1、商務(wù)談判及溝通技巧Business Negotiation & Communication Skill潘 黎 CEO，首席培訓師交大昂立 談判專題培訓1培訓目標了解談判的關(guān)鍵要素，不再試錯掌握最系統(tǒng)的談判工具SNR通過情景案例訓練體會所學知識學會分區(qū)域談判管理和自我總結(jié)2培訓內(nèi)容概要國際談判中的常見問題和關(guān)鍵要素情景路線談判SNR的原理和運用國際判前、中、后期的經(jīng)典情景下的SNR 及其運用模擬案例訓練總結(jié)31 常見談判問題分析4 1.1 跨國談判商機變危機51.2 常見的談判問題和內(nèi)外部壓力不熟悉對方的反應(yīng)和習慣，溝而不通；談判過程無法控制，結(jié)果與預期差異很大；對方提出苛刻條件，接受不了、割舍

2、不下；不知道如何才能有效影響對方的決策；技巧都明白，臨場用不上；只能隨機應(yīng)變；發(fā)現(xiàn)談判中自己的選擇余地很小，很被動。6現(xiàn)場模擬：如何贏更多的錢？ 在座的聽眾中選出6位，每位手中握有隨機抽出的一張黑牌，我的手中握有隨機抽出的6張紅牌。規(guī)則是，你可以拿手中的黑牌，從我這里隨機抽一張紅牌，如果剛好對上了，比如紅桃3對黑桃3，那么我們就可以共同到領(lǐng)獎處領(lǐng)取200元錢。如果沒有對上，那么兩張牌同時作廢。現(xiàn)在請你們想一想，用什么方法讓你方收益最大？7模擬啟示1談判實力取決于什么？是什么因素在真正影響和控制談判？怎樣獲得談判過程中的優(yōu)勢？8模擬啟示2談判者常常無法準確認清自己的利益，更無法認清對方的利益，常

3、有不理性行為，但雙方都覺得自己很清醒。談判過程是有階段的，在不同階段就不同問題達成共識；而達成共識的難異程度也不同。兼顧雙方利益的方案往往不止一種，而且存在一個最優(yōu)方案，但最優(yōu)的方案不一定能夠達成。優(yōu)秀談判者總是在不斷尋求最佳的解決方案，失敗的談判者只會爭取利益而造成沖突。只要存在共同利益，必然存在一個可能達成協(xié)議的空間，關(guān)鍵看你是否能夠找到。難以預測談判的具體結(jié)果時，需要預測談判的可能結(jié)果。92 談判的關(guān)鍵要素CI（Common Interest，共同利益）CO（Common Opinion，共識）BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，

4、最佳替代方案)ZOPA (Zone of Possible Agreement，可能達成協(xié)議的空間） 102.1 CI雙方利益的交叉點 引導案例： 國際談判：兩個三分鐘抓住AFBE主席112.1 CI 雙方利益的交叉點為什么我們無法抓住對方的利益訴求點？我們沒有換位思考我們被立場所迷惑12更多時候，我們面對的只是立場而不是利益利益對方的真實需要立場對方根據(jù)自己利益所持的觀點、態(tài)度立場往往會扭曲的反映利益2.1 CI 雙方利益的交叉點預算不夠價值不高還有更低價試探一下我不需要價格太高！13對方KP及其排序?qū)?、質(zhì)量2、性能價格比3、數(shù)量虛1、穩(wěn)定性2、配合速度3、服務(wù)風險我方KP及其排序?qū)?、投

5、入產(chǎn)出比2、數(shù)量3、服務(wù)內(nèi)容虛1、付款風險2、交期/時間3、示范效應(yīng)真實利益和關(guān)鍵訴求點分析14策略建議談判溝通前必須真實客觀的分析雙方所有可能的利益交叉點；只有首先想到對方的期望而不是自己目標的談判者才是真正的高手；客戶需求太泛化、建立“關(guān)鍵訴求點”概念！15情景訓練一：跨國采購商的關(guān)鍵訴求點 2008年3月，聯(lián)合國采購交易會亞洲站又將在中國拉開序幕。各大洲主要貿(mào)易國家采購代表都到現(xiàn)場參會，有企業(yè)也有貿(mào)易公司。參展企業(yè)的此次采購會議采取“競爭性談判”的采購方式，也就是在外方只發(fā)布采購品類信息但不發(fā)布詳細采購招標要求（如價格、質(zhì)量規(guī)格等）的情況下，由各家中國企業(yè)輪流與外國買家談判，最后確定一家

