1、泓域/照明電器公司績效管理手冊照明電器公司績效管理手冊xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111445191 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111445191 h 3 HYPERLINK l _Toc111445192 二、 必要性分析 PAGEREF _Toc111445192 h 4 HYPERLINK l _Toc111445193 三、 項目概況 PAGEREF _Toc111445193 h 4 HYPERLINK l _Toc111445194 四、 績效薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc111445194

2、h 7 HYPERLINK l _Toc111445195 五、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc111445195 h 9 HYPERLINK l _Toc111445196 六、 職位薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc111445196 h 12 HYPERLINK l _Toc111445197 七、 薪酬制度設計的依據 PAGEREF _Toc111445197 h 14 HYPERLINK l _Toc111445198 八、 薪酬制度的含義及其設計目標 PAGEREF _Toc111445198 h 17 HYPERLINK l _Toc11144

3、5199 九、 績效溝通的原則 PAGEREF _Toc111445199 h 20 HYPERLINK l _Toc111445200 十、 績效溝通的意義 PAGEREF _Toc111445200 h 22 HYPERLINK l _Toc111445201 十一、 績效執行的影響因素 PAGEREF _Toc111445201 h 24 HYPERLINK l _Toc111445202 十二、 績效執行及其責任分工 PAGEREF _Toc111445202 h 26 HYPERLINK l _Toc111445203 十三、 工作能力評價 PAGEREF _Toc111445203

4、 h 27 HYPERLINK l _Toc111445204 十四、 工作態度評價 PAGEREF _Toc111445204 h 28 HYPERLINK l _Toc111445205 十五、 不同績效評價主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc111445205 h 29 HYPERLINK l _Toc111445206 十六、 績效評價主體的選擇依據 PAGEREF _Toc111445206 h 36 HYPERLINK l _Toc111445207 十七、 公司簡介 PAGEREF _Toc111445207 h 38 HYPERLINK l _Toc111445208 十

5、八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111445208 h 39 HYPERLINK l _Toc111445209 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111445209 h 45 HYPERLINK l _Toc111445210 項目風險對策 PAGEREF _Toc111445210 h 47 HYPERLINK l _Toc111445211 （一）政策風險對策 PAGEREF _Toc111445211 h 47 HYPERLINK l _Toc111445212 目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產業政策項目建設的機會，讓

6、項目盡快進入實施階段。 PAGEREF _Toc111445212 h 47產業環境分析烏魯木齊，通稱烏市，舊稱迪化，是新疆維吾爾自治區首府，國務院批復確定的中國西北地區重要的中心城市和面向中亞西亞的國際商貿中心。截至2018年，全市下轄7個區、1個縣，總面積14216.3平方千米，建成區面積436平方千米，常住人口350.58萬人，城鎮人口261.57萬人，城鎮化率74.61%。烏魯木齊地處中國西北地區、新疆中部、亞歐大陸中心、天山山脈中段北麓、準噶爾盆地南緣，毗鄰中亞各國，是新疆的政治、經濟、文化、科教和交通中心，世界上距離海洋最遠的大城市，有亞心之都的稱呼，是第二座亞歐大陸橋中國西部橋頭

7、堡和中國向西開放的重要門戶，并被列入吉尼斯世界紀錄大全，是世界上最內陸、距離海洋和海岸線最遠的大型城市（2500千米）。西漢初年，漢朝即置戊己校尉在烏魯木齊近處的金滿（吉木薩爾）設營屯田，維護絲路北道安全；唐朝時期在天山北麓設置庭州；清朝乾隆二十年（1755年）因清朝在新疆駐軍開始大規模開發，乾隆二十八年（1763年）清乾隆擴建筑城，改稱迪化；1884年迪化為新疆省省會，從此成為全疆的政治中心；1954年迪化改稱烏魯木齊，蒙古語里意為優美的牧場。烏魯木齊還是全國文明城市、國家園林城市、全國雙擁模范城市、中國優秀旅游城市、全國民族團結進步模范城市。2018年11月，入選中國城市全面小康指數前10

