1、泓域/輸送機械公司治理輸送機械公司治理xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111621945 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc111621945 h 3 HYPERLINK l _Toc111621946 二、 領導崗位需求 PAGEREF _Toc111621946 h 4 HYPERLINK l _Toc111621947 三、 決策者過度自信 PAGEREF _Toc111621947 h 7 HYPERLINK l _Toc111621948 四、 管理者心理契約的特點 PAGEREF _Toc111621948 h 11 H

2、YPERLINK l _Toc111621949 五、 中國企業中契約的特點 PAGEREF _Toc111621949 h 13 HYPERLINK l _Toc111621950 六、 決策行為的影響因素 PAGEREF _Toc111621950 h 14 HYPERLINK l _Toc111621951 七、 決策制定過程的影響因素 PAGEREF _Toc111621951 h 17 HYPERLINK l _Toc111621952 八、 戰略決策研究的發展 PAGEREF _Toc111621952 h 22 HYPERLINK l _Toc111621953 九、 關系契約的

3、普遍存在 PAGEREF _Toc111621953 h 28 HYPERLINK l _Toc111621954 十、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111621954 h 35 HYPERLINK l _Toc111621955 十一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111621955 h 38 HYPERLINK l _Toc111621956 十二、 進入本行業的主要壁壘 PAGEREF _Toc111621956 h 38 HYPERLINK l _Toc111621957 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111621957 h 40 HYPERLINK

4、l _Toc111621958 十四、 法人治理結構 PAGEREF _Toc111621958 h 40 HYPERLINK l _Toc111621959 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111621959 h 54 HYPERLINK l _Toc111621960 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111621960 h 56 HYPERLINK l _Toc111621961 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111621961 h 58 HYPERLINK l _Toc111621962 十八、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc111

5、621962 h 65 HYPERLINK l _Toc111621963 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111621963 h 65公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：戴xx3、注冊資本：540萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-8-177、營業期限：2011-8-17至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序

6、、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。領導崗位需求領導崗位需求作為管理者管理決策過程中的必不可少的因素，進入學者的研究視野。領導崗位需求是指管理者感受到的工作困難或挑戰的程度，強調管理者對工作困難或挑戰的主觀感受。領導崗位需求不是在一般員工崗位需求的基礎上進行的簡單推導，因為兩者

7、的產生來源和其對企業產生的影響存在很大的差異。比如一般員工的崗位需求普遍被認為取決于組織內部的運營特點、任務設計等問題，很少考慮企業外部環境的影響，但管理者在為企業制定戰略決策時是不可能忽略企業外部環境因素的。領導崗位需求也不同于被大家熟知的領導壓力，領導崗位需求是領導壓力的一個來源，同時領導壓力也會反作用于領導崗位需求。如果管理者感受到的領導壓力越大，那么管理者也將感受到更強的領導崗位需求。按照Hambrick等人對領導崗位需求的定義，領導崗位需求受三個因素的影響：任務挑戰、業績挑戰和管理者抱負。1、任務挑戰因素企業管理者所面臨的崗位環境是不同的，有些領導崗位的任務難度很大，將直接導致這些管

8、理者要實現企業的業績目標變得非常困難。環境和組織是影響任務挑戰的兩個重要因素。企業所面臨的市場環境的寬松程度、不確定性和復雜性是影響管理者任務挑戰的主要因素。市場寬松性是指，企業面臨的環境能夠維持企業持續增長的能力。一個寬松的市場可以讓企業獲得很多的機會和資源，這將導致企業管理者在進行戰略決策時有很多的自由空間。市場的復雜性是指企業的運營環境的競爭程度，比如企業所處的行業是完全競爭的行業，進入門檻很低，競爭者非常多，那么管理者制定決策時將面臨很大的挑戰。市場的不確定性是指企業面臨的環境是不穩定而且不可預測的，不確定性會導致信息的不穩定和不可靠，這將增加管理者實現任務挑戰的難度。組織特征也影響管

9、理者的領導崗位需求，如組織的資源稟賦越多，管理者的崗位需求就相對越低；如果企業可以運用的資源很少那么管理者要實現高的企業績效將感受到很多的壓力。組織戰略和組織結構的復雜性也是領導崗位需求的重要來源，如大型企業中各個職能單位之間業務聯系密切而且復雜，那么就要求企業的管理者有很強的資源整合與協調能力；小而簡單的企業這方面的要求就低很多。2、業績挑戰因素企業的所有者獲得投資回報和財富增值的要求直接產生了管理者對企業業績的要求，管理者對企業業績要求的不同會導致其所面臨的業績挑戰的程度不同。當然，企業作為一個利益相關者的集合，除股東外的其他企業參與者出于不同的角度同樣也會對企業有業績要求，如員工希望有更

10、好的報酬，客戶希望獲得更有價值的產品或服務等這些都將增加管理者的業績挑戰壓力。所有權和經營權分離的現代企業中，管理者的業績壓力主要來源于股東，在一個有效的控制權市場的環境下尤為如此。管理者面臨的業績挑戰還依賴于管理者的歷史和當前的管理業績。Hambrick等（1995）的研究發現近期業績不好的管理者有更強的戰略變革傾向，而業績好的管理者往往更滿足于現狀。但是，考慮到市場環境及企業內部資源稟賦，業績好的管理者也可能將更多資源配置于研發部門，以期更加可持續地發展。3、管理者抱負因素各種不同的動機促使管理者傾向于努力實現企業的業績目標，其中管理者的個人抱負是非常重要的因素，而且管理者間的抱負存在很多

