1、 . ：.； 精品資料網cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座精品資料網cnshu 專業提供企管培訓資料某車輛股份企業信息系統總體規劃初步建議書文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注2001.12.24XX某工程組1.0沒有以前的版本2002.1.18XX某工程組2.0根據用戶意見修正文檔審核記錄日期審核人職務備注文檔去向記錄拷貝份數接受人職務備注1來向文先生某股份公司信息系統科科長嚴正提示：本文檔在XX管理咨詢公司文檔控制范圍之內，在得到書面答應后方可運用！目 錄 TOC o 1-5 h z 文檔控制前言1. 某現狀分析1.1 開展戰略1.1.1 目前的根本運營格局1.1.2

2、管理及運營理念1.1.3 產業開展規劃1.2 競爭環境1.2.1 某得以快速開展的主要緣由1.2.2 有利于某未來開展的要素1.2.3 某未來開展所面臨的挑戰1.3 管理現狀問題分析1.4 競爭戰略分析1.5 某企業信息化建立目的2. 管理方式分析與設計2.1“科層制管理的產生與開展2.2“科層制管理的兩種方式2.2.1“直線式管理方式2.2.2“矩陣式管理方式2.3“科層制管理面臨的挑戰2.4“業務流程重組革命2.5二種新的管理方式2.5.1“整合集中化管理方式2.5.2“分業管理方式2. 6 公司目的管理方式設計2.6.1目的管理方式選擇2.6.2 目的管理方式設計原那么3. 業務流程重組

3、及的制定3.1 重組預備3.2 業務流程描畫3.3 業務流程優化設計3.4 重構組織3.5 變革管理4. 企業信息化建立的概念與意義4.1 何謂企業信息化建立4.2 如何對待企業信息化4.3 信息化建立對企業的益處4.3.1 有效地改善管理程度和運營才干4.3.2 顯著降低資源耗費和添加經濟效益4.3.3 提高產質量量和消費率4.4 企業信息化勝利案例4.4.1 一汽群眾4.4.2 龍滌集團5. 某信息化的主要內容5.1 時代變革對企業管理的挑戰5.2 建立順應時代變革的“電子供應鏈管理5.3 企業內部信息化是“電子供應鏈的根底5.4 某信息化的內容5.4.1 系統集成5.4.2 運用集成5.

4、4.3 供應鏈信息集成5.4.4 企業集成6. 某信息系統建立方案6.1 某信息系統建立需求分析6.1.1 企業戰略層6.1.2 企業管理層6.1.3 企業運營層6.2 某信息系統建立方案藍圖6.2.1 戰略層業務流程處理方案6.2.2 管理層業務流程處理方案6.2.3 運營層業務流程處理方案6.3 基于ASP方式的某信息系統構造6.4 某信息系統集成思緒6.5 某信息系統選型的原那么及方法6.6 信息系統建立階段規劃建議及投資估算6.7 信息系統建立技術道路、風險及可行性分析6.7.1 XX基于BPR的實施方法論6.7.2 阻止信息系統建立勝利的要素6.7.3 有效地處置對變革的抵抗6.7.

5、4 系統建立可行性分析6.8 信息系統建立效益分析6.8.1 信息系統在物料管理方面的效益6.8.2 信息系統在提高裝配程度的效益6.8.3 信息系統在方案管理方面的效益6.8.4 信息系統在本錢控制方面的效益6.8.5 信息系統對產品檔案的管理6.8.6 信息系統對任務效率的提升7. XX咨詢的實際體系與方法論7.1 企業管理四要素7.2 XX“管理流水線實際體系7.3 XX咨詢方法論概覽7.4 XXIT規劃方法論引見8XX管理咨詢中國簡介及其業績8.1 XX管理咨詢(中國)簡介8.1.1 XX咨詢在中國8.1.2 XX咨詢實力8.1.3 XX咨詢的理念8.1.4 XX咨詢的業務領域8.2

6、XX管理咨詢(中國)主要用戶名錄企業信息化是加強市場競爭力的客觀需求，是實現管理創新的重要途徑，也是處理當前企業管理中突出問題的有效措施。致謝及特別闡明：非常贊賞給予XX管理咨詢中國以下簡稱XX咨詢參與某車輛股份以下簡稱某信息系統總體規劃工程的時機。作為國內管理咨詢行業指點者，XX咨詢非常榮幸有時機可以向某提供專業的咨詢效力，并希望XX咨詢在中國企業管理和信息化方面的深化認識及卓著實際閱歷，可以有助于某宏偉戰略目的的實現，建立一個具備國際競爭力的信息化新某。由于在提交本建議書之前，XX咨詢顧問僅可以對某的產業和組織機構等方面做了有限的調研，本建議書反映了XX咨詢顧問在獲得的有限信息根底上對某企

7、業信息化任務的根本認識，應某要求提供作為企業信息化立項參考，XX咨詢對本建議書中內容在何種程度上適宜某實踐不做任何承諾。XX咨詢強調，一個科學的信息系統建立規劃方案，必需在深化掌握某的企業戰略、競爭環境、業務戰略方向、企業信息環境，及企業各項管理和業務過程、企業管理和業務運作中的關鍵問題等信息根底上，經過與企業管理層、各業務單位深化討論并達成共識后做出。有關規劃方法的引見請參見本建議書內文。前言隨著Internet技術的開展與廣泛運用，人類社會已從“產品導向的工業經濟時代進入到以“客戶導向的“電子商務時代，大規模消費Mass Production方式將被迫轉向以快速呼應客戶個性化需求的大規模定

