1、泓域/茂金屬聚丙烯公司公司治理分析茂金屬聚丙烯公司公司治理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110055831 一、 公司概況 PAGEREF _Toc110055831 h 2 HYPERLINK l _Toc110055832 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc110055832 h 2 HYPERLINK l _Toc110055833 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc110055833 h 2 HYPERLINK l _Toc110055834 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc110055834 h

2、3 HYPERLINK l _Toc110055835 三、 統籌優化產業布局 PAGEREF _Toc110055835 h 3 HYPERLINK l _Toc110055836 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110055836 h 6 HYPERLINK l _Toc110055837 五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110055837 h 7 HYPERLINK l _Toc110055838 六、 戰略聯盟 PAGEREF _Toc110055838 h 10 HYPERLINK l _Toc110055839 七、 特許經營 PAGEREF _Toc1100

3、55839 h 11 HYPERLINK l _Toc110055840 八、 超額利潤資源基礎模型 PAGEREF _Toc110055840 h 13 HYPERLINK l _Toc110055841 九、 超額利潤的產業組織模型 PAGEREF _Toc110055841 h 15 HYPERLINK l _Toc110055842 十、 愿景 PAGEREF _Toc110055842 h 17 HYPERLINK l _Toc110055843 十一、 使命 PAGEREF _Toc110055843 h 20 HYPERLINK l _Toc110055844 十二、 公司治理的

4、戰略意義 PAGEREF _Toc110055844 h 23 HYPERLINK l _Toc110055845 十三、 激勵的方法 PAGEREF _Toc110055845 h 25 HYPERLINK l _Toc110055846 十四、 高級管理層在戰略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc110055846 h 29 HYPERLINK l _Toc110055847 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc110055847 h 31 HYPERLINK l _Toc110055848 十六、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110055848 h 43公司

5、概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：潘xx3、注冊資本：640萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-7-47、營業期限：2011-7-4至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額12012.209609.769009.15負債總額4597.953678.363448.46股東權益合計7414.255931.405560.69公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度

6、營業收入22097.7617678.2116573.32營業利潤4247.273397.823185.45利潤總額3672.192937.752754.14凈利潤2754.142148.231982.98歸屬于母公司所有者的凈利潤2754.142148.231982.98產業環境分析總體而言，“十三五”時期，機遇與挑戰交織，仍是武漢加快發展的黃金機遇期。必須主動適應世界經濟發展新趨向新態勢，審慎把握我國經濟發展的新特點新要求，立足新階段新問題，牢牢把握發展機遇，積極應對風險和挑戰，以更強的責任擔當，更大的改革魄力，更廣的開放胸懷，更實的創新精神，主動作為，積極進取，努力實現“十三五”經濟社會發

7、展的新跨越。統籌優化產業布局（一）培育壯大產業集群結合各地產業特色，形成分工合理、優勢突出、差異化發展的石化化工產業布局，提升產業集群發展水平，推動化工產業與相關傳統產業及戰略性新興產業等多產業協同并進。1.煉化一體化產業集群以漳州古雷石化基地和湄洲灣石化基地為中心，依托泉港石化工業園區、泉惠石化工業園區、古雷港經濟開發區等主要產業集中區，發揮現有石油化工、有機原料、合成材料等中上游產業優勢，推進原料深加工。2.化工新材料產業集群依托福清江陰化工新材料專區、泉港石化工業園區、泉惠石化工業園區、連江可門經濟開發區、石門澳化工新材料產業園等產業集中區，加快石化中下游產業鏈的化工新材料和精細化學品發

8、展，重點發展高性能聚乙烯、高性能聚丙烯、EVA、己內酰胺、PA6、PA66、MDI、TDI等產品。3.鞋服新材料產業集群依托福州臨空經濟區、連江可門綠色紡織產業園，莆田市秀嶼區，泉州市晉江市、石獅市及惠東工業園區，漳浦萬安工業園等產業集中區，重點發展新型化學纖維、功能紡織材料及其他功能材料等，完善化纖、棉紡、經編等鞋服上游產業鏈，打造具有全球競爭力的現代紡織鞋服新材料生產基地。4.氟新材料產業集群依托邵武金塘工業園區、上杭蛟洋工業園區、三元黃砂新材料循環經濟產業園、清流縣氟新材料產業園等產業集中區，重點發展高端含氟精細化學品、環保型制冷劑/發泡劑、高端含氟聚合物及制品、特種氟化鹽等產品。5.鋰

