1、江蘇蘇南重工機械科技有限公司利潤中心績效考核辦法（草案）韓祝銀2015-10-18江蘇蘇南重工機械科技有限公司利潤中心績效考核方案（草案）序言目前，公司擬建立以利潤中心為核心的生產經營模式，這樣的舉措值得肯定，確實管理變革已刻不容緩了。然而，利潤中心的建立，必須先行解決一些基礎性問題。就此，本人提出以下看法：一是同工不同酬問題：公司一直未能解決同工不同酬的問題（指公司與外聘員工簽訂的合同工資與現行薪酬體系規定的標準工資存在差額即所謂的專項補貼），嚴重挫傷了大多數員工的工作積極性。因此，修訂或重新建立薪酬制度已成為公司員工的迫切訴求，真正使薪酬制度起到一個激勵作用，成為激勵機制。二是標準工資組成

2、過于復雜的問題：公司員工標準工資的組成項目繁多，很不利于考核與工資核算。因此，簡化標準工資的組成很有必要；三是利潤中心管理權限問題：對利潤中心組織結構而言，若只是在原有生產分廠的基礎上由“分廠”變為“利潤中心”。一些關聯問題未能得到解決。一是，生產工序流程中，穿插了一些職能部門人員的生產組織協調問題，致使生產流程間斷，問題一出現，并相互扯皮。且分廠中的職能部門人員事實上處于被雙管位置。而利潤中心最大的優勢就是其管理權限的獨立性。就職能部門而言，其主要職能是管理與策劃，一些生產類操作崗位理應歸口于生產單位。因此，改革職能部門人員結構已當務之急（如：如動力分廠水氣電操作、質量部質檢操作、設備部機械

3、技術服務人員、儲運部生產現場搬運人員等）。二是，利潤中心內部組織架構，事實上過于冗長（如分廠內既設有調度，又同時設有作業長及分管生產的廠長。同時，有些分廠在質量部質檢站存在的情況下，又專設了分管質量的廠長；所以，管理環節繁多，這不利于利潤中心實現扁平化管理。因此，利潤中心組織架構的改革，刻不容緩四是企業管理機制與企業文化的短板：公司多年來為何在管理上很難進步，且沒有活力與動力，其根本原因就是沒有一個企業文化的感召、沒有一個隱形動力的驅動。員工缺少追求與目標向往。因此，管理機制與企業文化建設應作為公司今后工作的重點。五是考核方法問題：目前公司績效考核，仍舊沿用著3年前本人設計的考核辦法，但隨著時

4、代的發展，信息技術的日新月異的變化，這樣的考核已遠遠不能使用企業發展的需要。且缺少系統性、戰略性、缺少激勵性，突出結果管理，忽視過程控制；同時，強調主觀印象性考核，忽視事實與數據的考核。因此，建立一種適合利潤中心經營管理模式的績效考核辦法已成必然。故針對上述問題，本人提出了一種適合于利潤中心生產經營管理模式的績效考核辦法“平衡計分卡”績效考核辦法，從理論上認為可克服上述不足。但，還需要通過以后試行，并不斷的改進完善才能真正加以推行。第一章總則第一條目的為保證公司戰略規劃的實施，促進企業長足發展，建立健全績效考核體系，使企業戰略能真正轉化為具體行動，逐步提升公司整體管理水平，如期完成公司經營目標

5、，特提出如下績效考核方案。第二條適用范圍本方案適用于蘇南重工利潤中心的績效考核第三條績效考核辦法的確定推行“平衡計分卡”為績效考核辦法第四條平衡計分卡績效考核推行前提1、公司高層管理者應給予全力支持；2、開展平衡計分卡績效考核辦法教育與培訓，并形成共識；、3、明確公司及利潤中心戰略；4、設定平衡計分卡績效考核項目指標（目標）；5、應認識到平衡計分卡有別于以往的一貫管理模式；6、平衡計分卡績效考核指標要不斷更新；7、平衡計分卡績效考核應視不同層次加以考核（層級越少越易于考核，扁平化最佳）；8、平衡計分卡績效考核兼具績效管理的職能，并視為正常的管理工具；第五條平衡計分卡績效考核原則堅持戰略規劃管理

6、與實施體系具體行動相結合的原則；堅持持續溝通下的績效計劃（任務）協定原則；堅持績效考核與績效過程管理相結合的原則；堅持個人自評與績效面談相結合的原則；堅持堅持突出重點、優化配置、提高效率、績效導向均衡發展的原則；堅持自下而上推動戰略愿景實現與自上而下戰略驅動目標分解實施原則；堅持以總經理負責下的平衡計分卡績效考核管理模式；堅持平衡計分卡績效考核的科學、公開（平）、有效、真實、持續改進的原則；堅持平衡計分卡績效考核結果與薪酬及個人成長掛鉤的原則。第二章利潤中心績效考核方案（建議稿）第六條績效考核的職責與權限（一級公司、二級利潤中心：三級班組：四級普通員工；）1、利潤中心普通員工（四級）的考核權限

