1、一、填空題（每題1分，共10分）.角色.假設群體.逆反心理.虛擬團隊.選擇性.服從. C （child,兒童）.理智討論.班杜拉.尋求行為參照二、選擇題（每題1分，共10分）CBCBCCBCCD三、判斷題（每題1分，共10分）VXVXXxxV9.,10.,四、名詞解釋題(每題 3分，共15分).群體轉移又稱群體決策的風險轉移現象，有時候又稱作群體極化，是指在討論可供選擇的方案、進行決策的過程中，群體成員傾向于夸大自己最初的立場或觀點的決策心理現象。.從眾：指人們采納其他群體成員的行為和意見的傾向，是個體在群體壓力下認知、判斷、信念與行為等方面自愿與群體中多數人保持一致的現象，俗稱“隨大流”，即

2、個體的意見和行為與群體中多數人相符合。.去個體化：是指個體在群體中時，被群體的行為意識和目標控制，失去大部分的自我意 識和評價，難以意識到自己的價值與行為，自我控制能力嚴重下降， 從而加入群體中情緒化的、沖動的行為的現象。.團體迷思：是一種與群體規范有關的心理癥狀，它主要是指群體成員由于受到從眾的壓力，對那些不尋常的、少數人的觀點難以充分表達出來，群體對其又不能作出客觀評價的情況。.社會助長：又稱社會促進，是指人在有其他人在場的時候，工作表現比自己單獨進行時 好的現象。五、簡答題(每題 5分，共25分)1.人們對沖突的看法有一個怎樣的變化過程？人們對沖突的看法隨著社會的發展和認識的提高有一個變

3、遷的過程，迄今為止，概況起來主要可以分為三種：(1)傳統觀點：所有沖突都是消極的、不良的、有害的，是應該避免的。(2)人際關系觀點：對于所有群體和組織來說，沖突都是與生俱來的，不可避免地客觀存在著。 建議接納沖突，使它的存在合理化，應適當控制和利用沖突。(3)相互作用觀點：鼓勵管理者要維持一種沖突的最低水平，從而使群體保持旺盛的生命力、善于自我批評和不斷推陳創新。.德爾菲法的具體實施步驟有哪些?德爾菲法(Delphi method )集中各方面專家的意見，預測未來事件的方法。最初由美國蘭德公司和道格拉斯公司共同提出。具體實施步驟是：(1)在問題明確之后，要求群體成員通過填寫精心設計的問卷來提出

4、可能解決問題的、 : 7K O(2)每個群體成員匿名并獨立地完成第一份問卷。(3)把第一次問卷調查的結果在另一個中心地點整理出來。(4)把整理和調查的結果分發給每人一份。(5)在群體成員看完整理結果之后，要求他們再次提出解決問題的方案。結果通常是啟發出新的解決辦法，或使原有方案得到改善。(6)如有必要，重復步驟 4和步驟5,直至找到大家意見一致的解決辦法為止。.根據托馬斯和基爾曼的觀點，沖突管理的風格可以歸納為哪幾種類型？(1)合作型。通過維持人際關系和確保談判中沖突各方都能夠實現他們的個人目標來實施管理。這是一種要求雙方采取雙贏態度的合作方式。(2)折中型。折中者采用各方得失都比較小的談判姿

5、態，雙方都重視或關注目標和相互關系。說服和巧妙處理支配了這種風格，找到某些部分滿足雙方的、權宜的、彼此能接受的解決方案。各方接受“少贏少失”的狀態。(3)通融型。不惜一切代價維持人際關系，較少甚至不關心沖突各方涉及的個人目標。這是一種屈服或“放棄勝利”的態度，以這種態度，通融者在處理沖突時傾向于犧牲自己的利益而讓對方有所得。(4)控制型。采取必要的步驟以確保自己個人目標的實現，而不論人際關系的成本是什么。沖突被視作一種勝負的事情。這是一種權力主導型方法。(5)回避型。把沖突看作要不惜一切代價去躲避的東西。這種風格的中心思想是逃避，其結果導致所有涉及的各方都受到很大程度的挫敗。. 一個完整的溝通

6、過程可以分為哪幾個階段？溝通的五個階段：(1)創造有價值的信息。這種信息應該是認真思考的產物，是相對完整的信息。(2)信息進行編碼。被編碼的信息受到四個條件的影響：技能、態度、知識、社會-文化系統。良好的聽、說、讀、寫、邏輯思維能力對于信息的正確編碼很重要。(3)選擇信息傳遞通道。信息源選擇傳遞信息的媒介物。(4)信息接收者理解或闡釋信息。接收者把信息翻譯成他理解的形式，就是對信息的解碼。對信息的解碼也受知識、技能、態度、社會-文化系統的限制。所以，接收者理解的信息含義不一定與發送者所要表達的真正意圖相吻合。(5)信息接收者做出反應。接收者對信息加以理解和判斷后，會有不同的行為反應，這些反應就