8、制Mass Customization方式轉變。在工業經濟時代，“質量和“本錢是企業獲得競爭優勢的主要手段，但在當前“電子商務時代，“繼續創新那么是企業獲得競爭優勢的主要手段，“客戶稱心度那么是企業管理最重要的績效目的；另一方面，中國曾經參與WTO，全球經濟一體化進程不可逆轉，市場競爭環境正在發生宏大變化，企業將不得不面對以“客戶、“競爭和“變化為特征的時代背景。汽車工業作為全球工業的龍頭行業，一直對全球經濟產生著艱苦影響。前不久，汽車行業的合并與重組浪潮闡明了當今汽車行業面臨著新的更嚴峻的挑戰：全球化的市場與全球化的制造、受客戶需求直接驅動的產品、消費、銷售與效力的全過程等。如何在猛烈的競爭

9、中站穩腳跟，博得競爭優勢？汽車行業這個從工業經濟時代的老牌行業需求積極面對和順應新的電子商務時代。成立于1994年的某作為中國汽車市場上的新生力量，近年來獲得了驕人的業績：1998年，福田推出“不大不小用著正好的福田小卡，2000年8月推出時代輕卡，2001年初風景輕客、陽光轎卡投放市場；今年4月，五星輕卡下線；8月28日， “歐曼重卡亮相。1994年開場消費農用車，1996年成為“老大，這一位置一坐三年；1998年左右開場輕卡消費，兩年之后輕卡銷量位居全國第一；農用結合收割機在1998年投入消費之后，又在很短時間內為福田奪取了另一個“第一。但是，面臨競爭猛烈的輕型車市場以及入世對汽車行業能夠

10、呵斥的沖擊和變化，如何提高質量和降低本錢，同時更重要的是如何快速呼應市場的變化、實現繼續創新，如何呼應客戶個性化需求、實施客戶關懷并提高客戶稱心度，是擺在某管理者面前的問題。本報告主要就某經過企業信息化推進的管理改造和創新來迎接未來挑戰，發明競爭新優勢等方面提出我們的建議。1. 某現狀分析1.1 開展戰略1.1.1 目前的根本運營格局建立了以北京為中心的運營戰略決策和管理中心；構成了以汽車為主導產業，農業配備產業、建材產業三大產業格局；產業市場與金融市場實現了對接；運營才干有了相當的水準。1.1.2 管理及運營理念運營方針堅持提供“行和“住關商品，造福億萬百姓的運營目的。 產業運營的原那么一致

11、規劃，分業運營，資源共享，協調開展。產業管理的原那么一致規劃，集中決策，分層管理，有效控制。1.1.3 產業開展規劃到2002年，夯實根底，調整構造，提高三大產業競爭力，年銷售收入60億，利潤2億元無形資產10億元。到2004年，汽車產業實現與國外大汽車集團消費運營對接，年銷售收入120億元，利潤6億元，無形資產30億元。2006年，汽車進入前三位成為公司主導產業，農業配備全球產銷量第一，建材及新型建筑體系位居全國第一。進入國際資本市場開通國際金融渠道。銷售收入360億元，利潤18億元，無形資產60億元。經過6年斗爭，實現跨地域、跨行業、跨一切制、跨國運營的大型企業集團的目的，具備世界級企業運

12、營管理才干，有較強的金融素質和金融運營才干，汽車居全國前列，農業預備、建材及新型建筑氣味也要在國際國內處于領先程度，為進入世界500強奠定戰略根底。1.2 競爭環境某依托準確的市場定位和靈敏的運營戰略，抓住了市場機遇，加之良好的資本環境以及與銷售商的良好協作氣氛，因此堅持了繼續的高速開展態勢。隨著中國參與世界貿易組織，國際巨頭更加快了在中國市場的搶灘登陸，同時國內傳統優勢汽車企業勢頭不減，某將面臨更大的競爭壓力，只需上規模才干有效地與巨頭們進展競爭。從作為主業的汽車和農業配備產業來分析，某未來的競爭環境既有良好的開展機遇，也面臨著一系列的挑戰。總的來說，受中國參與世界貿易組織等要素影響，某未來

13、競爭環境會呈現急劇變化的動態特征，未來開展面臨宏大挑戰。1.2.1 某得以快速開展的主要緣由根據某對外公開的資料，我們將某得以快速開展的緣由歸納為以下三個主要方面：1、明確的市場、產品定位根據國情和用戶需求開發產品，在猛烈競爭中發揚優勢。公司的產品定位是經濟型汽車，消費群體主要是鄉村、城鄉結合部與中小城市。以經濟型汽車為主導產品，同時消費運營農業配備、建材和建材機械，顯示了公司決策層的深謀遠慮。中國是開展中的農業大國，根本國情決議了老百姓的收入程度和消費程度。特別是鄉村運輸量的繼續添加為經濟型車輛的開展發明了條件。福田的產品外國人不消費或很少消費，這種市場定位給福田提供了較大的生存、開展空間。

14、福田平均3天就推出一項新產品，兩年內就能實現產品的更新換代，新產品的產銷量占年總產值的80。短短兩年，福田產品的市場占有率直線上升，福田農用車從國內排名第七十二位攀升到第一位，福田汽車的產銷量也一躍成為國內輕型車的第一名。2、 高效、穩定的資本運營跨地域、跨行業、跨一切制的資產重組，使福田得以步入低本錢擴張、高效率開展的快車道。“集中優勢兵力，按市場經濟原那么組合，使身陷姿態的廠家轉敗為勝甚至加快開展。一九九八年六月，“福田股份在上海證券買賣所勝利上市，不但建立了一條長期穩定的融資渠道，也使福田得以產業運營和資本運營并舉，奠定了可繼續開展的堅實根底。福田投資主體多元化，優化了資產構造，提高了國