8、0名；12月，入選2018中國大陸最佳商業城市100強。2019年12月，國家民委命名烏魯木齊市為全國民族團結進步示范市。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xx4、項目聯系人：尹xx（二）主辦單位基本情況公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的

9、企業精神和“追求卓越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作

10、為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態，公司在企業法人治理機構、企業文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業綜合實力，配合產業供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發

11、展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx，占地面積約59.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資29055.63萬元，其中：建設投資22200.42萬元，占項目總投資的76.41%；建設期利息253.49萬元，占項目總投資的0.87%；流動資金6601.72萬元，占項目總投資的22.72%。（五）項目資本金籌措

12、方案項目總投資29055.63萬元，根據資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）18709.14萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10346.49萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：63600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：51996.39萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：8484.02萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：21.49%。5、全部投資回收期（Pt）：5.63年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：24715.46萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究

13、報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。績效薪酬制度體系的實施條件為了有效發揮績效薪酬制度體系的優勢，企業實施績效薪酬制度體系需要滿足以下條件：（1）企業應具有一整套有效的績效管理體系。績效薪酬制度體系將員工薪酬與其業績掛鉤，體現了多勞多得原則。為了保證績效結果的效度和信度，企業需要有一整套科學合理的績效管理體系，通過有效的績效管理體系客觀、真實地反映員工的業績，才能夠確定考核結果，并進行工資的計算和發放。（2）崗位的工作業績、工作產出比較容易量化。企業實行基于績效的薪酬體系，其崗位業績必須可以量化或者易于考核。如果員工的工作業績難以量化，則很難確定工作績效和薪酬之間的關系，也就

14、難以計算和發放工資。（3）企業的薪酬變動幅度和范圍足夠大，各檔次之間能夠拉開距離。實施績效薪酬制度體系的企業，其工資范圍應該足夠大，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵性。同時，增加工資必須是員工所看重的結果，或者說，增加工資必須要比其他結果（比如休假等）具有更大的作用。如果增加工資的幅度還沒有其他結果（如休假等）有吸引力，那么員工是感覺不到動力的，績效薪酬就很難真正對員工起到激勵作用。（4）企業應具有濃厚的企業文化氛圍支持業績評估系統的實施和運作。企業文化的無形作用往往容易被忽視，其實一個績效導向的企業文化對績效薪酬制度體系的支持作用是不可低估的。企業文化的實質，就是培養一種激勵員工投身事業

15、、與企業共同發展并取得成功的氛圍，而促使員工創造性工作的原動力是有效的激勵機制，激勵的前提又是績效管理。因此，企業只有形成以追求高績效為核心的績效文化，績效理念才能深入人心，績效評估系統的實施和運作才能落到實處，績效薪酬才能成為真正引導和調整員工行為的有效管理手段。職位薪酬制度體系的主要類型（一）職位等級工資制職位等級工資制是指將職位按照重要程度進行排序，然后確定薪酬等級的薪酬制度職位等級工資制主要有：一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指一個職位只有一個薪酬標準，凡是在同一崗位上工作的員工都按照統的薪酬標準獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列，組成了統一的標準崗位薪

16、酬體系。在這一薪酬體系內，崗內沒有薪酬等級，員工上崗時采用“試用期”或“熟練期”的辦法，期滿經考核合格，皆可以按照職位薪酬標準獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗位內部的工作和相應的薪酬差別。員工只有在變動工作職位時才有可能提高自己的薪酬水平，如果企業想在不變動員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平，就只有通過調整和提高職位薪酬標準來實現了。企業在實行一崗一薪制時，一定要對職位進行全面、科學的分析，并對有關因素進行評價。評價的具體內容包括：職位責任范圍及責任程度、職位對員工的技能水平要求、職位勞動強度、職位勞動條件等，通過評價得出職位的綜合分數，據此確定