7、是信息反饋。5.什么是群體凝聚力？它可以劃分為哪幾部分？群體凝聚力(group cohesiveness)又稱群體內聚力，指群體成員之間相互吸引、接納, 同時愿意留在群體中的程度，也就是群體對成員的內在吸引力。群體凝聚力可以劃分為：自然凝聚力；工作凝聚力；領導凝聚力；情感凝聚力。六、案例分析(每題 15分，共30分).小李大學畢業后進入了公務員系統，暗自下定決心：要好好的做出一番事業。 于是，每天小李早早地來到辦公室，掃地打水，上班期間更是積極主動承擔各種工作任務，回家還鉆研辦公室業務。法制辦公室是一個有五個人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年紀較長的辦事員A、R G幾位老同志聽說辦公室要

8、來這么一個年輕人，顧慮重重，他們認為現在 的大學生從小嬌慣，自命甚高，很難相處，而且業務又不熟，還需要他們手把手地教， 來了他無異于來了一個累贅。令他們沒有想到的是，這個年輕人熱情開朗，待人謙虛， 很容易相處。更重要的是，小李有行政學專業背景，再加上聰明好學，很快就熟悉了業務，成為法制辦工作的一塊好手。而且小李很勤快，承擔了辦公室大量工作，讓幾位老 同志一下子減輕了許多壓力。幾位老同志漸漸喜歡上了這個年輕人，主任、副主任也經常在辦公室會議上表揚小李。可是聰明的小李發現，隨著科長表揚的次數增多，幾位老同志對自己越來越冷淡。 有一次，忙著趕材料，B居然冷冷地對他說：“就你積極！”小李一時間丈二和尚

9、摸不 著頭腦。一年很快就過去了，小李順利轉正。市政府辦公室年終考核的時候認為，法制辦工作能按量優質提前完成，被評為“優秀科室”。并且在制定下一年度(2004年)計劃時，又增加了法制辦的工作量。法制辦的幾位老同志本來因為小李的到來輕松了許多，這下子又忙起來。 而且他們發現，雖然繁忙依舊，但是“名”卻給奪走了，每次得到表揚的總是小李。小李更加被排斥了。隨著2004年小李被評為法制辦第一季度先進個人，A、B、C對小李的反感達到了頂點。從此，幾位老同志再也不邀請小李參加任何一次集體活動，還在背后稱小李是“工作 狂”、“神經病”、“都這么大了還不談戀愛，是不是身體有毛病”。話傳到小李耳朵里，小李很傷心，

10、“我這么拼命干不也是為辦公室嗎？要不是我，去年辦公室能評上先進科室？怎么招來這么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小李把自己的遭遇同另外一個部門的老王講了。 老王嘆了口氣，“槍打出頭鳥，你還年輕，要學的還很多啊！ ” 小李恍然大悟，正是自己的積極破壞了辦公室原有的某些東西，讓幾位老同志倍感壓力，才招來如今的境遇。從此，小李學“乖” 了，主任不布置的任務，再也不過問了； 一天能干完的事情至少要拖上兩天甚至三天。 辦公室又恢復了平靜與和諧，先進個人大家開始輪流坐莊，幾位老同志見到小李的時候又客氣起來了，集體活動也樂意邀請上他。 小李覺得，這樣很輕閑，與大家的關系也好多了，心里壓力驟減，生活也重新

11、有了快樂。問題：1.法制辦公室里的三個辦事員是一個非正式群體嗎？2.應該如何對非正式群體加以引導和管理？非正式群體是指組織成員之間由于共同的價值標準而自然形成的無固定形式的社會組織。在這個群體里，人們之間具有基于共同的價值標準而產生的共同的情感和態度，并且正是這種情感和態度把他們組合到一起。人們在工作中自發形成了一些共同遵守的準則， 如干活不能過于積極，也不能過于偷賴。這些約定俗成的準則對非正式群體中的成員具有普遍約 束力。如果有人違反了這些準則，就會遭到其他人的指責和諷刺，冷淡和疏遠，甚至武力報復。在非正式群體中，起支配作用的價值標準是感情邏輯，要求每個成員都必須遵守基于成員之間共同感情而產