9、電新材料產業集群依托古雷港經濟開發區、泉惠石化工業園區、福鼎市龍安化工園區、邵武金塘工業園區、江陰化工新材料專區、連江可門經濟開發區、廈門海滄臺商投資區、上杭蛟洋工業園區、漳浦萬安工業園、明溪縣工業集中區等產業集中區，重點發展正極材料、負極材料、隔膜、電解液等。6.化學原料藥產業集群圍繞“化工原料醫藥中間體原料藥藥物制劑”產業鏈條，依托泉港石化工業園區、江陰原料藥集中區、邵武金塘工業園區、莆田市海峽兩岸生技和醫療健康產業合作區、明溪縣工業集中區、浦城浦潭生物專業園（化工集中區）、漳州高新區等產業集中區，重點發展化學原料藥、醫藥中間體、化學創新藥生產項目。（二）優化化工園區規劃布局規范化工園區（

10、集中區）設立、標準化建設和認定，鼓勵存量化工企業向化工園區搬遷轉移。相關地市進一步完善化工園區（集中區）規劃，明確園區產業發展定位、方向，宜重點發展的主導產業鏈。依托龍頭企業發展上下游關聯度強、技術水平高、綠色安全可控的企業和項目，進一步補鏈延鏈強鏈，加快打造各具特色、差異化發展的高水平園區。指導各地科學設立和建設化工園區（集中區），做好園區認定和管理工作。引導產業資源要素向園區集中，促進化工園區（集中區）高質量發展。（三）加強化工園區基礎設施配套加快化工園區（集中區）配套設施建設，完善園區工業用水、電力電網、天然氣管道、污水處理廠、公共事故應急池，加快工業用氣、用熱、公共管廊、危化品運輸車輛

11、停車場等公用工程建設。加大應急救援能力建設投入，統籌規劃化工園區應急隊伍建設。鼓勵化工園區（集中區）建設科技企業孵化器等平臺，加快建設檢驗檢測認證、標準計量、研發孵化等公共服務平臺。支持建設石化化工產業相關產品的國家級和省級質檢中心、特種設備檢驗工作站，提升石化化工檢驗檢測機構的技術能力和水平。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷

12、挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目基本情況（一）項目投資人xx投資管理公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（待定）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（待定），占地面積

13、約53.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資26992.55萬元，其中：建設投資21263.04萬元，占項目總投資的78.77%；建設期利息567.65萬元，占項目總投資的2.10%；流動資金5161.86萬元，占項目總投資的19.12%。（六）資金籌措項目總投資26992.55萬元，根據資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）15407.70萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11584.85萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：495

14、00.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：38934.49萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：7732.75萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：21.98%。5、全部投資回收期（Pt）：5.85年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：17292.82萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積35333.00約53.00畝1.1總建筑面積60754.67容積率1.721.2基底面積21553.13建筑系數61.00%1.3投資強度萬元/畝383.042總投資萬元26992.552.1建設投資萬元21263.042.1.1工程費用萬元

15、17863.992.1.2工程建設其他費用萬元2890.772.1.3預備費萬元508.282.2建設期利息萬元567.652.3流動資金萬元5161.863資金籌措萬元26992.553.1自籌資金萬元15407.703.2銀行貸款萬元11584.854營業收入萬元49500.00正常運營年份5總成本費用萬元38934.496利潤總額萬元10310.347凈利潤萬元7732.758所得稅萬元2577.599增值稅萬元2126.4010稅金及附加萬元255.1711納稅總額萬元4959.1612工業增加值萬元16873.5213盈虧平衡點萬元17292.82產值14回收期年5.85含建設期24

16、個月15財務內部收益率21.98%所得稅后16財務凈現值萬元12340.98所得稅后戰略聯盟近年來，戰略聯盟作為一種進入模式越來越流行。戰略聯盟是將不同背景下的公司連接在一起，進入一個或多個國際市場。戰略聯盟中的公司在進入國際市場時，需要共擔風險、共享資源。另外，為了加強合作，聯盟中的成員要貢獻出自己獨有的資源，因而，戰略聯盟將會促進能力甚至是核心競爭力的開發，進而提高公司的戰略競爭力。事實上，這種新能力或競爭力的開發和學習，正是公司選擇戰略聯盟作為進入模式的主要原因。值得公司注意的是，聯盟成員之間的相互信任對于戰略聯盟開發和管理以技術為基礎的能力是非常關鍵的。總部位于法國的利馬格蘭集團憑借它

17、的下屬公司Vilmorin&Cie.成為全球第四大種業集團。作為該集團戰略的一部分，它要求專門生產大田種子、蔬菜種子和谷類產品的國際農業合作組織，進入其他的國際市場。利馬格蘭使用的進入模式就是戰略聯盟。最近，它與巴西種業公司SementesGuerra組建了一個戰略聯盟，玉米是該聯盟的焦點。Guerra是一個從事種子研究的家族企業，主要生產玉米、小麥和大豆，并將產品分銷給巴西本地和鄰近國家的農民。在談到這一聯盟時，利馬格蘭的管理者認為：“以我們的研發投資加上Guerra對巴西市場的了解及其商業網絡，將為農民提供更多的產品。”并非所有為進入國際市場而形成的聯盟都會取得成功。合作伙伴之間的矛盾和沖