17、職位（崗位）系數以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級工資制度一般適合于專業化/自動化程度高、流水線作業、工種技術比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個職位內設置幾個薪酬標準，以反映職位內部員工之間的勞動差別的職位薪酬制度。一些企業的職位數量比較多，從管理成本角度分析，不可能為每一個職位都設立薪酬標準，企業只能將相近或相似的職位進行合并以采取同一薪酬標準，這就造成同等級職位內部存在工作差別的問題。為解決這一問題，一些企業在同一等級內劃分檔次.員工在一個職位等級內可以通過逐步考核而升級，直到其薪酬達到本職位最高標準。崗多薪制也需要進行職位分析和職位評價。在職位評價時，企業可根據

18、職位對上崗員工的最低技能要求、工作責任、工作強度等因素進行評分，以此為基礎確定的職位系數作為基本系數，再根據職位對上崗者較高的技能要求確定技能附加系數。職位基本系數與技能附加系數之和，即為職位技能綜合系數。員工以職位技能綜合系數為依據獲得的薪酬，才是該職位的最后薪酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業或部門。（二）職位薪點工資制薪點工資制是在職位評價的基礎上，用點數和點值來確定員工薪酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點工資制的突出特點是薪酬標準不是以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業的經濟效益確定。職位薪點工資制的關

19、鍵是確定員工的薪點數和薪點值.員工的薪點數是員工所在職位薪點、員工個人的表現薪點以及企業或部門預先規定的加分薪點等三項點數之和。員工所在的職位薪點可通過職位分析與評價（通常以勞動責任、勞動技能、勞動強度和勞動條件等勞動四要素為評價標準），得出每一個職位的等級和點數；員工個人的表現薪點可通過員工分類，比如普通員工、主管員工、技術員工等，不同種類的員工有各自的評分標準，也可以把員工績效考核期內的業績表現情況轉化為個人薪點的一部分；對于職位薪點和個人薪點不能表現的，而現階段又必須鼓勵和強調的合理因素，可以使用加分點數來體現，比如員工在本企業的工齡、學歷、職稱或作出的突出貢獻等，都可以作為加分薪點。至

20、于薪點值的確定，則主要根據企業經濟效益的好壞來確定。可以把薪點值分為基值和浮動值兩部分，基值由企業整體經濟效益決定，浮動值則由所在部門的生產經營狀況決定。由于企業薪酬總額受企業效益制約，所以薪點值及員工收入都將隨著企業經濟效益的升降而相應浮動。職位薪點工資制使員工的薪酬分配直接與企業效益和員工個人的勞動成果掛鉤，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求。薪點基值與企業效益掛鉤，薪點浮動值與企業所屬部門主要經濟指標掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經濟技術指標、企業的效益與市場聯系在一起。薪酬用薪點表示，比職位等級工資制更容易做到薪酬向一線關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過規定員工的個人薪點標準，促使員

21、工學習技術、提高業務素質和績效水平，充分發揮了薪酬的激勵作用。職位薪酬制度體系的實施條件企業在選擇實施職位薪酬制度體系時，必須對以下幾個方面的情況作出評價，只有滿足以下條件的企業才適合采用職位薪酬制度體系。（1）有明確、規范和標準的職位工作內容。職位薪酬制度體系要求納入本系統中來的職位本身必須是明確的、具體的，企業必須保證各項工作有明確的專業知識要求，有明確的責任，同時這些職位所面臨的工作難點也是具體的、可以描述的。換言之，采用職位薪酬制度體系的企業必須具備進行職位分析的基本條件。（2）職位的工作內容基本穩定，在短期內不會有太大的變化。只有當職位的內容保持基本穩定，在短期內不會有較大的變動時，

