對于三全這樣的高度市場化的企業，政治手段是不會長期奏效的。 2. 互幫互助。不僅是在別人找你尋求幫助時，提供

34、力所能及的幫助；還要時時尋找時機去主動地幫助同事，自己掌握的那些技能和信息是別人所需要的，就應主動提供給別人。反過來，我們也能夠坦誠地樂于接受別人的幫助。張恩澤：塑造明星、專家；呂智峰的例子：互相提醒 3. 奉獻精神。組織成員愿為組織或同事付出額外努力。 4. 團隊自豪感。團隊自豪感是團隊里的每位成員的一種成就或自得感；這種感覺集合在一起，就成為這個團體的戰無不勝的戰斗力。三知人善任 -選用執行力強的人 一、你該用什么樣的人 人才對企業的興衰至關重要，這一點毫無疑問。但我們也必須注意到，每個人與每個人都各不相同，人的性格各異，能力不一；而另一方面，每個企業與每個企業的情況也千差萬別，需要的人才

35、各不相同。有的需要更多電子技術人才，有的那么需要更多的其他方面的人才。但對于一個欲建立執行力組織的企業來講，不管需要什么專業的人才，他們應具有一個共同點-執行力。 如果你打算建立執行力組織，你就必須用能執行的人，用執行力強的人。那么，這些人有什么特點呢？一能領導別人完成任務 作為一名領導者，不可能事無巨細，事事親躬，一那么一個人的精力、時間有限，二那么領導人也不是上帝，并非萬能，對于某些具體的業務，他可能還不及一名普通的一線員工做得更好。但領導必須完成任務，領導別人一起來達成目標，這是對領導的根本要求，也是領導者的必備技能。 但能切實做好這一點的領導者并不很多。有的領導者嫉賢妒能，對有才華的人

36、竭力封殺，也有領導者事事力求親躬，弄得反而耽誤了重要的事情；還有的那么干脆把任務交給下屬去做，然后放手不管，不聞不問，不進行跟蹤，這樣肯定不會有好的業績。一名稱職的領導者，必須能夠分清主次，指揮下屬完成任務。二能有效鼓勵下屬 鼓勵下屬是領導者必備的另一項才能。領導者每一天都必須精神充分、斗志昂揚，領導者應該用自己的樂觀與自信去感染周圍的每一個人，給他們以勇氣和力量。 作為一名領導者，應該完全地尋找、珍視和培養每個人的聲音和尊嚴。如果你在要求員工參與、提供想法時給他們的聲音以尊嚴和獎勵，如果你能創造出一種接受一切建議的氣氛，你就能有效地激發員工的熱情。如果你想建立一個執行力組織，你就必須做到這一

37、點，并且選用這樣的人才。 三果敢地進行決斷 作決策是領導者的一項重要任務。領導者會經常遇到十分棘手的決策，比方人事決策、財務決策。決策時是否果敢，反映了決策者的情感強度以及應變能力。 一位稱職的領導者，總是能夠在面臨棘手問題時，果敢決斷。對于那些不稱職的經理，敢于進行及時處理，直至讓其走人；對于意見分歧，敢于堅持自己的意見并去實施自己的方案，無論遇到多大的困難，都要想方設法去完成方案。四能對方案跟蹤 要想順利完成方案，就必須對方案進行跟蹤。在方案實施過程中，往往會出現許多原先未曾預料到的情況。如果領導者沒有跟蹤方案，就不可能對出現的新問題進行及時決策，改進方案，當然方案就不可能得到很好的執行。

38、因此，從這個意義上講，跟蹤是執行的核心所在。如果你要建執行力組織，就必須使你的員工能對方案及時跟進，必須選用能跟蹤方案的人才。 一旦決定了一件事，就要相應地制定一份跟蹤方案。跟蹤方案的內容應包括如下幾項：目標是什么？什么人負責這件事？什么時候、通過什么方式、以及使用何種資源完成任務等。在跟蹤的過程中，就可以針對出現的問題，適當調整實施方案、協調資源等，以便保證按時完成任務。如果你不能保證做到跟進方案，那么就不要開始這項方案。 如果要在你的企業里達成執行力，就必須能對方案跟蹤。不僅領導者本人要做到這一點，而且你的各級經理、主管都要如此。換句話說，你必須選擇能對方案跟蹤的人才。四流程設計 人員流程