18、突是聯盟失敗的主要原因，另一個原因是，國際化戰略聯盟的管理難度非常大。信任對聯盟來說是重中之重，合作伙伴之間的信任程度如何，直接關系著聯盟的成敗。隨著合作伙伴間信任的不斷加深，聯盟成功的可能性也逐步增加。信任的建立至少受到四個方面的影響：合作伙伴的最初關系、達成協議的談判過程、合作伙伴間的互動以及外部事件。除此之外，信任還會受到聯盟成員間國家文化的影響。在對信任的管理過程中，上述問題都需要引起公司的格外重視。研究還顯示，公司擁有更多控制權的以產權為基礎的聯盟，更有可能獲得積極的回報。然而，如果聯盟需要利用合作來開發新的能力，產權將成為建立關系的保障。如果聯盟內部的沖突得不到有效的控制，那么收購

19、將是進入國際市場的更好選擇。特許經營特許經營是指通過簽訂協議允許外國公司在其所在國或其他多個國家的市場上生產和銷售公司的產品。許可者對每一件生產和銷售的產品收取一定的特許權使用費，而被許可者則要求承擔風險并進行設備投資，進而生產、營銷和分銷產品。因此，特許經營可能是成本最低的國際擴張方式。對小公司和新成立的公司來說，這也是一種相當具有吸引力的進入模式。作為一種進入模式，特許經營的另一個潛在的好處是，公司通過在國際市場和本國市場上銷售創新產品，可以提高公司贏利的可能性。最近，擁有科技基礎的香港益智玩具生產商EduScience公司與科學美國人雜志簽署了一項多年許可協議，以進行特許經營。科學美國人

20、雜志創辦于1845年，盡管是美國最老牌的雜志，但它仍然是重要的科學出版物。該協議要求EduScience公司生產以ScientificAmerican為品牌名稱的一系列玩具。除了可能開發出的新產品，EduScience公司現有的創新產品將作為ScientificAmerican品牌的一部分進入國際化分銷，并進入所有的零售渠道。特許經營模式也有自己的缺點。例如，一旦公司將自己的產品或商標授權給其他公司，它將會失去對銷售和分銷渠道的控制。通過簽署保護授權雙方利益的特許經營許可協議來鞏固雙方的關系，將有助于克服這一缺點。另外，特許經營的潛在回報也比較少，因為回報將在授權雙方之間進行劃分。授權經營的另

21、一個缺點是，國際化公司將有可能通過授權而掌握一部分產品技術，在協議終止后，它們就可以自行生產和銷售相似的競爭性產品。例如，日本小松公司首先使用國際收割公司的特許經營技術，與推土機行業中的卡特彼勒公司進行競爭。后來小松公司放棄了特許經營權，轉而利用從這些美國公司獲得的技術自行生產自己的產品。鑒于上述缺點，只有雙方都確信自己的利益得到了保護的情況下，才能最終敲定特許經營權。超額利潤資源基礎模型資源基礎模型認為，任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨特性是公司戰略和超額利潤的基礎。資源是指生產過程中的各種投入要素，如資本設備、員工技能、專利技術、資金以及有才能的管理者。一般而言

22、，公司的資源分為三類：實物資源、人力資源和組織資本。資源的本質分為有形資源和無形資源。單個資源或許無法創造競爭優勢，事實上，當資源組合成能力后才更有可能成為能創造競爭優勢的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項任務或活動的才能。隨著時間的推移，能力在不斷發展，因此，必須以動態的方式對其進行管理，以獲取超額利潤。核心競爭力是指可以作為戰勝競爭對手的競爭優勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力通常體現為組織職能，例如，蘋果公司的研發職能就是其核心競爭力之一。根據資源基礎模型，隨著時間的推移，不同公司間所表現出來的業績差異主要源于它們所擁有的獨特資源和能力，而不是行業結構的特征。這一模型還假設

23、，公司首先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎來發展其獨特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動，其差異性是獲取競爭優勢的基礎。通過持續不斷地運用，能力變得更強，也更難被競爭對手掌握和復制。作為競爭優勢的來源之一，能力既不能簡單得易被競爭對手模仿，也不能復雜得難以在公司內部進行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競爭優勢的基礎，只有當資源和能力有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會成為現實。資源的價值性是指公司可以靠它來獲取外部環境中的機會，應對各種風險；資源的稀缺性是指它只有被少數現有的和潛在的競爭對手擁有；資源的難以模仿性是指與已經擁有該資源的公司相