22、企業才能使得工作序列關系的界限比較明顯，不至于因為職位內容的頻繁變動而使職位薪酬制度體系的相對穩定性和連續性受到破壞。（3）具有按照個人能力安排職位的崗位配置機制由于職位薪酬制度體系是根據職位的價值而不是員工的價值支付報酬的，如果員工的能力與職位要求的能力不匹配，無論是高于職位的能力還是低于職位的能力，都會造成嚴重的不公平現象。因此，企業選擇職位薪酬制度體系，就必須保證按照員工個人的能力安排其合適的職位，既不能存在能力不足者擔任高等級職位的現象，也不能出現能力強者擔任低等級職位的情況。這就需要企業建立按照個人能力安排職位的崗位配置機制。（4）企業存在相對較多的職位等級。在實施職位薪酬制度體系的

23、企業中，無論是比較簡單的工作還是比較復雜的工作，職位等級都應該足夠多，以確保企業能夠為員工提供一個隨著個人能力提升從低級職位向高級職位晉升的機會和通道。否則，如果職位等級很少，大批員工在上升到一定的職位之后就無法繼續晉升，結果必然會阻塞員工的薪酬提升通道，加劇員工的晉升競爭，損傷員工的工作積極性和進一步提高技能和能力的動機。（5）企業的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中，員工的主要收入來自職位本身，其他收入所占比重很少，而通過晉升提高薪酬水平不僅機會有限，而且需要一個較長的過程。如果企業的總體薪酬水平不是很高，職位的等級又很多，處于職位序列最底層的員工得到的薪酬就會非常少，起不到維持和保障

24、員工基本生活需要的作用，薪酬的激勵功能更是無從談起。因此，采用職位薪酬制度體系的企業，其薪酬水平必須是足夠高的。第三節技能薪酬制度體系設計技能薪酬計劃則是為了配合這一系統而設計的，它鼓勵員工學習自我管理團隊中需要完成的各項工作，有時甚至鼓勵員工去學習完成一個工廠中所有崗位上的工作，這些工廠中的人員結構精簡但是生產率卻很高。今天，技能薪酬制度體系在各類組織中的應用日益普遍，其中一個主要原因，就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組織對員工靈活性的更高要求。現代組織的層級比過去更少，結構也更靈活，工作團隊、實時生產系統、基于項目的工作系統、矩陣式管理以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企

25、業采用更為靈活的工作生活方式；另一方面也要求員工必須不斷地學習，增強自己的知識和技能，從而能夠對顧客的要求作出更為靈敏的反應。薪酬制度設計的依據（一）薪酬制度設計的理論依據大多數企業的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業績工資、獎金等。企業薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業所傳達的薪酬導向也是不同的。企業薪酬制度體系設計重點要考慮職位特性、人員特點、工作績效表現、市場競爭等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績效（performance）要素決定了員

26、工的業績工資和獎金，外部市場（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構成了薪酬體系設計的4個關鍵因素，形成了薪酬設計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業不同的薪酬制度體系。績效（performance）人員（person）職位（position）薪酬體系設計的3P-M模式在人力資源管理中，企業員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，這種價值和貢獻可以歸結為員工的工作業績。而業績的產生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產生的。理論上，員工的薪酬應該根據其產生的工作業績來發放，即按照業績

27、付酬。但是，由于很多員工的業績往往很難進行直接衡量，有些業績還具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據業績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現，而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩定性。因此，人們不是直接根據業績來確定員工的薪酬，而是用業績產生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎的薪酬制度、以技能和能力為基礎的薪酬制度和以績效為基礎的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設計的實踐依據不同的企業往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現了企業對員工不同方面的認可度。比如，職位薪酬制度體現了企業因員工從事不同的崗位工作而對企業的貢獻價值不同的一種認

28、識；技能薪酬制度則體現了企業對不同技術、不同能力的員工對企業發展有不同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業的薪酬制度時，要結合企業的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業的盈利水平。如果一個企業盈利水平較低，就要考慮操作簡單的薪酬制度，如職務（或崗位）等級薪酬制度；如果企業盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等（2）企業所在行業的發展速度。如果企業所在行業的發展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業發展速度緩慢，可以采用組合薪酬制度。（3）企業的結構和規模。企業如果結構簡單、層級較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級較多、結構復雜，可以考慮采用職位薪酬制