15、有資產的控制力，構成了新的經濟增長點。3、 現代化的企業管理建立現代企業制度、徹底轉換運營機制。按現代企業制度的規范與要求，建起了產權明晰、權責明確、政企分開、管文科學的法人治理構造。公司的股東大會、董事會、監事會、經理層之間相互制衡、相互約束、各行其職。福田全面改革了人事制度，真正做到能者上、平者讓、庸者下。福田大刀闊斧改革分配獎勵制度，現行的11崗44檔工資分配制度，使公司員工分配拉開間隔 10倍以上。這不僅充分表達了人才與知識的價值，也大大調動了全體員工的積極性和發明性。1.2.2 有利于某未來開展的要素中國經濟將會堅持繼續強勁增長，人民收程度的不斷提高以及城市化、西部大開發、大規模公路

16、建立等要素，使中國汽車市場在未來數年內有著較大的生長空間，作為某主導產品的經濟適用輕型車市場前景看好。國家已確立汽車工業作為國民經濟的支柱產業，并不斷出臺鼓勵汽車消費的政策，逐漸放開對汽車產業的控制，使某未來開展有著較為寬松的政策環境。長期相對封鎖的方案經濟下的開展格局，使得中國汽車市場需求與供應的構造嚴重失衡，汽車產業構造調整給某未來開展帶來機遇。近年來在競爭猛烈的中國汽車上的優良業績，尤其在主營業務上延續多年勝利的增長，使某在資本市場更容易獲得認可，某有能夠經過復制勝利閱歷繼續獲得繼續增長。“擅長尋覓市場空白點，能充分利用社會資源，沒有國企包袱太重的負擔，對市場的靈敏度高，能盡快推出市場需

17、求的產品。對市場需求的快速反響才干有利于某在未來多變的中國汽車市場上獲得競爭優勢。1.2.3 某未來開展所面臨的挑戰中國參與世界貿易組織后，汽車工業將是遭到沖擊最大的產業見以下圖。隨著關稅和非關稅壁壘的放開，國際六大汽車集團的動向將對中國汽車市場的格局產生宏大影響2000年，世界六大汽車制造商及其盟友已占有了高達83%的世界市場份額。目前國際汽車產業的重組呈加速開展的趨勢，國內的各大汽車企業也相應加快了合資、擴張重組的步伐。資料來源：羅蘭貝格中國汽車工業將面對較長時期的總體產能過剩局面2000年產能利用率僅為58%，產能嚴重過剩會繼續到2005年。產能過剩會使得中國汽車市場的競爭日趨猛烈，總體

18、上價錢下降趨勢不可防止，將對汽車企業的盈利才干產生宏大壓力。國內汽車有關法規在排氣、平安性、能源節約和防盜等領域已出現了與國際汽車技術規那么一致的趨勢，這些變化將加大企業在研發、本錢方面壓力。近年來出現的鄉村收入增長減緩趨勢，以及參與世界貿易組織后農業遭到的沖擊，將會對農用機械市場的開展產生影響。開放效力貿易將會對國內汽車工業落后的營銷體系產生嚴重沖擊，企業需求投入大量資源和精神來不斷地改造和調整營銷戰略、方式，以順應競爭。某作為國內汽車市場的一個后來者，在獲取市場份額過程中不可防止地遭遇現有競爭者的頑強阻擊。雖然目前中國汽車汽車產業總體集中度還不高，但在除輕型車和大客車之外的各主要的細分市場

19、上都根本構成了寡頭控制的局面，這會成為某擴張戰略的重要限制要素。另外，目前作為主導產品的輕型車市場盈利才干較低，也會影響某的開展。相對較弱的技術才干會成為某開展的另一個制約要素。技術創新才干是汽車企業未來競爭取勝的關鍵要素之一見。尤其中國參與WTO后，必然帶動國內汽車工業的技術晉級加速，某組合現有技術的戰略和年輕的研發隊伍將面臨考驗。支撐某未來的開展戰略需求巨額的資金投入，但是由于目前的較高資產負債率和較低的盈利程度，以及已顯顯露國家支持三大汽車集團為主的產業政策意向，使某能夠面臨比競爭對手不利的資金情況。如何有效籌措和運用資金資源并妥善管理相應的運營風險對某將會是一個宏大的挑戰。1.3 管理

20、現狀問題分析由于提交本報告前，未能對某各業務部門的運作情況作詳細調研，因此，本部分分析是XX咨詢顧問根據咨詢閱歷在有限信息根底上作出。從總體來看，某主要存在以下問題：各部門不是以企業的總體最優為目的，企業資源沒有合理利用，彼此容易產生“本位主義和利益“分散主義， 容易產生管理的真空地帶，反復協調部門之間的內部矛盾成為企業的必修課，不但耗去了大量的企業精神，而且不利于提高企業整體的市場競爭力。目前，大量的數據信息依托手任務業管理，費時費力，而且難以查詢。同時由于管理信息滯后，數據的完好性、有效性和及時性得不到保證，使得各級管理者難以及時掌握全公司方方面面的信息，難以動態了解貨物的在儲、運輸情況，

21、以及資金的運作情況，從而進展全面監控，迅速作出決策，對瞬息萬變的市場作出反響。各部門、公司存在信息傳送的妨礙，由于信息傳送不暢，不能及時獲取有效信息，從而影響到整個任務流的高效運轉，導致競爭力的下降。此外，由于信息傳送的不暢或滯延，還會引起企業任務流程的反流程操作，這必然呵斥管理上的弊端。目前雖提出本錢管理的概念，但還未建立合理的核算方法。從基于活動的本錢理念來看，公司降低本錢的要素包括多方面，如控制產品的進貨本錢、控制銷售與效力的本錢、控制質量本錢，以及控制一些其他的管理費用等。因此，對于某來講，要盡快構成一套本錢核算方法，加強對全面本錢的控制。市場競爭日益猛烈更加需求公司對戰略和總體市場規