24、比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結構類似的資源。隨著時間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優勢。為了獲得能力，單個資源經常互相整合在一起，而整合后的能力更有可能具備上述的四個特征，成為公司的核心競爭力。如前所述，隨著時間的變化，行業環境和公司內部的資源與能力都會影響企業的業績表現。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個或多個戰略以及如何實施戰略時，必須同時運用產業組織模型和資源基礎模型。事實上，這兩個模型是相互補充的，前者關注的是公司外部環境，而后者則聚焦于公司內部條件。超額利潤的產業組織

25、模型20世紀6080年代，外部環境一直被視為公司獲得成功的戰略決定因素。超額利潤的產業組織（I/O）模型解釋了外部環境對公司戰略行為的決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內部的決定相比，公司選擇進入的行業或細分行業對業績產生的影響更，大。公司的業績被認為主要取決于行業的一系列特征，包括經濟規模、市場進入壁壘、多元化、產品差異化以及行業中公司的集中程度。基于經濟學基礎，I/O模型有四個基本假設。（1）外部環境被認為能夠對獲得超額利潤的戰略產生壓力和約束。（2）在行業或細分行業中進行競爭的公司被認為控制相似的資源，同時，基于這些資源采取相似的戰略。（3）戰略實施所需的資源被認為可以在公司間自

26、由流動，因此，公司間所產生的任何資源差異都是暫時的。（4）公司的決策制訂者被認為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發點。I/O模型要求公司必須選擇進入最具吸引力的行業。由于公司被認為擁有相似的、可自由流動的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤的行業中經營，學會如何利用資源來執行由行業結構特征決定的戰略，才能使公司的業績得到提升。五力競爭模型可以用來幫助公司尋找最具吸引力的行業。這一模型包含了幾個變量，并試圖抓住競爭的復雜性本質。該模型表明，行業的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結果，這五種力量分別為：供應商、顧客、行業內現有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業特

27、征的條件下，五力競爭模型可以用來識別行業的吸引力，以及公司在行業中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過提供低于競爭者成本的產品或服務獲得超額利潤（成本領先戰略），或者通過生產消費者愿意高價購買的差異化產品或服務來獲取超額利潤（差異化戰略）。不同公司對同一顧客群的競爭，使得快餐行業成為“零和行業”，這一事實說明，快餐行業巨頭麥當勞處于一個完全沒有吸引力的行業。然而，由于聚焦于產品創新、新建店面、增加購買產品的便利性、加大價格優惠幅度，麥當勞得以在快餐業中獲得了超額利潤。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環境，以此為基礎來識別有吸引力的行業，并執行適當的戰略，公司是可以獲得超額利潤的。例

28、如，在一些行業中，公司可以通過組建合資企業來減少競爭者，提高行業進入壁壘。因此，合資企業可以，增加行業的獲利能力。公司掌握外部環境所需的戰略執行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導致失敗。因此，該模型認為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環境特征，而非公司內部所特有的資源或能力。愿景愿景是對公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的理想狀態，勾勒出組織的未來。換言之，愿景指明了公司未來幾年的前進方向。同時，有效地愿景還可以指引和激勵員工。卡邁恩加洛所著的有關喬布斯的書中指出，蘋果之所以能如此具有創新性，原因就在于喬布斯對公司愿景的描述。她認為喬布斯比大多數人的想法更多、更新穎

29、，將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋說，想要具有創新性，就必須從不同的角度去看待顧客和產品銷售夢想而非產品，擁有與眾不同的關于“創造偉大夢想”的想法。2011年，喬布斯與世長辭，而蘋果則要面對失去喬布斯后如何保持創新性的這一挑戰。令人吃驚的是，許多企業家在進行風險投資評估時對蘋果仍舊保持較為樂觀的態度。愿景還反映了一個公司的價值觀和志向，公司希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關者。公司的愿景一般保持不變，使命則會隨著外部環境的變化而改變。對愿景的表述通常比較精悍、簡潔，容易記憶。例如，麥當勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務餐廳；福特汽車讓每一個美國人都能擁有汽車（亨利福特成立福

30、特汽車公司之初的愿景）。作為公司最重要的戰略領導者，首席執行官有責任與其他人一起制訂公司的愿景。有經驗表明，大多數有效的愿景都是由首席執行官與其他利益相關者共同制訂的。為了能讓公司達到期望的狀態，愿景的表述必須與公司的內外部環境緊密結合。另外，在愿景形成的過程中，首席執行官和其他高層管理者所做出的決定和行動，都必須與愿景保持一致。一個構思良好的愿景規劃應包括兩個主要成分：核心經營理念和生動的未來前景。“核心經營理念”界定了我們的價值觀是什么以及我們為什么存在；“生動的未來前景”是企業渴望變成、渴望實現、渴望變成的東西。1、核心經營理念核心經營理念包含了核心價值觀與核心目的。核心經營理念界定了企