29、度或技能薪酬制度。如果企業規模較小，也不宜采用太復雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經濟、人力、技術等多方面企業資源的投入，所以在設計薪酬制度時，必須綜合考慮企業多方面的成本，甚至包括機會成本。（5）適用人員的特征。企業薪酬制度的合理性還體現在其適用的對象上。比如，對于從事生產工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度中的計件工資制，如果要提高工人的技術水平，則可采用技能薪酬制度；對于專業技術人員，適宜采用技能能力或知識）薪酬制度；而對于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權制等。薪酬制度的含義及其設計目標（一）薪酬制度的含義在現

30、代企業制度體系中，薪酬制度是企業整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業的生存與發展到戰略目標的實現，再具體到企業內部激勵員工和保持穩定的優秀團隊，無不體現著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據國家法律、法規和政策的規定以及市場經濟的客觀規律，為規范薪酬分配行為所制定的系統性準則、標準、規章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調整制度、薪酬發放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內容；而狹義的薪酬制度主要是指企業的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬

31、制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。薪酬制度是企業對員工給企業所做貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發展前景。（二）薪酬制度的設計目標薪酬制度的設計目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業薪酬制度設計的根本目標。薪酬制度只有具備內部公平性和外部競爭力，才能吸引優秀人才，防止優秀人才的外流；才

32、能減少內部矛盾，充分調動員工的積極性和潛能的發揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業戰略目標，體現企業核心價值觀，傳遞企業意圖的信息。企業薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業通過薪酬制度設計，將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促進企業戰略目標的實現。通過薪酬制度的設計，可以向管理者和員工傳遞相關的企業意圖信息，引導和強化員工行為與企業意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業的薪酬投

33、入都是有限的，為了實現利潤最大化，企業必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產出績效。因此，在薪酬制度設計中，需要更多地利用財務成本相對較低的內在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。企業與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯系。就薪酬目標而言.員工為了實現自己的價值希望獲取更高的報酬，而企業則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業所期

34、望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產生怠工心理，最終形成企業對員工不滿、員工對企業抱怨，企業績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環。反之，如果企業與員工通過薪酬分配結成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業績效越來越高的良性循環。因此，企業的薪酬制度設計應當能夠確保員工利益與企業利益對接，促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。績效溝通的原則在績效溝通過程中，需要重點把握好兩個原則，一個是有效原則，另一個是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度，是指信息發送者對信息接收者態

35、度變化的影響程度，這里的態度包括正向狀態和逆向狀態。通常對態度變化的影響程度越大，溝通就越有效。在組織績效溝通過程中，發送者都希望接收者的態度能夠得到正向強化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數與溝通信息總數之比。通過貫徹溝通的有效原則，可以不失時機地充分利用信息。信息是一個社會組織發展的源泉，但信息的時效性很強且易過時，信息一旦過時，就失去或減弱了它的價值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時機地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發揮其作用。另外，堅持有效原則也有助于達到最佳的溝通效果，使接收者和發送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指

36、溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原則。雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績效溝通過程中，發送者和接收者的角色是相對的，他們會不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認識活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個溝通過程中，雙方的認知總是在不斷地擴大和深化，因此，溝通不是在原有水平上的重復，而是一個螺旋上升的認識過程。最后，溝通過程是一個沒有終點的循環活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段構成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環活動。雙向溝通原則提高了信息互動的質量

37、，傳遞的信息比單向溝通更為準確、完備，同時也大大加速了信息流量和信息的內容。另外，利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對方沒有全部收到或者傳出的信息沒有被對方理解，通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決。績效溝通的意義績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。績效溝通主要是以績效作為主要的溝通內容，是溝通的一種特殊形式。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章。績效管理本身就是管理者與員工之間就績效目標的設定及實現而進行的一個持續不斷的雙向溝通過程，在這一過