12、生的行為規范。法制辦公室里的三個辦事員 A、B、C基于共同的職位和心理已經結成了一個非正式的 群體，他們的通行規則是干活拖拉，好處共享，而小李剛剛來到這里，工作積極，嚴重違反 了這一非正式群體的組織規范，招來人際上的緊張。最后迫于壓力，小李不得不屈從這個不成文的規范。小李的屈從為自己創造了一個相對和諧的人際關系氛圍，但是卻使法制辦公室的工作績效的提高成為泡影。作為領導者，應該正視非正式群體，而不能忽視它。具體對策如下：(1)合理利用非正式群體為實現群體目標服務。可以利用非正式群體的特點，達到正式群體不能做的事情。一是利用非正式群體成員之間情感密切的特點，引導他們取長補短，互幫互學，提高工作積極

13、性和守紀的自覺性。二是利用非正式群體之間互相信任，說話投機，有共同語言的特點， 引導他們開展批評和自我批評，克服缺點，發揚優點，不斷提高思想水平和工作能力。三是利用非正式群體信息溝通快的特點，可及時收集員工對工作單位的意見和要求，使領導做到心中有數。四是利用非正式群體的內聚力強、能較好地滿足成員的社交歸屬等心理要求的特點，可以有組織地把單位某些群體工作交給他們去做，解決員工的特殊疑難問題， 促進單位的內部安定團結。五是利用非正式群體內部壓力大、成員從眾行為標準化傾向性強的特點，適當提高任務標準、加大工作難度，提高學習和勞動效率，克服困難，利于任務的完成。(2)分別對待不同類型的非正式群體。一是

14、對積極型的非正式群體， 應該支持保護；二是對消極型的非正式群體， 應積極引導， 改變其消極行為；三是對比較典型的消極型非正式群體， 應積極改造；四是對中間型的非正 式群體，應當施加影響力，使其向積極型轉變。(3)注重非正式群體中的核心人物。利用他們的影響力，調動成員的積極性，完成組 織目標。(4)合理組織正式群體，形成淡化非正式群體的氛圍。2.老劉是一家大型房地產開發企業的設計部總經理，公司總裁剛剛組織召開了一個新項目論證會議。會議一結束，老劉拿著一大疊文件匆匆忙忙地跑回自己的辦公室，一 邊仔細地閱讀文件，一邊拿著筆在筆記本上寫著；過了一會兒，老劉又拿著文件和筆記 本沖出辦公室。老劉快速地走進

15、小李的辦公室，小李正在忙著另一個項目的設計，這個項目非常急 迫，以至于小李有好幾個星期都沒有休息了，到現在整個設計任務才進行到一半。老劉 走近小李，把文件往小李的桌子上一放，打開筆記本，就講開了，一講完，小李剛想說 點什么。老劉揮揮手，就收起資料往外走，而且，一邊走還一邊叮囑小李要放下手上所 有的事情，抓緊時間做剛安排的工作；然后，老劉旋風般地走下樓，進入小林的辦公室，同樣地對小林講了一遍，留下一臉茫然而無奈的小林。在回辦公室的途中，差點撞上小 金一一設計部不久前招進來的碩士研究生；老劉并沒有注意到這位下屬，走進辦公室后，看看手表，該到參加另一個項目預算會了。老劉布置好工作以后，很高興地參加會

16、議去了。設計室的團隊成員可議論開了，他 們抱怨手上的工作還沒有完成，如何安排事情的優先順序，其他團隊成員為什么不參與 進來，新的工作任務如何協調等等。問題：(1)請分析老劉是如何塑造工作團隊的。(2)你能從老劉的做法中得到什么啟示？ (3)老劉下一步該怎么辦？老劉可能自己感覺良好， 認為自己在進行分工， 并與團隊成員進行了溝通，而且授予他們權力，并交代了事情的緊迫性，事情應該有條不紊地進行。事實正好相反，團隊成員認為老劉不考慮成員的現實工作，沒有考慮事情的協調運行，打亂了成員的工作節奏， 是在制造混亂和引發壓力，而且不給成員提出工作合理建議的機會，他們可能感到困惑， 認為老劉難以溝通，不提供充分的信息。從這個案例中我們看出，作為團隊領導，應改變傳統的管理方式，才能更有效地開展 團隊工作，以達到團隊協同效應，具體可以從以下幾個方面著手：(1)讓團隊成員充分理解工作任務或目標。(2)在團隊中鼓勵共擔責任。團隊領導應幫助團隊成員之間共享信息，以建立一種鼓 勵信息共享的氛圍； 讓團隊成員知道團隊任務進展狀況，以及如何配合整個任務的完成；在團隊中提供成員之間的交