31、業基本價值觀與存在的理由。其中，核心價值觀具有經久不衰的特征，這種特征是組織的穩定標志，對企業戰略具有持久而重大的影響；核心目的是一種在企業成長、分權、全球擴展、實行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。用簡短的文字把企業的主張和存在的理由清晰地表達出來，對企業的員工是一種極大的激勵。優秀的領導者也不會浪費與員工交流企業愿景規劃的機會，他們總試圖最大程度地調動員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，不管是歌唱的員工還是聽歌的人都會不由得感受到那股強烈的愿望，也就是企業全體員工的共同愿望。2、生動的未來前景愿望規劃框架中的第

32、二個部分，是生動的未來前景。它包括兩個部分：一個1030年實現的大膽目標，一個對實現目標后將會是什么樣子的生動描述。“生動的未來前景”這種表達有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動的、真實的東西；另一方面，它又包含了還沒有到來的時間，諸如夢想、希望和渴求。從“生動的未來前景”看，激發人們的熱情和動力，促使人們為達成美好的前景而不斷地促成戰略變，革，改變現狀，開拓、進取與創造未來。使命公司的愿景是使命的基礎。使命指明了一個公司從事的和想要從事的業務，以及所要服務的顧客，它解釋了企業形成和存在的根本目的、發展的基本任務，以及完成任務的基本行為規范和原則。企業使命還揭示了企

33、業區別于其他類型而存在的原因或目的，即企業應滿足何種需要。企業使命代表了企業存在的根本價值，沒有使命，企業可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個明確的企業使命應成為戰略家的首要責任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關者。愿景和使命共同構成了公司選擇和執行戰略的基礎。企業使命的確定是戰略管理的起點，是一種企業定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業務應是什么？企業使命的含義體現在以下三個方面。（1）企業形成和存在的根本目的。（2）企業生存和發展的基本任務，（3）企業

34、達成目的、完成任務的基本行為規范和原則。為了使企業的內行能夠清楚明確地傳達給組織內外的相關人士，企業使命往往會形成于企業的生命陳述，具體而言，企業使命又通常包含兩方面的內容：企業哲學與企業宗旨。1、企業哲學企業哲學，指企業全部生產經營活動（包括戰略管理活動在內）的指導思想，即為企業生產經營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。它主要通過企業對利益相關者的態度、企業提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現出來，制約著企業經營范圍和經營效果。例如，麥當勞用來界定公司的哲學是一張有限的菜譜、質量一致的美味快餐食品、快速到位的服務、超值定價、卓越的顧客關懷、便利的定位和選址，以及全球的市場覆蓋

35、。任何企業在任何時候都會有企業哲學，并不是一定要在制訂戰略規劃的時候才去制訂。企業哲學一經確定就有相對的穩定性，但也不是永遠不變的。2、企業宗旨企業宗旨，規定企業去執行或打算執行的活動，以及現在的或期望的組織類型。企業宗旨所要回答的問題是企業將從事何種事業、用戶是誰以及如何為用戶服務。決定企業經營范圍的應該是顧客，因此，在確定企業業務范圍時，應該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業生產什么產品。如何確定企業宗旨，有以下三個方面。（1）誰是企業的顧客（目標顧客定位）。（2）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經營活動與方式定位）。哈藥集團的企業宗旨是這樣表述的：獻身醫

36、藥事業，造福人類千秋。對于耐克公司來說，企業的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運動員帶來靈感和創新。不僅如此，耐克還賦予“運動員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁有身體，你就是一名運動員。耐克公司在介紹其企業宗旨的時候，沒有直接說生產的什么產品，而是說了為誰服務、如何服務，對耐克公司來講，其宗旨就是激發靈感。盡管首席執行官擔任著制訂公司使命的任務，但他和公司其他高層管理者經常會邀請其他有關人員共同參與制訂公司的使命。這是因為使命與產品市場和顧客直接相關，中、基層管理者和員工與所服務的顧客及市場也有著直接的聯系。以下是幾個公司對使命的表述。麥當勞：在世界上的任何一個社區，我們都是員工最好的雇主；在