38、程中，管理者與員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統效用的發揮。績效溝通的重要意義表現在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認可的績效目標。績效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績效目標。績效目標的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執行者和參與者接受的目標，制定的績效目標要想讓大家接受，就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標中得到體現，各自的權責利得到進一步明晰，績效目標的接受度進一步提高，這使績效管理的后續環節工作的

39、開展有了廣泛的群眾基礎，同時減少了績效執行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標和任務完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，對及時發現問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領導支持和智力幫助，進而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關系。管理者與員工進行持續的交流和溝通，如討論大家的期望、分享

40、任務的價值和目標的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現的問題進行相應的輔導支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價結果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價結果才能得到認可。通過績效溝通要讓員工認識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權的“撒手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價不是為了制造員工之間的差

41、距，而是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發現其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發現自己工作中存在的缺點和不足，以便及時采取改進措施。（5）績效溝通過程也是一個發現人才、開發人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現出來的能力、態度、性格特點等進行較為全

42、面的審視和判斷，從而識別和發現人才。同時，管理者還可根據員工已經表現出來的優點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓、開發計劃和個人職業生涯發展規劃。績效執行的影響因素要有效執行績效計劃的內容，實現績效計劃的目標，首先應明確影響績效執行的因素。對績效執行的影響因素主要可概括為技術因素、組織因素、人的因素和環境因素。（1）技術因素。績效目標體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設計與完善等都是技術性較強的工作，需要懂這方面知識和技術的專業人員介入，或者需要對績效執行人員進行相關知識和技能的培訓，以保證績效執行過程的有效性（2）組織因素。績效執行需要成立專門的績效管理機構來推進，并要配備相

43、應的精兵強將來組織績效執行過程，協調績效執行中出現的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領導的充分重視與支持，其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認識以及組織所有員工對于績效管理的正確認識。其中，組織高層領導的高度重視和支持是績效執行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實施員工績效管理工作具有關鍵意義。（4）環境因素。組織實施績效管理，推行績效計劃，除了克服技術、組織和個人的因素之外，還應創造實施

44、績效管理的良好環境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工的評價結果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實提升了工作能力，從而讓員工從內心深處認可它；另一方面在組織人事政策上要有效運用績效評價結果，在員工發展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價結果掛鉤，讓績效評價結果與員工切身利益聯系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形式。績效執行及其責任分工績效執行是指在績效周期內對績效目標和績效計劃內容的貫徹、執行過程。績效執行作為績效計劃和績效評價的中間環

45、節，對于績效計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用。績效執行過程不僅要求管理者與員工進行持續不斷的績效溝通，同時這一環節也是管理者記錄員工關鍵事件的主要時刻。績效執行旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。一個優秀的管理者必須善于通過績效執行，采取恰當的領導風格，進行持續有效的溝通，指導下屬的工作，提高其績效水平。在績效執行階段，管理者主要承擔兩項任務：一是通過持續不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，并監督核實相關績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執行過程中，員工則必須承

46、諾達成已經確定的目標，主動與自己的上級和管理者進行坦率的、經常性的溝通，向上級及時匯報關于績效目標實現程度的最新進展情況。在績效執行中員工需要得到持續不斷的績效反饋和指導，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導時，員工應當扮演一種積極的角色，而不應該一直等到績效周期結束時才準備接受績效反饋，也不能等到已經出現嚴重問題時才尋求上級的指導。工作能力評價工作能力是指個體工作業績的基礎和潛在條件，沒有工作能力，創造良好的工作業績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內容。體能是員工工作能力的基礎，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業知識水平、工作經驗等項目。

47、員工在工作中所表現出來的專業知識水平、工作經驗等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創新等能力，它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現在人們認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質量上；技能則主要包括實際操作能力、表達能力、組織能力等。與員工的業績評價相比，員工的能力評價顯得格外困難，因為業績是外在的、可以把握，而能力是內在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據評價的目的和職

48、位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進行評價，而只是在較長的績效周期結束之后進行一次測評或資格認證。在員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發揮的狀況。工作態度評價工作態度是影響員工工作能力發揮的個性因素，主要包括紀律性、協作性、積極性、主動性、服從性、執行性、責任性、歸屬性、敬業精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工作業績，但現實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產生高的工作業績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態度下，并且具有內部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態度將產生不同