6、作為中標方。你們公司與你的競爭對手同時準備參加這次采購洽談會。國際談判專家咨詢團給你們的課題是： 除了價格、質(zhì)量、服務(wù)等非常明顯的條款以外，你還要尋找并抓住一個最關(guān)鍵的賣點，既能符合國際采購商的關(guān)鍵訴求點，又能突出你們公司的特色，以便明顯區(qū)別于其他競爭對手。162.2 CO逐步達成共識引導案例： 汽車銷售代表的共識性營銷方式； 中國入世談判中的朱克會談。 172.2 CO逐步達成共識CO控制較好鴻溝大議題1、2、3、4議題2、3、4議題3、4議題4C1C2C3C4鴻溝小鴻溝大議題1、2、3、4議題2、3、4議題3、2、4議題3、4C1C3C2C3鴻溝大CO控制不好18為什么談判過程無法控制沒有

7、提前設(shè)計談判階段和各階段議題。沒有進行議題評估，不清楚先后順序。不會根據(jù)產(chǎn)品特性和對方需求設(shè)計共識點，不懂引導匹配，單純推銷或被動滿足。19談判流程及關(guān)鍵議題設(shè)定流程及關(guān)鍵議題設(shè)定CO1CO2CO3CO4202.2 CO逐步達成共識策略建議提前準備議題并擬定談判的階段性目標。根據(jù)產(chǎn)品和客戶特點設(shè)計共識議題。先易后難的展開各個談判議題。逐步鎖定共識，不要反復，封閉式談判。談判后傳遞備忘錄或談話紀要，逐步推進。212.2 CO逐步達成共識 您是否為談判劃分過階段并形成階段性目標？ 初期接觸第一印象獨特良好 探詢需求利益訴求重點、顧慮 逐步深入從易到難達成共識，鎖定條款 最終促成急迫感、讓步吸引、鼓

8、勵簽約22情景訓練二：尋找談判鴻溝 聯(lián)合國跨國采購展會以后，我們發(fā)現(xiàn)有幾家客戶的意向非常強烈，我們需要對客戶進行進一步的跟追。談判小組根據(jù)以往的經(jīng)驗知道，在談判中有些問題是很難達成共識的，提前把這些問題分析清楚有利于更好的控制談判。談判組長要求大家根據(jù)各自的區(qū)域進行頭腦風暴會議，解決一個問題： 除了價格、數(shù)量、質(zhì)量這些明顯的條款以外，請你預估未來的談判中在哪些問題上可以較難達成共識，即談判鴻溝可能會出現(xiàn)在哪里。 利用頭腦風暴方法，在規(guī)定時間內(nèi)找到最多的一組獲勝！232.3 BATNA最佳替代方案引導案例： 礦主心目中的賣價究竟取決于什么？ 242.3 BATNA最佳替代方案客戶思維和步步推進的

9、BATNA 客戶與您通電話或郵件溝通時面對的BATNA？客戶在與您初期接觸時面對的BATNA？客戶在開始對產(chǎn)品感興趣時面對的BATNA？客戶在產(chǎn)生購買意愿時面對的BATNA？客戶在成功簽單之后面對的BATNA？25通電話給機會不給認同不認同想不想你競爭者最優(yōu)方案次優(yōu)方案買不買初期中期后期262.3 BATNA最佳替代方案策略建議隨時想到：雙方此刻還有什么選擇主動幫對方做比較，主動為對方提供選擇優(yōu)秀的談判者善于設(shè)計不同方案備選，更 善于提供創(chuàng)造性解決方案不要帶一條底線而要帶著不同方案去談判案例：WalMart在中國的商業(yè)地產(chǎn)談判272.4 ZOPA可能達成協(xié)議的空間引導案例：大型投資談判的失敗2

10、8ZOPA雙方保留價格之間的距離保留價格（底線）是不能再讓步的交易條件2.4 ZOPA可能達成協(xié)議的空間 真實支付能力心理價格共同利益大小選擇余地多少相互需求強度ZOPA取決于29相互需求強度和談判籌碼對方談判籌碼實1、訂貨量2、交期3、預算比例4、BATNA虛1、信息數(shù)量及準確2、長期合作3、服務(wù)風險我方談判籌碼實1、質(zhì)量2、服務(wù)內(nèi)容3、價格折扣4、BATNA虛1、信息數(shù)量及準確度2、積極配合3、付款風險302.4 ZOPA可能達成協(xié)議的空間策略建議擴大ZOPA的步驟： 探詢并擠壓對方底線不同的交易條件組合（帳期、價格、數(shù)量掛鉤）技術(shù)支持，盡量為對方量身定做發(fā)現(xiàn)對方的個人需求和特殊需求從點到