11、差異。有些管理者的目標在于提高企業的業績，他們將更多的焦點放在對自身能力的要求上，而不是對企業運營環境的要求上；相反，有些管理者的經營目標就是維持企業的正常運轉和業績水平，那么他們就更多關注企業的運營環境而弱化對自身能力的要求。上述觀點說明管理者可以部分決定自己的崗位需求，那些志在提高企業績效的管理者會承擔更多的領導崗位需求，即使組織和環境對他們并沒有那么高的需求。管理者追求最大化企業業績表現的個人抱負，可能來源于不同層面的因素。第一，來源于個人層面的因素。如對成就的渴望或者控制的需要，也可能來源于管理者的年齡和領導任期方面的因素。Hambrick，Finkelstein&Mooney（200

12、5）的調查發現，年輕的、在職業生涯早期的管理者有更強的欲望來證明自己的能力，而年紀大的、職業生涯相對成功的管理者的業績抱負則明顯減弱。第二，來源于企業對管理者設計的、與企業業績相關的薪酬激勵體系。如股票期權、以業績為基礎的薪酬體系或管理層持股等。總體來講，在管理者面臨的任務挑戰和業績挑戰的基礎上，管理者的個人抱負進一步增強了管理者的崗位需求。決策者過度自信風險承擔是企業出于獲利的目的而在決策過程中產生的必然結果，通過承擔風險來獲取收益是資本市場和實業運作的基本邏輯。風險承擔是企業生存、發展和進行決策制定的基礎，對企業績效有重要的影響，因此受到不同領域很多學者的關注。行為決策理論從理論層面探討了

13、風險承擔的影響因素，認為企業風險承擔與企業績效、管理者的激勵體系和企業的生存環境存在密切關系。管理者作為企業的決策制定者，其特征和能力將影響企業決策行為與績效。Cyert&March（1963）認為管理者會根據自己的主觀愿望對企業的業績進行預期，管理者強烈的主觀意愿通常與比預期更差的實際業績表現相關。Hambrick&Mason提出的“高階理論”認為管理者在組織中扮演核心角色，管理者背景和特征會對組織行為產生重要影響。高階理論主要從認知和價值觀角度來考察高管人員的戰略選擇過程及其對組織績效的影響。Hiller&Hambrick（2005）提出，企業管理者的心理特征一定會影響到管理者的決策行為，

14、進而影響企業的風險承擔，不過對于相關作用機理的研究還很少。Simon&Houghton（2003）的研究發現，過度自信的管理者與企業的風險承擔存在正相關關系。管理者的過度自信將導致管理者高估自己的判斷力，影響管理者對環境的判斷，進而影響企業的戰略選擇和決策風險。過度自信是指決策者對自己偏離于客觀標準的判斷有極大的自信，心理學實驗和實證研究表明人們往往過于相信自己的判斷能力，高估自己成功的概率，或把成功歸于自己的能力，而低估運氣、機遇和外部力量的作用。Hilary&Menzly（2006）發現管理者成功的歷史業績將導致其在以后在分析評價中的過度自信，而過度自信的評價將影響其對未來的正確預測。有的

15、學者將決策者過度自信的心理偏差描述為自大，如Lys&Vincent（1995）探討了企業兼并決策中管理者自大與價值創造的關系，J.T.Li&Tang（2008）探討了管理者自主權在管理者自大和企業風險承擔關系中的調節作用，其研究發現管理者的自主權越高，管理者自大和企業風險承擔的正相關關系越顯著。過度自信或者自大都反映的是管理者相同的心理偏差特征，本書采用過度自信這個常用的描述方法。過度自信對管理者制定決策的影響，是行為公司理財領域關注的熱點，其中管理者的過度自信對企業績效的影響被很多學者的相關研究提及其中，Hayward&Hambrick（1997）探討CEO的過度自信與企業決策和績效關系時提

16、出，在企業并購行為中CEO的過度自信將導致企業支付更高的收購溢價，更容易導致企業的投資扭曲現象。Malmendier&Tate（2006）認為管理者的過度自信將導致企業制定更多破壞價值的并購決策。Doukas&Petmezas（2007）則證明了在兼并活動中管理者的過度自信將導致更差的投資回報和更差的長期業績表現。Malmendier&Tate（2005）的研究發現，由于過度自信的管理者過高評價企業的內部能力、忽略企業，的外部融資約束，將導致投資策略被扭曲。行為決策理論關注管理者的心理偏差，目前主要有三個視角在探討管理者的過度自信和企業風險承擔的關系：管理者過高估計自己解決問題的能力；過低估計

17、資源需求和過高估計企業的資源稟賦；過低估計企業面臨的環境的不確定性。具體相關研究如下：首先，如果管理者是過度自信的，那么他們將高估自己解決問題的能力，這樣的認知偏差可能導致管理者高估企業戰略決策收益的可能性，高估企業對決策的執行能力。其次，過度自信的管理者低估為實施戰略而產生的對企業外部資源的需求，同時高估了企業自身的資源稟賦Malmendier&Tate（2005）的研究發現，過度自信的管理者在融資的時候更傾向于內部融資而不是外部融資，因為他們相信企業的內部融資足夠滿足企業戰略實施的資源需求。這種資源稟賦方面的認知偏差導致企業的管理者高估企業戰略實施可能帶來的收益。Chatterjee&Ha

18、mbrick（2007）認為，上述的認知偏差將導致管理者樂觀，從而傾向于選擇高風險的戰略決策。最后，過度自信會導致管理者低估企業運營環境的不確定性。過度自信的管理者通常認為他們掌握了更多的信息（實際上并不知道那么多），而且認為自己掌握的信息更有價值。在信息上的認知偏差導致過度自信的管理者認為，他們對企業的行動和結果可以控制得很好。Durand（2003）認為，如果管理者認為自己的控制能力越高，那么他低估企業風險的可能性就愈大，同時企業的業績將表現得越差。上述三種觀點都認為，企業的管理者在環境評估時過低估計了風險，導致企業實際承擔了更多的風險，說明管理者的過度自信對企業戰略選擇和風險承擔有重要的