37、每一家餐廳，我們都為顧客提供優質的服務。LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應用工程方面的領導者，我們總是關注顧客所期望的行動，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術方面的知識提升。波士頓咨詢公司：協助客戶創造并保持競爭優勢，以提高客戶的業績。公司治理的戰略意義公司治理作為現代企業制度的核心，是一種用于協調股東會、董事會、高級管理層以及其他利益相關者相互關系的機制。通過合理的利益風險的分配、有效的監督機制及權力制衡機制、激勵機制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產生的委托代理問題，從而為公司形成統一的戰略決策并對戰略實施過程進行有效的管理提供了有效的平衡

38、工具。因此，公司治理在戰略管理中起著關鍵性作用，這不僅體現在戰略決策過程，在戰略實施過程中，公司治理所發揮的作用也不容忽視。1、公司治理結構對戰略管理主體有著重要的影響力戰略管理的主體包括戰略計劃的提出者、戰略的制訂者、戰略的實施者、戰略實施過程中的監督者和評價者。就我國的實際情況來看，在戰略管理過程中最有話語權和行為能力的還是董事會和高級管理層。因此，戰略的制訂和實施過程，其實也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。不同的公司治理結構也使得這兩大利益集團在戰略管理中發揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會在戰略決策過程中的參與程度也更高，對于戰略選擇有很大的影響力，在戰略實施過程中也表現出了較

39、強的控制力。相反的，當董事會只是流于形式時，高級管理層則不僅掌握了企業戰略實施指揮權，還包攬了戰略制訂的決策權。此時，高級管理層在進行戰略選擇的過程中，公司在資本市場的表現和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監督機制不到位的情況下，就很可能會出現內部人控制的問題。2、公司治理結構將直接關系到企業戰略目標的選擇在戰略目標的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當董事會是積極的戰略管理主體時，作為企業所有者的代表，他們更能站在企業的角度來制訂戰略目標，以有利于企業長遠的發展。當高級管理層架空了董事會的戰略決策權時，高級管理人員就很有可能出于一

40、己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業長遠利益為代價。雖然這種情況有些極端，但是當我們的公司治理還不完善的時候，這種情況發生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業監督機制的差異公司治理作為一種監督機制和權力制衡機制，對于戰略的實施過程起著監督、控制的作用。當企業選擇的是內部治理模式時，這種監督責任就落到了董事會的肩上。這也就要求董事會應該是積極的，能對戰略實施過程進行有效的控制。當企業選擇的是外部治理模式時，對戰略實施的監督則是通過外部市場來實現的。當公司治理失效時，市場上的投資者就會選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相應的高級管理層也會因此受到相應的懲罰。激勵的方法對經理

41、人實施激勵可以有多種方式，比較常見的有基本工資、獎金、股權所有權激勵、股票期權激勵、延遲報酬制度、解聘等。1、基本工資基本工資一般在經理人聘用合約中就有規定，如我們所熟悉的年薪制度就是其中一種。在制訂基本工資時，通常會考慮經理人的能力、經歷、學歷、所擔任的職位等因素。但是，基本工資一般都是在經理人被企業聘用時就被固定下來，企業在制訂報酬時一般都是在對經理人的了解還不夠全面深入的條件下，結合企業的實際所給出的一個數額，因此對于經理人是否值這個價或遠遠大于這個價還無法判斷。如果經理人的貢獻遠大于他的報酬，那么不公平感就會誘惑他當個“懶漢”。如果他的貢獻小于他的所得，雖然他實現了利益最大化，但對企業

42、而言卻是一種損失。而且，越是高層的管理人員，他們從事的管理工作越是難用數量指標進行考核。于是，基本工資制度對于經理人的激勵效果其實是很有限的。然而，換個角度來考慮這個問題，基本工資的穩定性也可以給經理人員以安全感，可以保證他們基本的要求，至少可以避免他們成為風險的完全規避者。2、獎金獎金被認為是普遍有效的激勵制度之一，大多數的企業也都采用了這種激勵方式。獎金將公司的業績與經理人的收入相掛鉤，企業的效益越好，經理人因此而得到的獎金也就越多。通常的做法是按照企業的利潤、凈資產收益率、銷售收入增長等指標的百分比給予經理人一定的獎勵。有了這些客觀的考評指標后，經理人就更容易把握他們業績考核的標準，也更

43、能驅使他們為此而努力地工作。然而，這些指標都是一些短期的會計利潤指標，這很可能會誘使經理人為了追逐短期的利潤而對企業的長期發展置之不理，甚至為此而損害企業的長期利益。更重要的是，由于每個經理人在企業中的任職時間較短，他們為了提升以后在經理人市場上的價值，很可能會盡量地擴大企業規模，努力地追逐這些短期利益，使經理人任期結束可以有其他的選擇，但是盲目地追逐短期目標的后果卻留給了企業承擔。因此，獎金也不是萬能的，還必須配合其他激勵方法來一起使用，這才能盡量避免經理人行為的短期化，避免他們為了追逐高額獎金而操縱那些會計利潤指標。3、股票所有權激勵股票所有權激勵主要是出于這樣一種思路：如果把經理人也變成