7、員工為平衡計分卡績效考核的執行與參與者，員工應依據。平衡計分卡中目標，結合自身崗位職責范圍，進行自我預防、自我檢查、自我改進；員工有權對關聯工序的監督與考核，成為真正的客戶管理；員工有權對直接領導考核評價的不足提出異議，并在充分事實下有權否決評價結果。2、利潤中心班組長（三級）考核權限利潤中心班組長為績效考核的三級組織，它既是績效考核的具體實施者，又是考核執行者，應依據。平衡計分卡中目標，結合崗位說明書職責范圍，進行自我預防、自我檢查、自我改進；有權對直接下屬分解制定績效計劃（任務）方案，并主動溝通定稿；負責對對所屬員工平衡計分卡記錄的全程跟蹤；負責員工績效考核計劃（任務）的草擬與溝通，并定稿

8、；具有對直接下屬行使績效考核評價權，指導權，督促改進權、工資晉升申報權，人事調整建議權，問題協調權，評價結果信息數據統計分析權。有權對關聯工序或上游業務流程監督控制權。3、利潤中心負責人績效考核權限利潤中心負責人為利潤中心績效考核的組織領導者，應樹立績效考核理念，全面圍繞績效考核開展績效管理。依據公司戰略目標，制定利潤中心戰略目標，并通過。平衡計分卡，在其崗位職責范圍內，組織指導并管理策劃績效考核及績效管理工作；對所屬班組長人員的平衡計分卡記錄的全程跟蹤；組織對直接下屬的班組長，草擬績效計劃（任務）草稿與溝通，并定稿；按照本本方案規定的績效考核流程，計劃、落實、檢查、評價、溝通面談及問題改進督

9、促工作，行使對直接下屬的考核評價權及人事任命建議權、薪資分配最終核定權；行使對利潤中心各崗位人員配置的建議權；行使對業務流程部門或人員的考核評價權。負責利用信息系統進行績效考核數據的統計分析與總結、改進計劃擬定、組織實施，持續改進權；有對考核結果的最終核實權；4、利潤中心負責人直接領導（分管副總）績效考核權限分管副總為利潤中心績效考核工作的總策劃，行使對所屬利潤中心負責人的績效考核評價權；負責對對所屬班組長人員的平衡計分卡記錄的全程跟蹤；負責草擬利潤中心負責人績效考核計劃（任務）的草擬與溝通并定稿；組織各利潤中心對績效考核工作的策劃、落實、檢查及其問題改進及總協調工作；有權對利潤中心各層級績效

10、考核結果的初步確認核實、指導與督促改進；有權對利潤中心負責人績效考核數據的搜集整理及統計分析、總結，并主動幫助；協同利潤中心負責人解決績效考核與績效管理的問題，并提出改進建議。5、總經理（常務副總）績效考核權限公司總經理（常務副總）為公司績效考核及績效管理工作的總策劃；負責對分管領導、利潤中心負責人有行使績效考核與績效管理的監督權、指導權、問題改進催促權；幫助解決績效考核與績效管理中的難點重點問題，并對此類問題的改進措施與計劃的的擬定、落實、檢查、處理結果予以跟蹤、督促；對利潤中心負責人的績效考核有最終核定權。第七條平衡計分卡績效考核原理說明1、“平衡計分卡”績效考核定義：一個經全過程、多方位

11、（平衡式）的檢查、測量，依據工作評估標準，對照績效計劃（任務）進行績效評價與績效面談，并將績效評價結果填寫于標有工作評估標準的（電子）表格或卡片中的考核過程稱之為平衡計分卡績效考核。2、平衡計分卡與公司愿景戰略規劃的關系說明圖1：公司戰略管理圖:公司目標SWOT戰略方案戰略制定戰略評價戰略任務的總體分析戰略任務的分解、落實o戰略執行戰略成果公司成員個人績效圖2：公司戰略驅動效果圖個人能力素質結果J個人行動與自我管理內部流程結果客戶反映結果公司戰略驅動與指標分析圖3：平衡計分卡是一種有效的戰略執行工具說明圖上下關聯的因果關系行動間的相互關聯第八條公司戰略目標1、企業年盈利額：XXX.萬元2、企業