19、影響。管理者心理契約的特點心理契約是由人們所持有的，對與交易另一方所達成的交換協議的本質信念所構成的，是典型的隱性契約。這種契約并不需要相互的認同，只是存在于交易雙方的心目中。Davis（1997）基于心理學和社會學的觀點，認為高層管理者的心理契約對其行為有重要的影響。管理者會基于心理契約對其他利益相關者的行為進行預期，進而決定自己的行為選擇。尤其是在戰略決策制定過程中，管理者的行為選擇對最后決策質量的影響至關重要。基于社會交換理論的邏輯，交易雙方之所以能夠結成各種關系，都是為了各自索取有價值的東西。而心理契約是一系列與人的義務和權利有關的互惠期望的集合，是交易雙方達成協議并能夠守約的重要影響

20、因素。例如，雇傭就是一個心理契約，雇員（管理者或員工）在知道雇主（股東）會實現他們的期望的前提之下履行其責任。麥克尼爾（1985）將管理者與組織之間的契約劃分為以經濟交換為基礎的交易契約和以社會情感交換為基礎的關系契約兩種類型。交易型契約有具體的期限，而且可以觀察到結果，同時不受個人情感影響。關系型契約有明顯主觀性，它涉及較長時間和更高水平的個人承諾。雙方行為選擇都會受到個人情感因素的影響。交易型契約主要集中于交換物品，或者一種商品或服務于另一種商品或服務的直接交換，而關系型契約則傾向于一般化的互惠原則。管理者和企業之間的心理契約具有典型的關系型契約屬性。高層管理者要負責確定組織目標和戰略規劃

21、，這需要高層管理者對企業忠誠和有歸屬感。高層管理者要有解決復雜環境帶來的各種問題的能力，這就需要他們具有復雜特殊的知識。而這種特殊的知識是高層管理者通過專用性投資獲得的，這就使得高層管理者和企業之間建立起一種互惠互利的依賴關系，而高層管理者和公司雙方都愿意維持這種關系，這些都是關系型契約的特征。由于高層管理者工作性質的復雜性，基于代理理論設計的各種激勵約束機制并不能完全解決高層管理者的機會主義行為。高層管理者的心理契約作為關系型契約，是以信任為基礎的。許多公司都將對高層管理者的激勵與企業的業績掛鉤，這恰恰說明了企業和高層管理者之間信任的缺乏。當管理者發現公司并不信任他們的工作時，那些原本會真誠

22、地為公司工作的高層管理者的努力程度會被降低。經營權和所有權分離，使高層管理者擁有更多的企業經營信息。他們可能利用信息不對稱，對公司的正常運轉設置障礙。所以當契約違背發生在高層管理者身上時，會給公司造成一些特殊的問題。時間也是影響高層管理者關系型契約的重要因素。管理者與其他利益相關者（主要是股東）不斷地重復互動，必然會把對社會情感的考慮引入契約執行中來，從而帶來相互信任度的提高和對其他方利益的關注。相關研究發現，高層管理者在公司中任職的時間越長，就會更加關注那些社會情感因素，契約的關系性特征就會越強。從心理契約的角度來看，高層管理者作為復雜的社會人，對其進行激勵約束時，在現有的主流公司治理機制中

23、，和經濟因素相關的激勵和約束機制是不全面的。與公平、期望等問題密切聯系在一起的心理契約對高層管理者的行為會產生重要影響，應該將代理理論與社會理論整合在一起，構建對高層管理者的全面的激勵和約束機制。中國企業中契約的特點Fama&Jensen（1983）將公司分為兩類：開放式企業和封閉式企業，它們都有明確的契約特征。開放式企業是典型的大型復雜組織，而封閉式企業要相對小而簡單一些。中國的企業和上述的兩類企業都有差異。我們通過Fama&Jensen對兩類企業的描述來了解中國企業的契約特點。據Fama&Jensen的分類方法，多數的中國企業似乎接近封閉式公司的定義，但又存在很大的差別。開放公司的股權分散

24、化，可以自由讓與，這與我國企業的現狀存在本質的差異。我國企業的現狀類似于封閉企業，股權相對集中，不可以自由讓與，擁有剩余索取權的主要是國家或法人機構。但與封閉公司不同的是，在我國企業中擁有決策權的企業管理者幾乎不承擔剩余風險，也不擁有剩余索取權。這就導致了我國企業的決策過程既有封閉企業的缺點，又存在開放公司的委托代理問題。由廣大公眾股東持股的開放公司通過一系列內部治理機制和外部治理機制來約束管理者的自利行為，但對中國的企業而言，股權相對集中，企業的治理主要依賴于內部治理機制，外部治理機制的作用微弱。按照Cubbin&Leech的分析，中國上市企業的所有者對管理者的控制也表現在兩個方面：作為企業

25、的流通股股東，由于持股比例低且分散，外部股東對管理者的控制微乎其微；而作為占有控股地位的企業大股東，應該對公司的管理者實施有效的控制，但由于大股東是國家而帶來所有者缺位，這一內部控制機制的作用也受到限制。決策行為的影響因素理性的概念可以有三個層面：認知理性、實踐理性和評價理性。認知理性指人類特有的一種認知能力，能夠運用概念、判斷、推理的邏輯思維能力，能夠借助于“規律一趨勢”的理論模型對未來的實踐活動給予設計、評估和預見的能力。實踐理性主要指人類特有的一種規范行為的自控能力，人類對個體行為與群體行為有著協調一致的調控、平衡、組織與指導的能力，同時也有著自主、自決和創造的能力。評價理性主要是主體對