22、劃的正確把握，同時，企業的開展規模也提高了對企業整體規劃的要求。要與國際市場迅速接軌，就必需提高管理程度，利用先進的技術手段、管理思想對企業進展全局的優化，以求整體效益。目前公司已認識到這一點，正在思索進展重組。但尚未全面進展。某應盡快對一些管理部門進展整合，提高運作效率，加強戰略研討高度，對外一致籠統。在銷售方案指點下，制定消費方案和采購方案時，依托手工對采購件和制造件進展分解，同時庫存的數據不會實時反映，對消費件和采購件的庫存難以實現嚴厲控制，閱歷和權益影響大，降低庫存和本錢難以得到貫徹。由銷售方案生成的消費方案變動頻繁且幅度大，調整只能針對當期，對正在實施和后續采購方案和消費方案的制定與

23、執行有致命影響。哪些產品最賺錢？產品的總體本錢包括制造本錢、銷售費用、售后效力費用等等是多少？資金的運用效率如何，各部門財務業績怎樣，公司潛在的財務管理方向？目前某的財務尚處于核算程度，對信息的分析遠遠不夠，對企業高層決策不能提供足夠的支持。根據往年的閱歷進展預算，預算體系缺乏財務根據。監控機制不夠完善，短少完好的績效評價體系。目前某的績效評價機制尚未落實，各部門雖有相應目的，但短少完好的績效評價體系，難以經過鼓勵控制實現企業績效的全局優化。一些考核目的不夠完善，無法實現企業總本錢最低的全局績效目的。1.4 競爭戰略分析如何在不斷變化的猛烈競爭環境中站穩腳跟，博得優勢，是某面臨的一個艱苦課題。

24、能夠的戰略選擇例如：強化對市場需求快速反響的優勢。當今汽車消費者對產品的需求越來越趨于多樣化、復雜化和個性化，他們要求得到技術性能強，質量好，符合個人品味，價錢適當的汽車產品和及時周到的售后效力。快速的市場反響才干需求企業在市場分析、研發、制造、營銷效力等一系列環節上嚴密配合，信息通暢，建立面向市場、面向用戶需求的流程體系，并運用并行工程，產品協同商務等先進的支持技術。在此根底上加大新產品的開發力度，不斷推陳出新，同時縮短市場投入時間，在消費流水線上組織起混流消費，快速消費出優質的產品，并為用戶提供更具個性化和物有所值的售后效力，才干在猛烈的市場競爭中堅持優勢。整合供應鏈，繼續不斷地提高產品技

25、術程度并降低采購和制造本錢。為提高產品競爭力，國際汽車工業廣泛采用平臺戰略、零部件全球采購、系統開發、模塊化供貨等方式，使新產品開發費用和任務量部分地轉嫁到零部件供應商，風險共擔，合理配置資源，提高產品通用化程度，有效地控制產質量量，大幅度降低本錢。不少汽車跨國公司正在積極研討減少平臺數量，添加零部件供貨商產品開發的任務量。優化財務管理。建立有效的資金/本錢管理、績效分析和預警機制，加強投融資、風險管理才干。管理變革和創新。針對競爭環境的變化和開展趨勢，適時地進展組織和資產重組，提高組織應對各種變化的順應才干和靈敏性。1.5 某企業信息化建立目的基于某快速開展的愿望與企業的特征，特別是外部競爭

26、環境對某的挑戰，某迫切需求建立明確的信息化開展戰略，在“總體規劃，分步實施戰略下逐漸完成某的信息化，最終實現電子商務，為迎接未來挑戰，實現企業開展目的提供堅實保證。詳細地講，經過某的信息化建立，最終使某的管理與運作能實現：建立一套決策-執行-控制-反響的風險管理機制，順應企業飛速擴張中一向決策的科學性。面向全程供應鏈，建立科學的管理方式，貫徹和落實高層指點的戰略意圖和管理理念，將某特征的管理閱歷固化為任務規范和流程，并充分吸收國外先進的管理思想和管理成果。以支持企業飛速擴張中，管理方式可復制性，堅持管理集中與分散、本地與異地、國內與國外、實體內與實體外組織、主流業務與非主流業務之間的高度調和。

27、建立某“電子供應鏈，整合營銷體系、研發體系、消費制造體系、協同采購體系、財務體系、人力資源體系，建立某數字化的集成系統，快速全面地反響市場與客戶的需求，實現矯捷化管理。運用有效的管理手段，特別是信息技術，建立有效的支撐與集成，以顯著提高管理程度，添加經濟效益，加強決策數據信息的支持力度。對于正處于調整再造戰略階段的某來說，更該當充分注重信息系統對管理變革和創新的推進和支撐作用。XX咨詢及世界優秀公司的實際閱歷闡明，當今以流程為中心的先進管理方式，需求管理及業務過程中的各種信息快速準確地傳送和共享，分開信息系統的支撐是難以實現的。某需求結合信息技術運用來再造管理體系，并經過信息系統支撐和堅持調整

28、再造工程的優秀成果。2. 管理方式分析與設計2.1“科層制管理的產生與開展自從亞當斯密在即中初次提出勞動分工的原理以來，這套商業規那么指點企業的運轉與開展長達兩個多世紀。先是美國汽車業的先鋒開辟者亨利福特Henry Ford一世將勞動分工的概念運用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車消費流水線，大規模消費Mass Production從此成為人類歷史上的現實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的根底上將勞動分工實際再次向前推進一步，斯隆實踐上樹起了勞動分工實際開展的第三個里程碑。福特根據勞動分工原理化解汽車裝配任務，把它拆成一系列毫不復雜的

29、義務，使每個工人的任務都簡單易學。然而，人員協調和工人任務成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統的需求了。斯隆正是在此根底上，將勞動分工的實際運用到管理部門的專業人員之中，建立了面向“職能分工的管理，并使之與工人的勞動分工呈平行開展之勢。有了這樣完好的工人及管理人員的系統分工，汽車業才真正稱得上“大規模消費。以后，現代科學管理之父泰勒進一步將職能分工管文科學地進展細化，建立了按職能管理層層分解和準確細化的管理方式，即在整個工業經濟時代主宰整個西方的“科層制管理方式。即按“管理職能進展管理人員分工，建立“層層分解不斷細化的“金字塔式組織構造。“科層制管理方式的建立，