12、年經營收入:XXX.萬元第九條利潤中心戰略目標（由公司（一級責任）戰略目標分解至利潤中心:1、禾I潤中心年利潤：X萬元2、利潤中心年經營收入:X萬元第十條利潤中心平衡計分卡績效考核執行路徑考核目標分解績效計劃（任務）制定績效計劃（任務）實施績效考核進行時（六）績效考核進行時（七）自我評價一客戶評價一直接領導的評價一評價反饋面談一評價結果適用（考核兌現）注：此處所言客戶，泛指外部客戶與內部下游工序或下游業務等客戶。第十一條利潤中心（二級）平衡計分卡績效考核內容1、財務類績效考核指標（指標）（該指標為利潤中心戰略目標）（權重比例）：1）利潤完成率：XX%）綜合成本率（成本費用占收入比重）：XX%）

13、產品最終質量合格率：XX%）綜合質量賠付率：XX%）人均產量完成率（以定員人數計算）：XX%）設備資產回報率（以當期計算）：XX%2、客戶類績效考核指標（權重比例）：1）交貨及時率：90%2）發出產品質量合格率：98.5%3）客戶保持率：99%4）外部客戶或內部客戶的滿意率：95%3、內部流程類績效考核指標（權重比例）：注：內部流程包括人員位移、設備維保、作業安全、質量工序、物料收發、方法程序、環境5S管理等流程等1）（制度）流程制定完善率：95%2）（制度）流程實施執行率：99%3）流程改進完成率：99%4）計劃（任務）完成率：99%5）各工序成本指標平衡率：各工序間指標完成率差距不大于5%

14、6）質量過程控制正確率：99%4、創新與個人成長績效考核指標（權重比例）：1）（學習）培訓合格率：XX%）創新項目達成率：XX%）業務技能及業績提升率：XX%）員工素養滿意度：XX%第十一條利潤中心平衡計分卡績效考核循環圖利潤中心（二級）目標分解活動:任務:時間:績效計劃（任務）與下屬一起確定考核標準與權重任務開始前績效考核活動：考核員工的績效時間：任務結束時績效考核內容：第十二條利潤中心（二級）所屬三、四層級平衡計分卡1、三級平衡計分卡績效考核內容：由利潤中心平衡計分卡績效考核目標（指標）分解所得；2、四級平衡計分卡績效考核內容：由班組三級平衡計分卡績效考核目標（指標）分解所得；注：一級公司

15、、二級利潤中心：三級班組：四級普通員工；第十三條利潤中心績效考核平衡計分卡設計（詳見附表一、附表二）第三章績效考核第十四條績效計劃1、績效計劃的定義：為形成工作目標及工作標準所進行的管理溝通達成一致意見的過程，并形成績效合約；2、績效計劃的作用：它是績效管理的重要環節。也是績效管理過程中的有用工具，并作為領導決策的依據。3、績效計劃的制定原則1）堅持按照平衡計分卡四維度指標分解制定的原則；2）堅持以關鍵指標（KPI）為重點的制定原則；3）堅持直接主管擬稿，與員工溝通定稿的制定原則；4）足夠的激勵原則5）客觀公正原則6）綜合平衡原則7）職位特色原則4、績效計劃的分類：1）按責任主體分：公司績效計

16、劃、利潤中心（部門績效計劃）、個人績效計劃；2）按期間劃分：月度、季度、年度績效計劃（建議以月、年進行績效計劃）第十五條績效考核過程：1、績效計劃制訂1）受評者信息：受考評者的姓名與職位寫明、崗位關鍵職責要求的提出；2）績效目標：按上層級四維度的績效指標內容，順序分解，確定期望指標；3）權重劃分：對整體績效的影響程度的百分比例劃分；4）績效評定：評定績效得分的依據（標準）；5）考評周期：計劃應明確考評周期（視計劃完成周期而定，本公司以月為一周期）；7）計劃確認：直接領導績效計劃草擬后，應及時與受評者進行溝通，并簽字認同。2、績效計劃實施1）計劃執行過程控制：績效計劃完成過程中，直接領導應對執行

17、情況給予實時指導，督促改進；受考核者應自查自糾，實行自主與自我管理控制；2）績效信息記錄：受考評者，對周期內績效計劃（任務）執行結果及時記錄,并及時提交直接領導確認；直接領導對受考核者績效計劃完成情況進行日常檢查或測量，并結合受考評者提交的記錄給予備份；3績效考評：1）直接領導的績效評價與溝通：績效計劃（任務）完成后，直接領導應在平衡計分卡中依據日常記錄給予初步評價，并及時與受評者溝通，以保持改善，促進提高。并讓其在平衡計分卡中簽字認同。2）客戶（包括產品終端客戶與下游工序或業務客戶）評價：績效計劃完成后，客戶應對照平衡計分卡客戶類績效考核分解指標，結合指標實際完成數據，并依據評價標準給予評價