26、自身行為的目的、過程和結果的評價能力和評價原則。主體的活動總是被納入由利益、需要所設定的價值尺度的評判程序中，理性表現為尺度的規范性、有序性和合理性的持有。Simon（1976）在批判理性人假設時指出，人在制定決策時的認知能力是有限的，因為人獲取和處理信息的能力是有限的，人們通常只在比較可替代選擇之后才制定決策。人類行為的“主觀理性”推廣到企業行為問題，企業的決策就能夠依據正確的目標而采取某種行動。現實經濟活動中的決策者并不能完全符合傳統理性的概念，他們并非是全知全能的，其決策時會存在不完全信息、有限的知識和計算能力。因此，現實決策者的決策過程將是簡化支付函數、有限的信息搜集和支付的部分排序。

27、考慮到限制決策者處理信息能力的約束，決策者的理性將是有限的。因為將人看作信息加工系統的觀點的出現，決策理論中對理性研究的模式發生了改變。由于人必須從外界接收信息，所以必須把決策置于人與環境相互作用的框架中加以研究。人在與環境的積極相互作用中，其能動性和智慧可以得到充分的展現，而不再是機械的環境接受者。在真實世界中的決策環境里，有限的計算能力和對環境的認知能力必然意味著人類理性是有限的，而有限理性的心理機制正是人類有限的信息加工和處理能力。Simon認為，與其把決策看成一種行動，不如把它看作一種程序，一種找出問題、分析比較、選擇解決途徑的程序。他提出了決策程序的四個步驟：找到需要決定的條件和環境

28、；發現、發展和分析可能的行動過程；從那些可選擇行動中選擇一個最合適的方案；評價過去的選擇。以上四步實際上是決策的一般過程。Simon的有限理性理論探討了有限理性的心理機制，其相關論述認為，人類理性是在一定的限度之內起作用的，即理性的適用范圍是有限的。“一切管理決策都有一個內在約束，即可用資源的稀缺性”，這種約束“可能就是（生物學定義的）生物自身的生理、心理限度”。決策理論的社會模型又稱為決策的社會心理學模型，它認為人的行為大部分是由人的潛意識指導的。按照此觀點，人們是沒有能力作出理性決策的，社會因素對決策行為有深遠的影響，社會的壓力和影響甚至會導致決策者作出完全非理性的決策。Simon提出的有

29、限理性觀點彌補了傳統完全理性觀點的不足，但他并沒有把情緒納入決策分析框架。Goleman認為理性和情緒在決策過程中是互補的，兩者共同作用于決策結果。雖然情緒對決策分析的影響機制還不能完全確定，但情緒可能對偏好和感知產生影響，間接影響認知、控制思考，從根本上改變決策者的理性，影響最終的決策行為。當決策條件完全不確定時，決策者傾向于進行完全情緒認知的決策分析，此時得到的決策結果處于模糊狀態。決策制定過程的影響因素1、決策制定的影響因素戰略管理理論研究了組織目標的形成過程和組織目標的實現。戰略的固化過程是非常復雜的，一種主流的分析思路是考慮在連續性的戰略形成過程中，一般先決定組織的目標，然后為了實現

30、目標才形成戰略，而且戰略被不斷地發展。另外一類研究文獻強調戰略形成的適應性特點，適應性觀點在分析戰略形成過程中引入政治因素，這些因素出現在沖突性目標的形成和整合的過程中。如果管理者考慮到局部條件或決策制定的約束，那么目標的模糊性可能具有適應性價值。組織目標和戰略的好壞可以反映一個公司內外部關系的變化，對一個公司的發展具有決定性的作用。組織目標的設定和戰略的選擇是一個動態的過程，而且在動態決策環境中進行戰略選擇和目標設定需要使用不同的程序。許多關于戰略決策制定的研究都將視角放在戰略選擇和外部環境的問題上，這也意味著管理者和外部環境的因素是戰略決策制定分析中的重要元素。公司的管理者或普通員工都可能

31、影響決策的制定及決策制定的結果。戰略選擇觀點強調高層管理者對戰略決策的影響，認為一個組織進行戰略選擇是在對組織條件進行評估的基礎上進行的，在此過程中要考慮到股東的期望、環境的趨勢及內部條件的變化。一個正式的決策制定結構影響組織決策制定的效率，但早期的行為決策理論沒有提出決策過程中的結構元素。通過對戰略決策制定小組的研究，戰略選擇觀點認為高層管理者的個人和群體的不同特征影響戰略決策的制定和組織業績。外部控制觀點則強調在戰略決策制定中環境的作用，該觀點認為外部環境極大地約束了管理者的決策制定，資源依賴觀點也認為組織設計和戰略選擇受環境復雜性的影響。2、決策制定的分析模型Allison（1972）關

32、于決策制定的分析提出了三種概念模型：理性參與者、組織程序和官僚政治。理性參與者的連續的決策程序包含四個方面：實際存在的目標，解決戰略問題的選擇權產生，可能結果的分析，以及制定一個對組織而言可以最大化其價值的理性選擇。理性參與者實際上描述了戰略決策制定的一個簡單模型，在該模型中決策者是一個有完全信息、絕對控制力和價值最大化的決策制定者。組織程序是一個更為現實的決策制定模型，認為決策制定是組織行為的結果，而不是管理者的選擇結果，因為管理者的決策制定實際上受到企業規范的決策程序的約束，在評價企業業績時應該充分考慮組織目標的約束作用。官僚政治模型認為，決策制定過程是一個競爭性博弈，決策就是討價還價的結