39、 戰略(策略)流程 運營流程四、關于執行力的幾點想法執行需要鐵的紀律： 在部隊，下級要無條件執行上級的命令，也就是俗話說的“軍令如山倒，這就是執行。但更重要的是，執行依靠的是鐵的紀律，沒有紀律也就談不上執行了，執行就會走樣，與預期的結果就不會一致。執行需要有效的組織架構： 公司組織結構不明確、不穩定，導致指令信息流轉混亂；公司缺乏明確、穩定的組織結構，導致指揮鏈經常變化，會嚴重影響公司管理的嚴肅性。執行是對過程的控制： 善于執行的領導人會將自身融入執行的關鍵細節之中。他們會運用本身對企業的了解，不斷探索與質疑，使得弱點顯現出來，然后再集員工的力量共同改善。也就是在執行的過程中領導人要對過程的關

40、鍵點加以控制。 過程控制：市場推廣，公司非常重視，下面不知道，雷聲大，雨點小。因為沒有過程控制。某個品種出來很長時間竟然經銷商和基層業務人員都不知道。?執行?一書中指出，“跟進是執行的核心所在 大局部管理者都樂于布置任務，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執行。按現在開始流行的說法，就是能夠讓自己的企業有“執行力。 在執行力的背后是管理者的監控手段和與之相對應的獎懲。我們通常以為只要用領導者的魅力和鼓勵手段就可以讓員工執行和完成管理者想要完成的任務，但沒有有效的監控這樣的事情通常不會出現。列寧據說曾有過一句名言來說明這個問題：“信任固然好，監控更重要。 執行要有

41、持續性： 為什么很多人去海爾學習，最后卻沒有企業能和海爾一樣成功呢？我認為大多數的學習者只學習了海爾的形式，卻學習不了海爾一如既往的執行，沒有持久力，所以不成功。 華為提倡永遠假積極，一輩子假積極，就成為真積極。持續帶來成功。執行要形成約束環境： 任何一個組織的使命完成不是靠個人，是靠團隊。團隊要運作執行那么靠很好的紀律。沒有環境去監督，沒有環境形成團隊的制約力量，很多人就會在無形中松懈了自己。大家都知道在新加坡不能亂扔垃圾，扔垃圾要罰款。而在國內沒有人管，大家都見怪不怪了。為什么“非典以后很少有人在大街上隨地吐痰了呢？這就是環境約束了大家。執行要有人常做“壞人： 在執行的過程中最重要的是溝通

42、，要不斷地與員工溝通，讓員工產生共識。什么是“壞人呢？別人工作中做得不對，你就要指正，你就是“壞人。“良藥苦口利于病，你這是為他好，不做“壞人不行。所以當主管要求部門員工時，不是個人在要求，而是公司在要求。主管們還要有嘮叨的心態，隨時隨地只要看到同事有做得不對的地方，立即糾正，這就是紀律。 破窗理論 明確“老人與“能人的界限，資歷不等于能力。明確“老好人與“管理者的界限，人緣不等于民心。“人緣不可以與群眾根底劃等號，更不可能與群眾衡量管理者的標準劃等號。在管理問題上，要提倡“不當和事佬的理念，堅持管理上要“真改嚴管，用管理者的一身正氣來強化執行力。 明確“殷勤與“效益的界限，老成不等于精明。

43、那種觀念陳舊、四平八穩干工作和滿足于跑跑顛顛、迎來送往，抓不住大事的“無為管理者，必須及早退出管理的舞臺，否那么再好的執行力都會在這些人的手中失效。 明確“言詞與“為人的界限，表白不等于清白。管理者在企業管理過程中應堅持“勤政是本，廉潔是根的原那么，員工對管理者是否具有公正正派、廉潔勤政、求真務實的人格力量看得非常重，把公正正派、廉潔勤政、求真務實、工作業績突出的管理者視為好的管理者，好的管理者加上良好的心態，對執行層會產生良好的執行力。執行不是事必躬親： 事必躬親式管理并缺乏取，它會削弱員工的自信，扼殺他們的創意，讓他們喪失獨立思考的能力。這種管理風格不容易把事情做好，事必躬親的管理者對于該

44、做的事，往往不如真正負責的下屬那么清楚。 執行中容易出現的問題： 主要表現在以下三個“度上：高度企業的決策方案在執行的過程中，標準漸漸降低甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠；速度企業的方案在執行過程當中，經常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了方案的執行速度；力度企業制訂的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做得虎頭蛇尾，沒有成效。 五、個人體會關鍵點： 明確方向，分清職責，充分授權、過程控制、協調解決。 提出的“PDCA循環又稱為“戴明循環，就是任何制度Planning規劃后要去Do執行，當然要去Check查核performance績效有沒有出來，并且適當地調整原先的制度再執行