30、主宰了整個工業經濟時代兩個多世紀之久。2.2“科層制管理的兩種方式“科層制管理主要有二種管理方式：一是“直線式管理方式；二是“矩陣式管理方式。2.2.1“直線式管理方式“直線式管理方式，可以用圖2.1描畫如下：總經理副總經理副總經理副總經理副總經理子公司N子公司1分公司N分公司1部門1部門N科室1科室N科室N科室1圖2.1 “直線式管理方式表示圖“直線式管理具有很強的控制力，但在“直線型管理方式中，由于直線指點，各分子公司之間缺乏協調，公司不具有整體性。2.2.2“矩陣式管理方式由于“直線型管理存在的問題非常明顯，公司管理通常選擇第二種管理方式，即“矩陣式管理。公司總部設置各職能部門，各分子公

31、司也設置相應的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時，分子公司的各職能部門還要受公司對應職能部門的業務指點，以加強橫向協調，從而構成條條塊塊的“矩陣式管理方式。如以下圖所示：公司總部純管理中心信息人事采購制造營銷財務分子公司1分子公司2.分公司N圖2.2 “矩陣式管理方式表示圖公司“矩陣式管理雖然在整體協調方面有所改良，并使管理更趨規范化，但“矩陣式管理確存在著一個致命的缺陷：公司隨規模增大邊沿收益遞減。這就是當前全球一切大型公司企業利潤率極低幾乎在0利潤率上下動搖的一個主要緣由。簡化分析如下：假設一個規范規模公司的收入為1，本錢費用為0.8，那么利潤率為20%。在一個企業開

32、展并成立第二家同樣規模的公司時，建立矩陣式管理，此時，每個規范規模公司的收入仍為1，但由于設立了純管理性質的公司總部，單個公司的管理費用上升同時公司純管理費用分攤到二個公司頭上，會使每個公司的本錢與費用上升到0.81，每個公司或公司整體的利潤率那么下降到19%。同樣緣由，在公司開展成立第三家規范規模的公司時，每個公司的本錢與管理費用會上升至0.82，此時公司整體合并的利潤率是18%。依此類推，公司企業隨其規模的不斷增大，邊沿利潤率不斷下降。雖然這種邊沿收益遞減的景象并不一定在公司開展前期成立數家公司的情況下發生，但卻一定在具有一定數量公司的規模開展情況下出現，這即是經濟學中所謂的“規模經濟轉機

33、點。人們通常所說的“事業部制管理本質上依然是一種“矩陣式管理，即在公司下設多個事業部，每個事業部再下設職能部門，對口指點各分子公司相應的職能部門。2.3“科層制管理面臨的挑戰雖然“科層制管理方式易于集中專門領域管理專家的力量，獲得按職能分工管理的效率；易于關注專門領域管理，促進專門領域的最正確運作；易于企業組織管理者在手工管理方式下實現對組織運轉的控制，也是工業經濟時代企業在手工管理方式下管理方式的必然選擇。時至本世紀九十年代，人類社會開展到工業經濟時代末期，企業競爭環境發生了宏大變化，主要表現為：顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭地域空間日益加大、競爭領域日益

34、細分、競爭猛烈程度日益加劇，這些構成了影響現代企業生存與開展的三股力量：顧客Customer、競爭Competition和變化Change簡稱“3C。企業不能順應客戶“個性化需求、不能在猛烈競爭的市場中堅持繼續“競爭優勢，不能快速呼應市場變化，企業便不能生存與開展。而傳統的“科層制管理方式中卻存在如下難以抑制的缺陷性：“科層制管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且組織以上一級“老板為導向，難以實現以“客戶為導向；“科層制組織層次過多引起溝通本錢劇增。隨著企業規模擴展而延伸信息溝通渠道、添加信息傳送時間，不僅能夠導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反響；“科層制組織中任務環節和

35、無效力動增多，組織運轉效率低下，不利于對市場作出快速反響；“科層制組織橫向流程沒有一致控制，缺乏協調，不可防止會構成管理真空地帶，不利于快速反響客戶需求，也不利于提高客戶稱心度；“科層制管理易產生利益“本位主義和利益“分散主義，不利于提高企業整體的市場競爭力。等等。隨著企業規模的不斷增大，其組織層次不斷添加，組織機構日漸龐大，組織的運轉效率日益下降并構成日益失去控制的強大組織慣性，而且企業規模愈大，“科層制管理方式暴顯露的問題也就愈多，并已演化為企業開展的無形妨礙。眾多規模化大企業在新的競爭環境下效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，“科層制管理對以“顧客、競爭和變化為特征的競爭環境的不順應性日漸

36、顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發了一場以“業務流程重組Business Process Reengineering，簡稱BPR為中心并風靡全球的管理方式革命。2.4“業務流程重組革命BPR是在1990年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在“重組任務：不要自動化改造，而是徹底根除一文中提出；后來Michael Hammer與CSC Index的首席執行官James Champy于1993年發表了。以后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業化國家，并大有風靡世界之勢。根據Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業的業務流程Proces

37、s進展根本性Fundamental再思索和徹底性Radical再設計，從而獲得在本錢、質量、效力和速度等方面業績的戲劇性的Dramatic改善。在這個定義中，“根本性、“徹底性、“戲劇性和“流程是BPR的四個中心內容，其中心思想就是要對企業長期習慣的任務內容與任務方式進展根本性反思，調整、理順、優化甚至重新設計出新的業務處置流程，最終實現企業運營突破“科層制官僚組織體系的束縛。BPR的中心思想和主要原那么包括：要求企業實現從傳統面向職能管理轉變為面向流程管理，將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反響速度。BPR強調業務流程中每一個環節上