33、果。一個決策的選擇是在組織決策者的競爭和調和的過程中形成的。Pfeffer（1987）將組織決策制定模型分為四類：理性選擇模型、官僚模型、決策過程模型和政治模型。理性選擇模型也一樣強調信息獲取的重要性，而官僚模型中的決策制定是以過去的決策制定規則和程序為基礎的，該模型強調過程理性及目標對決策的影響。決策過程模型放寬在決策制定中的目標設定的自由度，而政治模型允許在組織中存在不同的目標和興趣，每個參與者的權力和表現決定了決策程序的結果。3、決策制定的過程公平Mintzberg（1979）將戰略決策過程分為三個階段，包括確認、發展和選擇過程。一個決策過程的效率可以通過不同的標準來衡量。決策過程可以通

34、過決策過程本身的質量和決策的結果來評價，決策過程的質量可以通過衡量其是否理性來進行評價。決策過程是否理性可以通過決策包容性來進行評價，決策的包容性是指一個組織的決策程序對戰略決策整合和決策制定過程的詳盡程度。過程公平理論關注決策制定過程的公平對參與決策以及受決策影響的人員的態度和行為的影響。公平理論的基本假設是，被公平地對待是人們所關注的核心，同時也是影響他們如何對決策進行反應的重要決定因素。人們往往受決策制定過程公平感的影響，而不是決策本身的公平感的影響。過程公平理論辨別了決策結果控制和決策過程控制之間的差別，并且特別關注決策制定過程中的困難的含義。決策制定過程的很多方面與公平感的產生有關，

35、我們關注兩個方面：對成員投入的關注以及成員投入對決策的影響。對成員投入的關注，是指團隊領導者考慮團隊成員在決策制定過程中的投入程度；影響是指團隊成員的投入對最終決策的影響或者由最終決策反映的程度。這種區分是很重要的，因為時間的壓力以及競爭性的內外部需求會阻止團隊成員對每一個戰略決策都產生重要的影響。過程公平理論提供了構建最大化公平感的程序的方針。一個主要的手段就是發言權：通過發言讓受決策影響的個體表達與決策相關的信息。如果團隊成員具有發言權，即使一個決策是他們所反對的，他們也會感到其利益還是被保護的，并且會認為過程是公平的。對決策具有一定的投入同樣也會使人們認為決策制定者重視他們以及肯定了其在

36、組織中或者團隊中的地位。程序如果可以向參與者表明，他們在團隊中是被尊重的，那么這種程序被認為是公平的。盡管如此，個體僅具有發言的機會并不能確保他們的過程公平感。對于投入的關注，即決策者對別人的投入的承認以及所顯示出來的關注的程度，是發言權影響公平感所必需的。如果人們的投入是自己懇求來的，但是又被忽視了，那么發言權就沒有意義了；個體也感覺不到他們對決策的間接控制，以及他們在組織中的地位和被尊重。關注對人們而言尤其重要，因為它使成員確信他們的觀點是被尊重的，并且他們也有機會影響決策。這種邏輯表明，當團隊成員的投入不能影響領導者的時候，可能會對在決策過程中他們的觀點被考慮了多少尤其敏感。Eisenh

37、ardt（1989）在對一個團隊研究的背景下證實了這種觀點，他發現團隊成員會想要確定團隊領導者已經聽到并且理解他們的觀點，尤其是當領導者獨自制定決策的時候。過程公平理論認為，公平的過程具有兩個功能：一個功能是保護團隊成員的利益。從長期的角度看，公平的過程將會使團隊成員接受他們的職責。相應的，公平的過程與團隊成員對一項決策的積極態度有關，比如滿意感、認同感和承諾。公平過程的另一個功能是加強團隊成員與團隊領導和組織的關系。公平的過程可以向團隊成員傳遞一個信號：他們是團隊或組織中有價值的和被尊重的，公平的過程可以促進團隊成員之間的協調和信任。因此，公平的過程與團隊成員對團隊、團隊的領導者以及組織的積

38、極態度有關，比如團隊協調性、對領導者的信任和組織承諾。戰略決策制定過程會影響團隊個體成員的承諾、共同愿景及信任，同時，這些情感性的反應又是成員在實施戰略決策過程中進行合作的重要前提。利用過程公平理論作為研究框架，Kim&Maubo-rgne發現，管理者對過程公平的感知，以及他們對戰略決策的情感性反應與他們在執行戰略決策時的合作水平存在聯系。他們工作的重要性不僅在于它更進一步證明了情感與合作的執行行為之間的理論關系，還在于它證明了組織的公平理論在認識戰略決策制定過程中的潛在價值。關于戰略決策制定的程序理性和企業業績關系的研究沒有統一的結論，所以戰略決策過程的效率只能通過決策過程的直接結果來評價，

39、而不是財務業績。要評價決策過程，通常有三個主要方面：第，可以通過決策的質量來評價，考察決策對解決特殊問題或實現組織目標的貢獻；第二，可以通過考察已經選擇的決策的執行情況來評價；第三，要將時間要素考慮進來，好的決策程序能夠處理決策計劃和決策實施階段的所有時間壓力。戰略決策研究的發展21世紀商業世界中競爭的激烈程度是前所未有的，企業都希望在激烈拼殺的紅色海洋中退出，去尋找藍色的海洋。但無論企業尋找藍色海洋的目標或愿望能否實現，為了生存和發展，任何企業都必須不斷地制定并實施一系列的戰略決策。大到全球知名的企業IBM，小到任何一個家庭作坊式企業，都必須在不斷變化的商業環境中制定對企業未來生存發展至關重