11、面擴大可達成協(xié)議的空間 31情景訓練三： 尋找談判籌碼 談判小組正在忙著與國際展會上的新建關(guān)系客戶聯(lián)絡(luò)的時候，不同渠道的好幾個客戶都傳過來同樣的信息：競爭對手在價格、質(zhì)量、數(shù)量等主要條款上給客戶很大的優(yōu)惠，非常吸引客戶，尤其是一些價格敏感度較高而對質(zhì)量又沒有特別要求的客戶。而且從形式上看競爭對手與客戶的談判深入程度遠遠高于我們，客戶的決策天平似乎正在向競爭對手傾斜。 我方清楚，我們在價格上沒有優(yōu)勢，質(zhì)量優(yōu)勢又得不到有些客戶的認可，所以當務(wù)之急是如何尋價格質(zhì)量以外的其他談判籌碼； 利用頭腦風暴方法，找到最多最絕籌碼的組獲勝。322 談判的關(guān)鍵要素CI決定談判是否成功CO決定談判的難易程度BATN

12、A決定談判各方的判斷決策ZOPA 決定雙方利益的實現(xiàn)程度33談判溝通的管理利器情景路線談判與溝通SNR34 3.1 SNR的關(guān)鍵要素情景設(shè)定 Conditional Situation可能立場 Possible Standpoints概率路線 Probability Route應(yīng)對策略 Responding Strategies轉(zhuǎn)化路線 Changing Route預期結(jié)果 Desired Results CSPSPRGDRRSBDRCR35典型談判情景下的SNR前期：準備、破冰、探詢、價值傳遞中期：討價還價、達成共識后期：促成簽約、應(yīng)對抱怨（已講）364 實戰(zhàn)談判前期的典型情景和價值 傳遞路

13、線37前期破冰價值傳遞探詢需求384.1 前期破冰引導案例：3分鐘介紹談判系統(tǒng)軟件39打破談判堅冰！Interest一開始就要打中關(guān)鍵訴求點！Concerts一開始就要打消對方顧慮Emotion一開始就營造合適的氛圍破冰不等于拉關(guān)系，而是獲取信任的同時獲得需要的氛圍404.2 前期破冰談判是從應(yīng)對破冰和建立良好關(guān)系開始的應(yīng)對拒絕和破冰的情景下的SNR主要條件：銷售談判、初期接觸41“冰封”的原因和對方的借口情景練習： 客戶拒絕的常見借口有哪些？ 這些借口背后有哪些真實原因？42破冰時應(yīng)對的“No”No Money沒預算No Time沒時間No Interesting沒興趣No Authorit

14、y沒權(quán)限No Trust不信任No Opportunity沒機會（有競爭者）No Need不需要客戶說“NO”43冰封和抗拒的真實原因不熟悉缺乏信任沒有需求已經(jīng)有固定購買渠道認識不足支付能力不足想貨比三家無法更改交易條件本能拒絕44破冰和消除客戶抗拒的SNR454.3 準確探詢需求的談判模式引導案例：為什么Intel選擇投資成都？國際買家如何判斷你是國際化企業(yè)？46提問循環(huán)探詢技巧開放式選擇式封閉式鎖定信息量大，壓力小 拓展規(guī)范選擇 過濾判斷 鎖定問題結(jié)構(gòu)問題范圍排除47探詢需求的雙循環(huán)探詢技巧提問循環(huán)類比判斷引導描述48訴求點2探詢需求開放問題：你們國內(nèi)都需要哪些規(guī)格的產(chǎn)品？選擇問題：是需要

15、挖掘機械更多還是混凝土機械更多？提問循環(huán)訴求點N訴求點1選擇問題：是租賃居多還是要轉(zhuǎn)自用或者轉(zhuǎn)賣？自用居多？中型挖掘機最受歡迎？問題是否搞清問題是否搞清YN轉(zhuǎn)向下一個問題確認需求類比判斷引導式描述類比判斷引導式描述暫時轉(zhuǎn)入介紹探尋需求的 SNR494.4 價值傳遞例：航空公司的“沖突解決”項目504.4 價值傳遞對方在沒有認識到價值之前不會做任何決策價值傳遞是達成共識的前提如何進行價值傳遞？51價值傳遞的FABE模式Feature（情景描述）：描述一個情景，讓對方形成印象，吸引注意力；Advantage（優(yōu)勢強調(diào)）：強調(diào)我方服務(wù)或方案的優(yōu)勢或特色；Benefit（利益誘導）：這些優(yōu)勢或特色能滿