38、的活動盡能夠實現最大化增值，盡能夠減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優而不是部分最優的目的，設計和優化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR要求建立企業內部“供應鏈以及企業與外部之間的“供應鏈流程，而且要求業務流程之間盡量實現單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內、外部顧客的稱心度；BPR要求先設計流程，而后依流程建立“扁平化的新型組織，盡量消除純粹的中層“指點，這不僅降低了管理費用和本錢，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反響速度。在新的扁平化組織中，管理權益下放，將決策點定位于業務流程執行地方，這就要求業務處置流程上的人員素質整體提高并富有團隊協作精

39、神，同時構建具有自學習機制的有機組織；BPR要求在建立新型“扁平化組織運轉方式時，需求注重現代計算機信息技術的運用，以便協調業務分散與管理集中之間的矛盾。經過業務流程重組后建立的“扁平化組織管理方式可用圖4.2表示如下：最高管理層流程1 流程2流程N崗位M崗位1流程經理1流程經理1崗位1崗位M崗位1流程經理1崗位M 圖2.3 “扁平化管理表示圖2.5二種新的管理方式為理處理“科層制管理存在的問題，人們提出了兩種新的管理方式。一是“整合集中化管理，二是“分業管理。2.5.1“整合集中化管理方式企業的運轉可以分為：運營、管理與決策三個層次。我們首先將運營人員在一個公司內部進展整合，將公司內各企業從

40、事運營活動的人員在整個公司內進展專業化分工，不僅為某單一企業從事運營活動，如產品營銷、物料采購等活動，而是為公司一切企業從事“內部社會化運營活動，從而提高專業化運營分工的效益；將管理視同為運營提供“效力，我們進一步將管理人員在一個公司內進展整合，將公司內各企業為“運營提供“效力“的人員在整個公司內進展專業化分工，不僅為某單一企業提供運營效力，如財務核算、人事管理、信息系統維護等，而是為公司一切企業提供“內部社會化效力，從而提高專業化效力分工的效益；人力是企業開展的資源，同樣管理人員也是企業開展的資源，對公司內部管理人員進展人力資源的整合與重新配置，經過“管理分工提供公司內部“專業化效力，便可以

41、到達“管理類人力資源的有效配置；在手工管理方式下，由于遭到人的管理才干局限性約束，普通必需采用授權分工管理，授權分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。普通來說企業高層管理者都是企業得以開展的源動力，借助IT技術特別是最新開展的Internet技術可以加強者的管理才干，在信息集中化管理的根底上，實現集中一致決策。這就是 “整合集中化管理方式，用圖表示如下： 公司總部純管理中心集中信息一致人事采購中心制造中心營銷中心財務中心公司一致信息系統管理公司一致人事管理公司一致采購與加工管理集中一致化網絡財務公共分銷網絡平臺工廠1工廠2工廠M工廠N 圖 “整合集中化管理方式表示圖由于運

42、營與管理人員的專業化分工，以及整合營銷、公司采購等活動得以實現，不難分析，“整合集中化管理方式可以處理“矩陣式“管理中存在的企業規模開展邊沿效益遞減的缺陷，并到達企業規模化開展邊沿效益遞增的效果。公司管理方式的運轉要求：需求基于Internet技術的企業管理信息系統的支撐。沒有基于Internet 技術的信息系統支撐，企業將無法消除跨地域運營中的地理空間間隔 ，同時也無法突破在手工管理方式下人的管理才干局限性；公司總部管理人員需求具備較高的運營管理素質。由于大多數運營與管理人員脫離了原有組織機構，進入公司總部，并成為專業為一切企業從事公共運營活動或提供“內部社會化效力，這就需求這些人具備“專業

43、化水準和良好的運營管理素質。高層管理者應具有絕對的權威性。在“整合集中化管理方式中，對應“扁平化組織的建立，業務活動在業務處置流程中得以分散化高效率地完成，公司管理那么需求根據集中、準確和完善的信息，實現對分散業務活動的監控并適時作出集中一致化決策，這需求公司高層管理者應在整個公司范圍內具有相當高的權威性。2.5.2“分業管理方式“整合集中化管理方式要求公司所屬各公司消費的產品應具有相近的市場營銷特性，假設公司產品線不具有這樣的特性，那么可以對公司產品線按市場營銷特性進展分類，將同類產品線的公司整合到一同組成“行業總公司，這樣在公司下屬便存在多個總公司，各總公司按產品特點分別進展運作管理。在總

44、公司層可以運用“整合集中化管理。將“分業管理表示如下：公司籠統總公司N總公司2總公司1整合管理整合管理整合管理“分業管理方式經常用在“多元化運營的企業公司。2. 6 公司目的管理方式設計2.6.1目的管理方式選擇“整合集中化管理方式的建立基于以下前提條件是成立的：公司所屬各公司消費的產品，在市場推行、品牌籠統、銷售渠道、銷售對象、售后效力等方面應具有相近的市場營銷特性；總公司所屬各公司的供應商大多數是重合的；總公司所屬各公司財務核算與財務管理特點相近。在“整合集中化管理方式中，各公司的主要管理職能上交總部進展垂直管理，管理機構被“消腫。各公司以消費管理為主要內容，成為名符其實的“本錢中心。“分

45、業管理方式那么主要思索到以下要素的存在而建立的：總公司所屬各公司因產品的市場營銷特性差別較大，只能分行業進展歸類組建立“總公司；為消除純粹的管理費用，在總公司根本上不設置本質性職能機構，總公司對外只是一種籠統代表。總公司高層管理由所屬各公司的總經理組成并進展相關協調任務。在“分業管理方式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個同業公司組成按“整合集中化進展管理。每個公司均是一個“利潤中心。思索到某公司的三大產業在市場營銷特性、供應商體系及財務核算等要素上具有較大的差別這需求進一步細致分析才干下最后結論。為此建議目的管理方式的主體采用“分業管理。這是我們對某公司管理架構的初步想象。但真正某公司管