40、要的戰略決策，雖然每個企業戰略決策的規模可能不同，但每個戰略決策對該企業的發展而言都是非常重要的。所以，每個企業都非常關注戰略決策的過程和決策的質量，因為戰略決策質量和決策的實施直接影響企業的業績。企業戰略決策的相關研究涉及的領域非常廣泛，特別是對戰略決策質量和戰略決策的實施問題，許多學者從不同的角度研究其中的影響因素，以求提高企業的戰略決策的質量。尤其是在所有權和經營權分離的世界里，代理人成了企業的主要決策者，此時如何保護企業股東和所有其他利益相關者的利益，成為戰略管理理論關注的焦點。Dooley&Fryxell（1999）對戰略決策的描述中提到，“對一個組織而言，一個戰略決策將產生非常重要

41、的結果，并給組織帶來相應的資源要求，組織的業績很大程度上依賴于戰略決策制定的質量和決策的實施”。其中，戰略決策質量是指一個決策對達成組織目標的貢獻，能否積極實施決策又依賴于決策制定小組對執行決策的承諾。決策承諾指決策小組成員接受并同意戰略決策的實施。所以決策承諾是影響一個戰略成敗的關鍵因素，而決策者對已經制定的決策的承諾受到很多因素的影響，如何提高決策者承諾是戰略管理研究的重點。戰略選擇分析方法中，一般假設管理者制定決策的目標是最大化，公司的財務業績。但是戰略管理領域對公司業績和戰略決策質量關系的研究目前沒有統一的結論，因為公司的總體業績表現可能受到很多因素的影響，戰略決策的作用很有可能被其他

42、因素掩蓋或消除。所以在關注戰略決策為企業帶來財務業績的同時，更應該關注戰略決策制定和實施的過程。決策制定的分析框架涉及多個領域，可以從數量分析方法延伸到行為學。管理者是公司主要的決策制定和決策實施的人或群體，管理者在決策制定過程中的行為選擇及決策環境對其的影響是分析決策制定行為的重要因素。委托代理理論告訴我們，由于所有權和經營權的分離，所有者和管理者的目標可能是不一致的，管理者可能為了自己的目標制定有損于股東的利益的決策。也就是說，在兩權分離的情況下，委托代理問題不可回避。特別情況下，企業的股東就是管理者，可以忽略兩者間的代理問題對決策制定的影響。但是，Simon（1976）在批判理性人假設時

43、指出，人獲取及處理信息的能力是有限的，意味著在制定決策時，決策者的認知能力是有限的。決策者通常只能在幾個可替代選擇中進行比較之后制定決策。在現實世界中的決策環境里，管理者對信息的有限計算能力和對環境的有限認知能力，必然意味著人類的理性是有限的。隨著將人看作信息加工系統觀點的出現，比如Simon認為有限理性的心理機制是人類有限的信息加工和處理能力造成的。在分析決策過程的影響因素時，有限理性假設使得決策環境因素顯得非常重要。學者們認識到必須把決策置于人與環境相互作用的框架中加以研究，決策理論中原來對理性假設的研究模式發生了改變。人在與環境的積極相互作用中，其主觀能動性可以得到充分的展現，而不再是被

44、動的環境接受者。戰略管理對決策目標的評價在不斷調整。最初關注決策制定對組織財務績效的影響，后來由于委托代理問題的提出，開始考慮組織中代理問題對決策者行為選擇的影響。有限理性假設提出之后，戰略決策領域越來越多關注決策者在有限理性情況下的決策行為和戰略決策質量的影響機制問題。公司內部進行的決策有很少的一部分可以稱為“戰略決策”。戰略決策和非戰略決策并沒有一個明確的區分界限，但有一些特點可以對兩者進行區分。Mintzberg,Raisinghani&Theoret（1976）將“決策”定義為：“是一個對行動的特別承諾（通常是對資源的承諾）”，戰略決策是“與重要性聯系在一起的，即執行行動、資源承諾等都

45、是非常重要的”。決策過程是“一系列行動和動態因素的集合，過程從行為的激發開始，到對行為的特別承諾結束”。Chandler（1962）認為“戰略決策關系到企業的長期生存問題，事務性決策更多的是處理日常事務，使企業的日常運轉更有效率”。Nutt（1998）將戰略決策定義為“對一個組織而言將產生重要后果和資源需要的一個選擇”。本書采用Nutt對戰略決策的定義，它反映了戰略決策的本質，但同時也吸收了Mintzberg等人的觀點。在考察戰略決策時，“承諾”是非常重要的因素，因為戰略決策必然涉及企業的資源重新配置和新的資源需求。戰略決策通常是非常復雜的，因為任何一項戰略決策都面臨環境的不確定性和動態性、信

46、息的不完全性及組織內各利益團體之間可能的沖突。什么是戰略決策質量？字面含義看起來非常簡單，卻很難給出精確的定義。Korsgaard（1995）對決策質量的描述是：“決策質量”是指一個決策對達成組織目標的貢獻，能否積極實施決策又依賴于決策制定小組對執行決策的承諾。基于Korsgaard對決策質量的描述，戰略決策質量應該是企業的戰略決策對企業戰略目標實現的貢獻，理論上戰略決策質量可以用其帶來的直接結果來簡單衡量。但在戰略決策制定和執行的過程中，有多種因素影響戰略決策的結果，所以必須有不同的維度來衡量戰略決策質量。心理學主要用決策制定過程的相關因素來衡量戰略決策質量，包含三個方面的因素：信息處理因素