49、的工作結果。因此，績效評價中還要對員工的工作態度進行評價，以鼓勵員工充分發揮現有的工作能力，最大限度地創造優異的工作業績，并通過日常工作態度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工不出力”的情況發生。工作態度是影響工作能力向工作業績轉化的重要調節變量。通過對工作態度的評價引導員工改善工作態度，是促進員工達成績效目標的重要手段。關于工作能力、工作態度和工作業績三者之間的關系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業績自變量因變量工作態度、工作態度和工作業績的關系簡圖態度評價和能力評價的內容不同，態度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、有

50、熱情，是否遵守各種規章制度等。一般情況下，對工作態度的評價往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，也可以是結果評價。不同績效評價主體的選擇與比較傳統的績效管理強調員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同，員工工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據評價主體選擇的依據，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業的銷售人員可能會到不

51、同的區域去推銷產品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務人員為處于不同地點的客戶提供服務時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效進行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工的績效進行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在績效評價過程中所承擔的評價和管理責任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效

52、評價的需要，同時也是實現績效管理目的的需要。從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理1、直接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現會有更全面地了解，能更容易地收集到有關

53、下屬員工工作績效的相關信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內容，知道應該對下屬員工工作的哪些方面進行評價；另一方面直接上級或主管人員也能更加負責地對下屬員工的工作績效進行評價，增強評價的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權，對工作表現良好的下屬員工可以進行獎勵，對工作表現不佳的可以進行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進行評價的權力，也增強了直接上級或主管人員的管理權威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價

54、主體，工作績效評價往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也會因為個人偏見或與下屬員工私人關系等原因而影響評價的客觀性和公正性，甚至也可能出現為了給職位和薪酬調整提供決策依據而操縱績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價進行復核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分偏見，更好地把握績效評價標準，使評價結果客觀有效。2、同事評價由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業都在績效評價主體中增加了同事評價，用于

55、補充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團隊或部門一起工作的同事，也包括與評價對象有業務關系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領導能力和人際交往能力等方面的內容，同事評價在預測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優點，但同時它也有一定的局限性。采用同事評價時，最主

56、要的問題是由于要相互進行評價，同事之間可能會達成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環境中，如果同事們所構成的工作團體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團體的凝聚力。因此，同事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結果通常只能作為員工工作績效評價的一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結果。3、下級評價現在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進行評價的方式，即進行所謂自下而上的評價。事實上，下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經常與上級接觸，對上級的管理工

57、作情況（如領導風格、管理力度、組織協調能力、信息溝通能力等）和對下屬的關注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，又有利于促進管理人員的工作改進和個人發展不過，也有很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬對他們進行評價時實施報復，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導致管理者在工作中總是設法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形式，但下級還是會擔心自己所做的評價被上級察覺而招致相關的后果，在上級所管轄的人數較少時更

58、是如此。另外，下級由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進行評價，因此，要做好下級評價，關鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評價也只能作為對上級工作績效進行考評的一個部分，并且更多的是用于管理發展的目的。4、員工自我評價有些組織在進行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價的理論基礎是班杜拉（Bandura）的社會認知理論，這一理論包括自我目標設定、對目標執行的自我監控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業績進行評價，并采取必要的措施進行改進。員工可以對自己的工作績效進

59、行評價，這種自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標及評價標準，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價鑒定的機會，當這種自我評價與個人工作目標制定結合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所作出的評價結果要高。因此，對自我評價要慎重地使用

60、，主要把它用于發展目的。5、客戶評價在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關者也可以成為績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價主體達到引導評價對象行為的目的。客戶可以作為員工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務性組織中，往往把客戶服務標準作為績效評價的一項重要參考數據。由于服務性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往往能觀察到提供服務的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進行客戶評價就是要獲得更加客觀地評價結果，使客戶能夠滿意，