16、足對方的哪些利益？Evidence（成功例證）：和客戶相近的例證。FABE是廣泛有效的展示說服和價值傳遞模式。52情景訓練四：價值傳遞 國外買家組織的競爭性談判步入關(guān)鍵時期，我們與各個競爭對手紛紛使出各種計策。國外買家也覺得難以分辨，于是對方主要決策人要求每個廠商在談判前利用三分鐘時間宣傳本公司的產(chǎn)品，告訴他們?yōu)槭裁幢竟径皇瞧渌镜牡漠a(chǎn)品。 請選擇一個你最熟悉的產(chǎn)品，利用三分鐘時間對小組成員進行演示。一人演示的時候其他組員就是現(xiàn)場評委和聽眾，可以對他提出兩個置疑問題。 每組組員輪流演示，不得重復前一個演示者強調(diào)的優(yōu)勢。請嚴格按照FABE模式進行演示。 534.5 商務(wù)談判前期常用策略技巧

17、有效破冰一開始創(chuàng)造需要的氛圍探詢需求抓住關(guān)鍵決策人的關(guān)鍵決策點價值傳遞吸引對方預防性報價留出余地為什么前期很重要？鞭長效應(yīng)545 實戰(zhàn)談判中期的交易條件談判路線55討價還價565.1 談判核心：討價還價自檢：您是否曾經(jīng)遇到下列問題報價或還價之后感到后悔拿不準對方的承受能力，很難報價或做價讓價后依然無法吸引對方在報價之前很猶豫，總覺得底氣不足57討價還價心理價格調(diào)查： 模仿客戶給銷售人員打電話詢價，事先準備好的答案都是“太貴了”?？翠N售人員的反應(yīng)，統(tǒng)計如右圖：答案數(shù)答復方式24% 20%16%16%12%8%4%0%0%質(zhì)量好價格自然高我們也有便宜的品種對不起，無法降價功能特殊，價格也就貴我想先

18、拜訪您再談價格你愿意付多少錢呢？我得請示一下才好降價您最希望什么樣的產(chǎn)品呢？您主要把這個產(chǎn)品用于.？58討價還價心理案例： 更加“可愛”的回答 “這種攝像機的價格是多少？” “8950” “這么貴！” “不會吧，沒有貴多少，您可以去看看，我們比公司的同類型號并沒有貴很多！功能好?。　?個明顯的錯誤：承認價格很高主動暴露競爭者糟糕的回答方式，信心不足595.2 如何設(shè)計報價和還價報價技巧報價要高開決不在客戶沒有認識到價值之前報價報價可以不合理，但一定要到位報價應(yīng)果斷、明確、信心十足不要急于解釋報價理由案例：有誰愿意用一流價格買二流產(chǎn)品？60條件性報價方式報價設(shè)計方式固定式選擇式條件范圍式折扣式拆

19、分式附加式適合對象標價、封口價推出多種突出單品促進銷量或守住價格吸引注意或價格較高價格復雜且業(yè)內(nèi)慣例排擠競爭或修正報價61還價設(shè)計千萬不要接受第一次出價（一定有問題、后悔沒更狠）停頓或者故作驚詫不要急于還價還價的同時要準備好交換條件1/2還價和1/2報價案例： 預期成交價是100，賣方報價120，還價應(yīng)該是多少？ 賣方報價120，買方還價80，你如何利用1/2報價和還價 原理把最后成交價格提高到100元以上？62條件性讓步技巧有限讓步：讓步到對方?jīng)Q定成交的最小限度。異議讓步：先異議再讓步。交換讓步，不對等的讓步交換是談判中的常態(tài)。遞減式讓步，逐步縮小讓價幅度。鎖定式讓步，先鎖定讓步條件再讓步，

20、先表明這是最后一次讓步。暗示性讓步：“讓我考慮”、“我要商量”就等于可以讓步，逼供應(yīng)商多說，自己少說。堅持不讓步：毫不猶豫的使用各種論據(jù)支持自己，而且要不斷重復。63壓價技巧給對方造成的感覺：放不下、跟不上。敢于提出“無理”要求并還出低價。隨時告訴他：其實你能做的更好。整體壓價：首次還盤就要定位準確。分拆壓價：讓對方分拆報價就能擠掉很多水份。始終保持選擇余地（即便已經(jīng)選了對方：我們還有一定的淘汰和流轉(zhuǎn)率要求）。一開始就聲明：不和沒有讓步權(quán)限的人談。永遠站在對方角度，讓對方有苦有甜。不走回頭路，否則定吃虧。645.3 如何應(yīng)對價格置疑和拒絕？當對方對價格置疑時怎么辦？暫時冷卻，利用價格內(nèi)化期反問