47、，主要考慮決策方法的選擇、信息的共享和決策成員之間的溝通等問題；態度因素，主要考慮成員對決策感知的難度、成員對決策的信心和成員對決策過程的滿意度；社會交互作用因素，主要考慮成員對決策的影響、決策成員對群體過程的評價和決策的效率等因素。本書采用Korsgaard對戰略決策質量的定義，并借鑒心理學對戰略決策質量的分析，從決策過程的角度來評價和度量戰略決策質量。什么是決策承諾？承諾在心理學上是“一種個人對與其有聯系的組織的態度或定位”，交易理論認為“承諾”是與某種行為相聯系的一種語言形式。休謨對“承諾”的經典論述是，“為了區別兩種計較利害的和不計較利害的交往，人們就給前者發明了某種語言形式，借以束縛

48、自己去實踐某種行為”。這種語言形式就構成了我們所謂的承諾，在作出承諾時，除了“說出”或者“書面寫出”這種行為之外，所承諾的行為都是將來時的行為。在企業戰略決策制定過程中，決策者的“決策承諾”即指決策小組成員接受并同意戰略決策的實施。成功決策影響因素的相關研究提出，總體的決策成功取決于決策的制定質量和決策者對決策的執行，由于決策制定的環境存在較大的不確定性，所以影響戰略決策質量的因素有很多，包括決策的信息、決策者的興趣及決策的被接受程度等。所以，決策者對決策的承諾水平是影響戰略決策質量的重要因素。關系契約的普遍存在公司治理機制涉及的范疇非常廣泛，所有與公司的利益相關者相關的領域都可能成為影響公司

49、決策的治理機制。內部治理機制是大家最熟悉的，如股東大會、董事會或獨立董事等；外部治理機制包括與客戶相關的產品市場，與債權人相關的金融市場，與管理者相關的經理人市場，或者是影響企業宏觀環境的政府或稅收部門等。考慮到公司決策主要是由董事會和管理者制定，由管理者負責管理并實施的，所以本書主要考察直接影響決策者（主要是管理者）的相關治理機制對決策質量的影響。影響管理者的決策行為的外部因素很多，所以與管理者相關的治理機制也很多，目前研究最廣泛的就是董事會對公司高層管理者的任免、激勵或懲罰機制。高層管理者由董事會任免和激勵的制度安排，使兩者之間存在顯著的正式契約關系。考慮到委托代理問題，這一類契約又是不完

50、全的。如何解讀董事會與高層管理者間契約的特點，將對公司治理的機制選擇和制度安排產生非常重要的影響。法學家麥克尼爾最早提出了“關系契約”的概念。他在新社會契約論中提出，契約必然具有關于未來合意的性質從社會學的角度來看，契約規劃將來交換過程中當事人之間的各種關系。人們對未來的認識通常會促使其為未來進行活動，制訂計劃。麥克尼爾強調，契約的社會關系實質，不再孤立地就要約、承諾、合意來認識契約。在現實生活中，任何一個交易都不可能只與交易雙方當事人相關，它還涉及許多其他社會因素，如信賴、習慣、道德和法律等契約規范。他認為，傳統契約的本質特征是“一個或一組承諾”，所謂承諾是“以某種特定的方式作為或者不作為的

51、意思表示，通過這種表示，使受諾人相信已經作出了一項允諾”。古典契約理論忽視了契約交易背后的社會環境和社會關系，認為契約的基本根源和基礎是社會，沒有社會的存在，契約就永遠不可能成為現實。麥克尼爾將契約分為三類：典型契約“新”典型契約和關系契約。具體來說，三者的根本差別在于典型契約是可以由法庭強制執行的正式契約，“新”典型契約是可以由仲裁解釋和更新的契約，而關系契約是可以由契約各方解釋和更新的契約。一般而言，市場依賴于可由法庭強制執行的典型契約，但是，典型契約幾，乎都是不完備的，它們往往不會詳細說明未來可能發生的所有事件以及一旦特定的偶然事件發生應如何調整。而關系契約允許契約各方利用對各自境況的具

52、體知識調整契約，來適應特定的偶然事件。Milgrom&Roberts（1992）對關系契約給出的描述是：“關系契約，它只特別關注在一個有關決策制定的關系和特殊機制中的總體目標。”Furubotn&Richter（1998）認為，關系契約不考慮契約未來的所有細節，而是關注契約各方的長期關系規劃。Baker，Gibbons&Murphy（2002）認為，關系契約是一個非正式協議雖然沒有明確的條文，但對參與方的行為有非常大的影響。可以看出，關系契約和典型契約的主要區別是可觀測性和可證實性。擁有完全信息的典型契約因為具有可觀測性和可證實性，所以能夠被強制執行；但當契約不能被觀測或證實時，該契約就不可能

53、被第三方強制執行，也就是關系型契約。麥克尼爾的關系契約理論實際上是將各種社會人際關系作為契約研究的切入點，突出契約中當事人及協議內容的內在社會關系。麥克尼爾的契約定義擺脫了“承諾”的限制，把大量的非承諾性關系納入契約的范圍，使契約與習慣、組織、社會性交換和人們對未來的期待交織在一起。契約理論認為，企業實際上是一系列契約的集合，這一系列契約規范著企業各參與者之間的關系和行為選擇。公司治理的核心就是如何設計合理的機制保證或促進各種契約的正常運行，最終實現企業總體價值的最大化。在企業所有的契約中，管理者和利益相關者之間的契約關系最為重要，尤其是管理者和股東之間的關系的正常運行。在公司治理的研究中，董