46、理架構和管理流程還待與某公司管理層進展仔細研討。2.6.2 目的管理方式設計原那么我們建議某根據“業務流程重組的原那么，以及“分業并基于以下八項原那么設計目的管理方式并重塑新的組織機構：實現從面向“職能管理到面向“流程管理的轉變；建立“扁平化的組織架構，以確保流程的通暢與高效率運轉；從某公司整體出發重新配置企業資源，實現完全“專業化的效力與管理，以獲得“專業化分工的效率與效益；從“流程出發設置面向單一流程管理的子組織機構，“流程與“流程之間盡量實現單點結觸；明晰某公司業務處置的三大流程：戰略流程、客戶流程與保證流程明晰某公司核算的三個層次：本錢中心、利潤中心和管理中心；明晰某公司管理的三個層次

47、：運營層、管理層和決策層；明晰某公司控制的三個層次：事先方案、事中監控和事后分析。詳細細節有待進一步伐查后設計。3. 業務流程重組及的制定業務流程重組的中心思想就是要對企業長期習慣的業務處置方式進展根本性反思，調整、理順、優化甚至重新設計出新的業務處置流程，最終突破“科層制官僚組織體系的運轉慣性，實現企業對市場的快速反響。BPR的中心思想和主要原那么包括：要求企業實現從傳統面向職能管理轉變為面向流程管理，將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反響速度。BPR強調業務流程中每一個環節上的活動盡能夠實現最大化增值，盡能夠減少無效的或不增值的活

48、動。并從整體流程全局最優而不是部分最優的目的，設計和優化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR要求建立企業內部“供應鏈以及企業與外部之間的“供應鏈流程，而且要求業務流程之間盡量實現單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內、外部顧客的稱心度；BPR要求先設計流程，而后依流程建立“扁平化的新型組織，盡量消除純粹的中層“指點，這不僅降低了管理費用和本錢，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反響速度。在新的扁平化組織中，管理權益下放，將決策點定位于業務流程執行地方，這就要求業務處置流程上的人員素質整體提高并富有團隊協作精神，同時構建具有自學習機制的有機組織；BPR要求在建立新

49、型“扁平化組織運轉方式時，需求注重現代計算機信息技術的運用，以便協調業務分散與管理集中之間的矛盾。流程重組有兩個重要的目的：一是優化流程，二是規范根底管理。在優化企業業務流程同時，明確崗位職責和部門設置、建立相應的績效考核目的和測評監控體系，制定。新的業務流程管理體系應保證企業運營管理業務處置通暢地進展，具有高效率、低本錢并對市場客戶需求變化可以作出快速反響。業務流程重組可以劃分為如下幾個階段：3.1 重組預備業務流程重組是公司的一次管理變革，要獲得重組勝利，需求某公司高層指點一向承諾與支持，管理層的積極參與和配合。經過理念的培訓，勾畫公司的愿景，以獲得公司普遍了解與支持。建議某公司成立工程指

50、點小組和詳細任務組。在實施前，將完成對工程任務組的培訓，以便共同開展任務。制定完好的工程詳細實施方案，本建議書中列出的實施進度僅做參考。制定IT開展方案與總體技術方案。3.2 業務流程描畫現有流程的識別是業務流程重組的根底，流程識別包括對現有流程的描畫、流程重要性排序及中心流程確實定、現有崗位的界定與崗位職責的描畫、流程現存問題等等。XX公司工程組將提供某公司工程任務組有關流程描畫與識別方法、技術和工具方面的培訓，以便共同開展任務。流程識別需求區分公司的戰略流程、運營流程和保證流程。3.3 業務流程優化設計本階段的關鍵是全面理順一切流程，并重新設計關鍵流程。在實施ERP系統的過程中確定和完善人

51、機合一的業務流程。對于關鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么問題出在流程內部還是流程之間關系上？管理流程與運營流程能否協調一致?。重新設計常用的一些戰略包括縱向緊縮、橫向集成、單點接觸顧客、過程多樣化、減少控制環節、并行工程、減少控制環節等。非常重要的一點，流程的設計中，要思索到IT技術的運用，重點是結合要上的ERP系統。一個好的ERP軟件好比一輛奢華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業務流程重組的一部分目的也就是為未來的ERP系統建筑一條適宜的直達快車道。設計的最后，要結合ERP系統詳細功能和其內在流程，實現人機合一。XX公司工程組將提供某公

52、司工程任務組有關流思索程分析和優化設計方法、技術等方面的培訓，以便共同開展任務，同時實現知識轉移。3.4 重構組織本階段將按新流程設計新的組織方式、按新流程設計崗位和任務職責、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核目的。主要目的有兩個：一是進展某公司組織機構調整，完成管理方式設計報告；二是完成對公司根底管理的規范，制定企業管理白皮書。新的組織機構的特征包括：1、在ERP系統的支撐下，建立了面向“流程管理的“扁平化組織2、流程應明晰：戰略流程、客戶流程、保證流程3、崗位應明晰：運營、管理和決策這三個層次4、核算應明晰：本錢中心、利潤中心的管理中心5、控制應明晰：事先方案、事中

53、控制和事后分析企業管理白皮書的內容包括明晰的“業務處置流程描畫、明晰的“業務崗位與“崗位職責描畫、體系化的“績效考核目的描畫、規范化的“管理制度體系描畫。本階段將對某公司工程任務組進展有關崗位職責、績效目的設計方法等方面的培訓，以便開展任務。3.5 變革管理按新的業務流程與組織機構實施管理改造。變革后的管理，高層管理者應不再忙碌、中層指點擔負起流程經理的角色、而不再是純粹的“指點，“管理白皮書成為一切員工指南，組織運轉流程暢通。理想的目的是到達“沒有管理的管理境界。4. 企業信息化建立的概念與意義4.1 何謂企業信息化建立現代社會是一個信息爆炸的社會，信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為