21、對方理由要求對方還盤強調(diào)產(chǎn)品優(yōu)點提出降價條件假設(shè)性推進表示層級限制表示可以讓步，轉(zhuǎn)入其他議題655.4 談判中期的SNR討價還價時的SNR66思考失敗談判的最大特征就是很快陷入討價還價當討價還價無法奏效的時候怎么辦?676 實戰(zhàn)談判中期的達成共識路線686.1 情景引導案例阿爾卡特投標四川電信696.2 如何影響對方的決策天平例： “2500不還價” 與 “買3000送500” 2200與1800的房租策略一：組合交易條件70策略二：改變對比值決策點選擇A的利益123BATNA利益123說服對方的唯一途徑就是讓對方的天平傾斜！例：20美元與17美元工資的斗爭717 實戰(zhàn)談判后期的典型情景及其交

22、 易促成路線72促成簽約73引例：中美入世談判中“4月提案”變更7.1 情景引導案例747.2 如何打破談判僵局和拖延狀態(tài)分析產(chǎn)生拖延狀態(tài)的原因主觀意愿客觀條件75客戶簽約的條件成交動力（利）成交阻力（弊）價格較低優(yōu)惠條件（時間折扣、 條款折扣）良好關(guān)系沒有更好地BATNA時間壓力認為急需使用 價格過高關(guān)系不夠有更好的BATNA貨比三家的習慣不急需決策權(quán)限周圍干擾利弊對比T型表767.3 達成交易的時機選擇分析客戶心理想要得到 害怕失去嘗試心理777.4 利益與關(guān)系的平衡原理利益平衡風險平衡心理平衡地位平衡787.5 排除后期障礙的系統(tǒng)性策略促成簽約的SNR797.6 簽約后的注意事項永遠讓對

23、方感覺是他勝利了！來之不易的果實更容易得到珍惜！簽約不是談判的終點，履約才是談判的終點！案例：工程師巧妙談判后的失敗807.7 情景訓練十： 臨門一腳 假設(shè)你和談判對方已經(jīng)就大部分談判內(nèi)容達成共識，但是對方就是遲遲不肯簽約，請你們談判小組估計對方不肯簽約的各種原因并且畫出應(yīng)對的SNR。818 實戰(zhàn)談判中的其它問題應(yīng)對828.1 如何對付“野路子”的談判對手？常用策略：逼迫、裝聾、狠殺、堅持、迷惑應(yīng)對策略：不為所動 針鋒相對 釜底抽薪 利字當頭 冷靜客觀例：網(wǎng)絡(luò)域名爭奪戰(zhàn)838.2 如何應(yīng)對客戶的“貨比三家”對方策略：真比、假比我方應(yīng)對：主動幫助比較 促成價格內(nèi)化 主動尋找臺階 找準時機降價 8

24、48.3 應(yīng)付影子談判和客戶擋箭牌為什么客戶要創(chuàng)造一個擋箭牌或“影子”？策略：留有余地、逼迫讓步真實：實際情況的確如此我方策略：盯緊決策人 一開始就聲明只和決策者談話858.4 談判中的問題應(yīng)對思路和策略情景頭腦風暴 列舉我們?nèi)粘Ｕ勁袦贤ㄟ^程中的各種有待改善的對抗導向和主觀行為，如一開始就侃價，故意蒙蔽對方等，列舉出最多的一組獲勝。 明確一點：今后要由對抗導向變成換位情景引導和針對性價值傳遞導向。這會讓你盡快達成目標。 869 談判溝通管理體系NCMS概述879.1 談判溝通管理體系NCMS簡述體系的提出：傳統(tǒng)溝通理論解決偶發(fā)性問題，無法防止問題重復發(fā)生；治標不治本，反復試錯；有效經(jīng)驗得不到傳承總結(jié)和分享，人員變動造成技能缺失，“孤峰效應(yīng)”和“短板效應(yīng)”明顯；組織價值和文化沒有實現(xiàn)自上而下、由內(nèi)到外的傳遞，員工未形成合力，外部客戶或利益方?jīng)]有體會到組織價值；溝通渠道、溝通方式、溝通觸點、溝通頻道、溝通經(jīng)驗、溝通流程、溝通績效等要素都處于無人管控的狀態(tài)。889.2 NCMS體系架構(gòu)三大模塊NCMA溝通管理審計NCMB溝通管理體系構(gòu)建NCMC溝