44、企業的主人，那么就不需要擔心他會為了一己私利而侵害企業利益，也不用為他會偷懶而制訂其他的監督和激勵措施。這種方法能較好地將企業利益與經理人的個人利益統一起來，能在一定程度上降低委托代理成本。但是這里也存在一個難題：到底經理人持有多少數額的股份才具有好的激勵效果呢？如果太少，那么對經理人的行為的激勵效果肯定不佳，可能仍然不能避免經理人利用職位權利來為自己牟取利益。如果太大，那經理人就很容易成為“內部控制人”，操縱公司，更有甚者將企業轉變為自己的企業。公司數據實證得出的結論，首席執行官的股權擁有對經理激勵中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期權激勵對于前面幾種激勵方法而言，股票期權激勵更能將企業的

45、長遠利益與經理人的利益聯系起來。這是因為，股票期權的行權時間往往是在數年以后，在行權之前，期權具有其內在價值，但是卻是不可實現的。因此從這個角度而言，經理必須考慮行權時公司的經營情況及公司的股價，而不能單純考慮現在的收益。股票期權激勵的另一個好處是可以吸引、留住優秀的經理人。一方面，企業管理效果，的顯現存在一定的時間滯后的問題，對于一項有利于企業長遠發展的戰略的實施，其效果，更是需要較長的時間才能顯現。從長遠來看，具有旺盛生命力的公司總是能在將來為股票持有者創造較大的收益的。為此，經理人出于長遠利益的考慮就會努力工作。另一方面，這種激勵方法也能對頻繁跳槽的經理人產生約束，如果他們跳槽了，就無法

46、獲得股票期權，當然就無法分享公司的利潤。還有兩個好處就是：經理人可以憑此合理地避稅，企業也不用擔心一次性支付給經理人較大數額的現金而影響到現金流。但是，有一個問題不得不引起我們的重視：經理人如果利用自己的權力和地位，通過企業內部獲得影響股票行情的信息，然后靈活地行使自己的股票期權。如此一來，這種方法也就不再具有激勵作用了。5、延遲報酬制度延遲報酬制度是指事先約定好經理人的收益權，但是經理人必須在滿足一定條件的基礎上且到一定的期限才能領取報酬的制度。從本質上來看，其實股票期權激勵制度也屬于這類。因此，在這里特指經理人離職或退休后所獲得的報酬。與股票期權激勵制度所不同的是，延遲報酬的支付時間是確定

47、的，支付的數額也是可以預見的。雖然這種方法沒有將企業的長遠發展與經理人的未來利益掛鉤，但是經理人為了獲得自己應得的那部分報酬，也會積極努力地工作，對于經理人的跳槽問題也可起到較好的防范作用。尤其是對于我國當前盛行的“五十九歲現象”，這種方法能較好地消除經理人“在離職前狠撈一把”的心理。6、解聘如果說前面給出的是正面的激勵方法，那么解聘就是一個反面的激勵措施。解聘主要是為了對經理人不盡職工作的一種懲罰，對經理人不道德行為（如侵害股東利益、操縱企業短期利潤指標、進行關聯交易等）的一種事先防控措施。有了解聘這種懲罰措施后，就會給經理人以壓力，迫使他們盡職盡責地工作，履行自己的職責。高級管理層在戰略管

48、理中扮演的角色分析作為戰略管理主要主體的高級管理人員，負有提出戰略計劃、分解戰略、執行戰略的職責。因此，對于高級管理人員在戰略管理中所扮演的角色，我們必須要有一個全面、清楚的認識。1、強有力的執行者作為戰略的實施者，高級管理人員肩負著將企業戰略完整地傳遞下去，并將戰略切實執行下去的責任。為此，高級管理人員還必須具有很強的執行力，確保戰略能得到有效的執行，保持各部門間戰略計劃的協調實施。而企業作為一個復雜的有機系統，某一部分的變化必然會導致其他部分的連鎖反應。因此，高級管理人員還必須具有很強的掌控企業的能力，避免戰略實施給企業帶來負面的影響。此外，戰略的實施是一個長期而艱辛的過程，高級管理人員必

49、須一貫地堅持戰略目標，以帶領企業始終地朝正確的方向邁進。2、勇敢的變革者由于新戰略的提出是為了應對變化的環境的，因此，在戰略的實施過程中，不可避免地就要對原有的企業制度、作業流程、管理方法等進行變革。此時，高級管理人員除了要具備識別變革障礙的能力，更重要的是要有敢于變革的勇氣和能力。尤其是在那些曾經輝煌過的大企業中，強大的組織慣性，更是為新戰略的實施、組織變革設置了巨大的障礙。3、值得信任的領導者諸如CEO、CIO、COO之類的高級管理人員，他們的一言一行都對企業的員工有著示范的作用。因此，高級管理人員除了要有優良的品質、極高的個人素質外，還應該努力成為員工學習的好領導。此外，為了平穩地推行變