45、、查核再調整。 培養部屬的觀念，和公司的要求一致，達成共識，形成認同。 強調全局觀念 強調主動性積極主動、創造性不斷更新、方案性以終為始、要事第一 部門之間協調溝通：不能老發部門聯系函，直接溝通知彼解己、統合綜效、雙贏思維 強調對公司、部門而言，讓大家時刻思考：個人存在的價值 雙向承諾 人性化和理性的結合 人性化使活力增強，理性化提高效率，但太人性，容易造成員工松懈，太理性，又沒有活力，要把握好一個度。 物質鼓勵是有限度的。一旦把物質的誘因作為唯一，將遇到麻煩。越擁有，越不敏感。對員工也不負責任。要先同事后朋友要始終表現你對公司及產品的興趣和熱愛 你應該利用任何一次時機，表現你對公司及其產品的

46、興趣和熱愛，不管是在工作時間，還是在下班后；不管是對公司員工，還是對客戶及朋友。 當你向別人傳播你對公司的興趣和熱愛時，別人也會從你身上體會到你的自信及對公司的信心。沒有人喜歡與悲觀厭世的人打交道，同樣，公司也不愿讓對公司的開展悲觀失望或無動于衷的人擔任重要工作。 員工執行力不強的原因實際上就是能力上的問題和態度上的問題。如果一個部門執行力不強，是很難履行職責、完成工作任務的。因此，部門經理應該從能力和態度兩個方面著手，提高部門團隊的執行力。提高部屬的能力不是一件容易的事情，也不是在短期內就可以解決的問題。但是，我們卻可以從改善部屬的態度入手，以解決執行力不佳的問題。在多數情況下，態度比能力更

47、為重要。我們可以說，態度積極等于完成一半。 1、啟發下屬認識到自己角色的重要性。如果經理設法讓員工知道他所從事的工作的重要性，員工也知曉自己崗位的重要性并且努力去做工作，那么我們的部門開始有了一個好的工作態度，部門的工作就有了希望。 2、告訴下屬工作的目的是什么。 目標與目的是不同的。比方，我們要通過加班加點，在6月底之前完成2,000臺電腦的組裝，這是工作的目標；我們如期完成這項生產任務，是為了在暑假到來之前將新產品推上市場，占領假期購置旺季的市場份額，這是工作的目的。在員工既知道了工作的目標又知道了工作的目的之時，他們的工作積極性和主動性就會成倍增加。因此，經理應讓員工參加方案的制訂，讓他

48、們知道為什么要執行一項工作方案。 3、讓下屬知道你對他的期望。 科學合理地制訂工作說明書和崗位目標是經理責無旁貸的事情。但是在日常工作中，每個崗位的工作會呈現出多種多樣的形態，許多工作的細節是不可能都是事先可以規定好了的。經理人員應該學會在日常的督導工作中告訴下屬你對他的希望是什么，而不是在問題出現時去一味地指責。當員工知道領導對他工作的具體期望時，他就會有更為明確的目標，因而產生一種動力努力去做好。 4、及時告訴下屬他做得如何。 在控制作業、催促工作的過程中，經理人員應時刻掌握員工的工作進度和質量情況，同時應及時地將情況反響給員工，對好的情況給予肯定和表揚，對不符合要求的事情提出忠告，讓他感

49、受到你關系他的工作，他可以隨時知道自己做得如何，或者保持下去，或者改正偏差，這也是一項鼓勵下屬積極性的有效方法。 5、總是以鼓勵夸獎為主。 員工的素質和能力是有差異的，因而工作結果也是存在差異的。經理評價下屬的工作，應該總是以鼓勵夸獎為主，使其對自己的工作更具自信心。非批評不可時，經理也應在肯定他的成績的根底上指出缺乏的一面，同時指出下一步他應該如何努力克服缺點的方向。 6、讓下屬分享成功的樂趣。 對于每一位員工來講，一項工作完成得好，并得到上級領導的肯定，他就能產生極大的樂趣。在這里，得到肯定是至關重要的。對工作給予肯定是對下屬的一種重要鼓勵措施。下屬有了成功的經驗，在今后的工作中會有更大的

50、干勁。 部門要成為一個具有高效率的團隊，必須具備積極向上的執行力。執行力不是盲動和沖動，而是為了達成期望的部門目標的行動活力的來源。管理者的命令與監督只能產生管理工作所要求的最低成效，部門的執行力無法全憑管理者的命令與監督來實現，而要靠管理者運用上文所闡述的種種管理技巧，來構造產生執行力的環境和文化。要使部屬感到積極的執行是企業的一種文化，是企業和員工取得成就的共同保證。回憶一、流程:領悟(公司的意圖目標目的)組織資源溝通認同鼓勵與考核培養他人(包括自己)回憶二、關鍵點1、設定的目標要明確、簡單，優先次序2、過程有效監督，及時解決問題3、執行力與收入掛鉤，獎罰清楚、紀律嚴明，形成約束環境4、選

51、對人，培養人5、有效溝通、達成共識!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D

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