18、。（注：詳見.平衡計分卡中評價標準描述）第十六條績效評價結果的應用1績效考核等級劃分：）一級優秀：95（含95）分以上；二級良好:85（含85）分95分；）三級較好：75（含75）85分；四級一般：60（含60）75分；五級不合格：60分以下。2、評分結果公示：平衡計分卡績效考核的評價結果公示，由受考核的直接領導負責報送企管部統計公示；3考核結果處理注:月實際收入中不包含其它補助及福利補助；26天以外的加班工資，以當地最低工資計算日平均工資,1）考核結果連續1次評為一級者，晉升半級工資；連續3次評為一級者，晉升1級工資；連續4次（含4次）以上評為一級者，除晉升1.5級工資外，另給予通報嘉獎；2

19、）考核結果連續5次（含5次）以上評為二級者，晉升一級工資；連續6次（含6次）以上評為二級者，晉升1.5級工資；3）考核結果評為三級，領導面談溝通，確定改進方向與辦法，當下個考核周期其績效得分能提高2%以上時，擬保留再次考核晉升的權利；當績效得分低于上次考核得分，除正常接收領導的幫助外，工資降半級處理。4）考核結果評為四級時，利潤中心領導應責成當事人進行自我檢查（檢查期間，績效工資部分打7折），領導根據其檢查情況進行溝通面談、培訓，并確定改進方向與改善辦法。當下個考核周期其績效得分能提高5%以上時，擬保留再次考核晉升的權利；當績效得分低于上次考核得分時，工資降1級處理或調離崗位。5）考核結果評為

20、五級時，作待崗處理（待崗期間按照放假工資發放），并責成自我檢討，利潤中心各級領導應主動介入組織對當事人的培訓。培訓不合格者，勸其離職。4、考核結果總結1）評價分析：利潤中心負責人應在考核完畢后對績效得分進行系統分析總結，發現問題，對績效得分高低偏差現象的出現，除通過數據統計與分析的方法分析外，還應深入實際聽取員工或關聯部門的意見，最終找到問題真正的原因；2）解決問題：首先從目標制定角度解決問題，若目標值制定與實際偏移過大，應盡快做出調整，再行試行；其次，在目標制定認為合理時，應從目標實施的具體做法的正確與否或是否明確具體做法上進行總結，由此而導致得分偏低的，同樣應主動與當事人進行交流溝通，并及

21、時補充完善；其三，對利潤中心各層級主管而言，利潤中心負責人應主動幫助其建立與下屬員工的伙伴關系，這是平衡計分卡績效考核區別于以前考核的特點之一（以前是單向考核，現在是雙向考核）也證明了績效存在的榮辱與共的利益關系，以增強團體凝聚力；其四，通過考核，主管們應主動積極地去幫助員工采取引導、扌指導、建議，以改善或提高員工技能為目的，去尋求問題解決的辦法，以達到持續改進的目的，這才是我們考核的最終追求。五是，提高績效考核，從中判定培訓是否有效的依據，掌握培訓的主導方向。為下一步培訓計劃的制定提供依據。第四章、績效考核薪酬第十七條有關工資說明：1、標準工資=固定工資（或底薪）+參與考核工資基數其中，固定

22、工資（或底薪）=參與考核工資基數=標準工資的50%；2、月實際收入=固定工資（或底薪）+參與考核工資基數*績效得分+26天外加班工資+事故考核工資第五章考核執行紀律第十九條績效考核工資管理1、加班工資：鑒于公司擬實行平衡計分卡績效考核辦法，本公司以月上班26天計算，每月加班4.25天的加班工資，已在平衡計分卡中體現，具體以權重32%比例納入考核。詳見利潤中心.績效考核平衡計分卡所注說明）。26日以外的加班工資，可根據勞動法，依據當年地區最低工資的日平均工資，計算26天以外的加班工資。，2、兼職工資：兼職人員因兼職增加了工作量，除了給予正常績效考核得分外，增加工作量績效得分。增加工作量績效得分二

23、當日兼職工時*0.154分/h;兼職工資=參與考核工資基數*增加工作量績效得分【注：小時工時績效得分=32分/26*8h=0.154分,即兼職12小時可增加考核得分1.848分】3、計劃任務不足工資：當日工作量不足部分的得分=0.154分/h*無計劃（任務）時間*.70%全天無工作計劃（任務），每月不得超過1天（且當日得分以8h*0.7*0.154計算），其它無計劃任務的出勤一列不計得分；4、事故考核工資：參照蘇南重工事故考核制度執行。第二十條考核執行情況的考核1、平衡計分卡管理：根據第六條“績效考核的職責與權限”，對利潤中心分管領導、利潤中心負責人、利潤中心班組長、利潤中心普通員工的四類人員，應嚴格按照平衡計分卡傳遞路徑（具體路徑為：受評者自評受評者主動送評（客戶評+直接領導評）被評與評價者相互溝通面談直接領導裁定得分直接領導總結利潤中心考核員匯總利潤中心考核員月底計薪）實施對平衡計分卡的傳遞。平衡計分卡的傳遞跟蹤由受評人自己負責，不得