54、事會和高層管理者之間關系更多地被認為是個人層面的正式的關系，而不是社會嵌入的，兩者關系的低社會性對保持董事會的獨立性是非常重要的。麥克尼爾的關系契約理論強調任何契約都嵌入在社會關系當中，沒有社會交往為基礎，不可能有契約的存在，對契約的分析不能離開社會環境對契約當事人的影響。因此，市場中的企業往往會利用關系契約（如不受法庭審查的非正式協議）來解決典型契約中存在的難題，這也是很多時候企業的表現可能優于市場的主要原因。根據麥克尼爾對契約的分類，企業的股東和管理者之間的契約更多地表現為關系契約特征，即契約各方之間的權利和義務是以不受法庭審查的非正式協議來規范的，雙方可以根據具體環境來適應偶然事件。那么

55、董事會對管理層的監督和激勵等內部治理機制就遠遠不能解決管理者和各類利益相關者之間可能遇到的偶然事件，當然也不可能完全解決股東和管理者之間由于各自環境的復雜性帶來的矛盾和沖突。本書認為，要解決股東和管理者之間關系契約所帶來的治理難題，必須拓寬維護關系運行，提高戰略決策質量的思路。單一的董事會對管理層的監督和激勵機制屬于“新”典型契約范疇，將董事會和管理者的關系看成是個人層面和正式的關系。在關系契約普遍存在的環境下，引入影響關系契約維系和運行的社會資本因素，如聲譽、信任和共同愿景機制，是非常重要的。可以設計合理的機制，以保證或促進企業股東和管理者之間契約的正常運行。強化相關社會資本因素對管理者在戰

56、略決策過程中的行為選擇的引導，將會促使管理者提高戰略決策質量，最終實現企業財富創造的最大化。經濟學中標準的聲譽機制是由Kreps等人（1982）創建的Kreps等人在有關序貫均衡的著作中將經濟主體的聲譽描述為：聲譽是一種認知，即在信息不對稱條件下，一方參與人對于另一方參與人是某種類型（偏好或者可行性行為）的概率的一種認知，且這種認知不斷地被更新以包含兩者間的重復博奔所傳遞的信息。聲譽交易理論認為聲譽是長期生存的無形資本，Kreps（1990）研究了“聲譽怎樣才能夠成為一種可交易的資產”。聲譽是一種與物質資產和金融資產相類似的資產，聲譽是逐步建立和逐漸消失的，也需要投資和維持。聲譽信息理論認為，

57、聲譽是反映行為人歷史記錄與特征（效用函數）的信息。聲譽是一個人、一個組織、一個機構的濃縮的歷史。聲譽信息在各個利益相關者之間的交換和傳播，形成聲譽信息流、聲譽信息系統以及聲譽信息網絡，成為信息的顯示機制，有效限制了信息扭曲。好的名聲是人們對某人昔日光榮的記憶，惡名則是人們對某人過去劣跡的一直追蹤。聲譽簡化了“過去”，成為過去與信任之間的媒介。從這個意義上說，聲譽仍然是“過去信任”的心理機制。聲譽在社會交互活動中發揮著兩個不同的角色作用。第一是信息傳遞作用，它使具有正面聲譽的個體或組織獲得信息接收者更多的信任。如前面所定義的，信任是對交易者的良好期望，人們不可能有完全的有關信息，只能依靠可獲得的

58、信息，如聲譽。聲譽的第二個作用是制裁，負面的聲譽將成為一種制裁機制，懲罰不誠實行為，這也能促使所有人講信用。信任的含義并沒有統一的界定，人們從不同角度對它進行的研究顯示，信任具有多層次性和多面性。因此，有關信任的解釋是多種多樣的。梅耶、戴維斯和斯庫爾曼對信任的定義是：“基于期待對方會采取對己方來說是重要的行動，一方甘愿處于受到對方行為傷害的地位，而不管是否有能力監督和控制對方。”這里的信任強調對合作者或交易對手的行為的可預期性。而盧曼指出：“信任屬于一種系統簡化機制，通過信任可以降低環境復雜性和系統復雜性。”強調信任對交易系統的作用。福山認為，所謂信任，是在一個社團之中，成員對彼此誠實、合作行

59、為的期待，基礎是社團成員共同擁有的規范，以及個體隸屬于其社團的角色。Wiliamson將信任分為三種：計算的信任、制度的信任、個人的信任。經濟學界普遍認可的定義是計算的信任。計算的信任，是指當一個行動者預期在受另一行動者的損害時，其收益為正的保證。制度的信任，是指行動者相信合作者因為制度環境的懲罰而守信，法律系統或非正式社會規范都會約束行動者的行為。個人的信任，是指在一種條件下，行動者即使明確認識到契約的不完全性和認知的理性有限，依然相信契約會被執行。Cummings&Bromiley（1996）對信任進行了定義。信任是存在于一個群體中的個人的信仰或普遍的信仰，他們相信其他個人或群體將按如下方

60、式行動：盡力完成任何明示或暗示的承諾；在任何談判中的承諾都是誠實的；即使存在機會，也不會獲取超額收益。在經濟活動中，信任在決策中發揮了更廣泛的作用。該定義強調信任是相互的，是社會關系的一種形式。人們會依據合作者間是否存在信任關系而做出相應的決定，信任是影響人們行動選擇的重要因素。彼得圣吉在他的第五項修煉中專門論述了共同愿景的內涵和作用。彼得圣吉認為，共同愿景是“我們想要創造什么？如個人愿景是人們心中或腦海中所持有的想象和景象，共同愿景也是組織中成員共同持有的景象或遠景，使各種不同的活動融合起來”。共同愿景是一個使組織中所有成員都真心追求的愿景，不是公司中某個人的個人愿景強加于組織之上。存在于組