50、革確保戰略的有效實施，高級管理人員還應該經常與下屬交流，變現出對下屬能力的肯定和信任，鼓勵他們努力地向更高的目標邁進。4、好的傾聽者首先從戰略計劃的來源看，很多好的戰略計劃其實都來自企業的不同交流。員工對于企業的現狀和問題往往比高級管理人員更具有發言權，他們往往能結合自己的專業知識提出很多有建設性的想法。因此，高級管理人員應該廣開言論，鼓勵員工進行大膽創新，積極為企業的未來獻計獻策。另外，從戰略的實施過程來看，人們往往都具有保持現狀、害怕改變的心理慣性。基于此，高級管理人員應該注意傾聽員工的心聲，避免實施過程中出現什么動蕩。法人治理（一）股東權利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事

51、其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。2、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作

52、出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。3、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。4、董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。5、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（3）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人

53、獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（4）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。6、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。7、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾

54、股股東的利益。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。董事會由5名董事組成。公司不設獨立董事，設董事長1名，由董事會選舉產生。2、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執行股東大會的決議；（3）決定公司的經營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）決定公司內部管理機構的設置；（7）根據董事長的提名，聘任或者解聘公司總經理、董事會秘書，根據總經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務總監等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；（8）制訂公司的基本管理制度；（9）制訂本章程的修改方案；（10

55、）管理公司信息披露事項；3、董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。董事會須及時對公司治理機制是否給所有的股東提供合適的保護和平等權利，以及公司治理結構是否合理、有效等情況進行討論、評估，并在其年度工作報告中作出說明。4、董事會制定董事會議事規則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。董事會議事規則作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批準。5、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數選舉產生。6、董事長行使下列職權：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執行；（3）簽署董事會重要文件和其他應由公司法定

56、代表人簽署的文件；（4）行使法定代表人的職權；（5）在發生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律法規規定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會或股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權。7、董事會可以授權董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職權，該授權需經由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會決議的形式作出。董事會對董事長的授權內容應明確、具體。除非董事會對董事長的授權有明確期限或董事會再次授權，該授權至該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責時應自動終止。董事長應及時將執行授權的情況向董事會匯報。8、公司副董事長協助董事長工作，董事長不能履行職務或者不履行職務的，由

57、副董事長履行職務；副董事長不能履行職務或者不履行職務的,由半數以上董事共同推舉一名董事履行職務。9、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日以前書面通知全體董事和監事。10、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內，召集和主持董事會會議。11、召開臨時董事會會議，董事會應當于會議召開3日前以電話通知或以專人送出、郵遞、傳真、電子郵件或本章程規定的其他方式通知全體董事和監事。12、董事會會議通知包括以下內容：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發出通知的日期。13、董事會會議應有

58、過半數的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經全體董事的過半數通過。董事會決議的表決，實行1人1票。14、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業有關聯關系的,不得對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。該董事會會議由過半數的無關聯關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經無關聯關系董事過半數通過。出席董事會的無關聯董事人數不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。15、董事會決議以記名表決方式進行表決。董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真或電子郵件或其它通訊方式進行并作出決議，并由參會董事簽字。但涉及關聯交易的決議仍需董事會臨時會議采用記名投票表決的方式，而不得

59、采用其他方式。16、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事項、授權范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應當在授權范圍內行使董事的權利。董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權。17、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，董事會會議記錄應當真實、準確、完整。出席會議的董事、信息披露事務負責人和記錄人應當在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限為10年。18、董事會會議記錄包括以下內容：（1）會議召開的日期、地點和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受

60、他人委托出席董事會的董事（代理人）姓名；（3）會議議程；（4）董事發言要點；（5）每一決議事項的表決方式和結果（表決結果應載明贊成、反對或棄權的票數）。19、董事應當在董事會決議上簽字并對董事會的決議承擔責任。董事會決議違反法律、法規或者公司章程、股東大會決議，致使公司遭受損失的，參與決議的董事對公司負賠償責任。但經證明在表決時曾表明異議并記載于會議記錄的，該董事可以免除責任。（三）高級管理人員1、公司設總裁1名，由董事會聘任或解聘。公司根據需要設副總裁，由董事會聘任或解聘。公司總裁、副總裁、財務總監為公司高級管理人員。2、本章程關于不得擔任董事的情形同時適用于高級管理人員。本章程關于董事的忠