54、企業競爭才干的關鍵標志和企業開展的重要推進力。隨著市場經濟的不斷開展，企業競爭日趨劇烈，國際化的協作不斷增多，企業要在未來的市場競爭中占據自動位置，網絡運用、信息化開展以及大規模的協作是必不可少的。信息產業、計算機技術、網絡、通訊、多媒體、Internet的迅猛開展，使當今世界進入網絡社會的前沿，集電視、電腦、為一體的網絡通訊方式已成為當今社會的時髦。在這場全球信息大潮中，我們的企業指點和決策人員面臨著一個急需處理的問題：如何充分有效地利用企業內部、外部的各種信息進展辦公整體作業的管理和企業開展戰略的決策，極大地提高辦公效率、提高管理程度和決策才干，使企業的日常運營納入高效可靠的軌道。計算機產

55、業的開展為我們提供了有力的工具，其優勢在于信息處置速度快、準確性高，并可及時捕捉和反映企業的實時變動情況，經過完善的辦公調度實現管理決策與運營的信息化，提高效力質量并由此提高經濟效益。信息的完好性和有效性是企業科學管理和決策的根底。如何及時準確地獲取、處置和利用信息是當前企業管理中最重要的問題之一。關于“企業信息化建立，業界定義龐雜。XX咨詢經過長期的實際與研討，以為“企業信息化建立真正的涵義可概括為：企業信息化建立是一個以人為主導的過程，綜合利用計算機硬件、軟件、網絡通訊設備以及其他辦公設備，按照不同的建立戰略來實現信息的搜集、傳輸、加工、儲存、更新和維護，以企業戰略競優、提高效益和效率為目

56、的，從而有效地支持企業的高層決策、中層控制與基層運作。4.2 如何對待企業信息化企業信息化是一項復雜的系統工程。在企業信息化過程中，企業人員包括一些企業最高層指點對企業信息化的內涵了解上有一定的片面性，以為買了設備，聯上網，開發一個運用系統就是實現了企業信息化。因此，在企業信息化建立過程中，經常會出現注重硬件建立而輕視軟件建立、注重技術性設備建立而忽視信息源的組織與開發，以及忽視用現代信息技術改造傳統產業和促進技術創新等情況，沒有充分認識到信息化對企業管理、運作方式的深化影響。企業延續不斷的消費、運營活動，導致每時每刻都會產生很多信息。這些信息需求在企業內部上下之間、部門之間、總部與分部、外部

57、供應商與企業以及企業與客戶之間，進展輸入、處置、輸出、反響。但目前，這些重要的信息大部分或被分散保管在各個互不兼容、自成一體的計算機系統中，或被鎖在文件柜和抽屜中，更有甚者，有的重要信息還存在員工的頭腦里。由于各個數據信息單獨存放，不便于信息的迅速傳送、匯總、查詢和加工，因此構成了一個個“信息孤島。如何將這些“信息孤島連成一個有機整體，使企業的信息資源變得易于存取、便于共享，以供企業指點決策，是企業信息化面臨的主要課題。XX咨詢以為，企業信息網在功能上：首先，應該做到像如今的自來水和電那樣容易運用，保證企業指點和各部門及時地獲得和處置信息。其次，信息網絡作為公用設備還有很重要的一點是隨時可用性

58、，就像翻開水龍頭就要有水一樣，這對企業信息管理流程的擔任者來說，是一個很大的挑戰。因此，信息網絡應該是一個集計算機網絡技術、各類信息的搜集、傳送、處置、加工為一體的信息樞紐中心，為企業的消費、運營、產品開發及指點決策效力。真正做到讓“正確的信息，在準確的時間和地點送給正確的用戶，以便運用戶做出正確的判別和決策。4.3 信息化建立對企業的益處4.3.1 有效地改善管理程度和運營才干當前我國國有企業虧損面大、運營不善，并且有逐年增大的趨勢。這有歷史的緣由，但管理程度的落后是其主要緣由之一。國家經委的一項對企業虧損緣由調查闡明：因宏觀要素及政策性要素呵斥虧損的比重只占9.2%和9.09%。而企業本身

59、管理運營要素卻占到81.71%。某起重機廠是1950年創建的一家老廠，是我國最早消費汽車起重機和輪胎起重機的專業廠。1994年到1997年由于國家實行宏觀調控，企業在向市場經濟轉化過程中遇到了較大困難，原有的管理方式不順應市場經濟的要求，企業出現了虧損。為了在猛烈的市場競爭中求生存、謀開展，該起重機廠果斷決策，企業投入大量資金，用先進的信息技術對企業進展改造，特別是對企業消費管理的信息化，從而扭虧為盈。他們主要采取的措施是：從傳統的人工設計向CAD/CAE轉化，以加速新產品開發速度、提高產品開發程度、提高市場競爭力；從人工粗放消費型管理向運營效益型的現代化科學管理轉化，建立企業管理信息系統(M

60、IS)，以優化企業資源利用，降低本錢、求得最大經濟效益；從單純依托人工技藝保證質量向依托數控、高精設備等工藝手段和有效管理提高產質量量，從而向提高產品可靠性方向轉化。經過上述幾項措施的實施，1997年該企業實現了扭虧增盈，同年10月經過了ISO9000的GB/T19001的GB和GJB/Z9001質量保證體系的雙重認證，使企業開展走上了快車道。4.3.2 顯著降低資源耗費和添加經濟效益據統計，我國單位國民經濟的資源耗費是日本的數倍，這主要與我國粗放型的經濟特點有關。技術落后、管理不善都是我國能耗居高不下的緣由。目前我國的經濟高速增長主要是以高能耗為代價的，經對國內12種主要資料的國民消費總值耗