1、5%案例:美國(guó)西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略西南航空經(jīng)營(yíng)模式：無(wú)法復(fù)制的成功經(jīng)驗(yàn)30年來(lái)，西南航空最為媒體與企許多成功公司的共同點(diǎn)是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價(jià)值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競(jìng)爭(zhēng)考無(wú)法模仿的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)西南航空公司(SouthWestAirlines)就是個(gè)很好的例子。業(yè)界人士稱(chēng)頌的是，它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國(guó)第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工超過(guò)29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場(chǎng)中的勁敵，日前還26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱(chēng)奇的是，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，每位

2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)策略、營(yíng)運(yùn)成本了如指掌的市場(chǎng)中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下的同時(shí)，西南航空也沒(méi)有降低服務(wù)的品質(zhì)，無(wú)論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評(píng)比結(jié)果來(lái)看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位.西南航空選飛行的地點(diǎn)，大多是位于Hobby、奧何蘭的sanJoseODD公司要提高收益，不外乎增加收入與降低成本兩種辦法?；谶@個(gè)觀念，鄰近大都市地區(qū)但尚未充分利用的機(jī)場(chǎng)，例如達(dá)拉斯的LoveField、休斯頓的外西南航空采取低票價(jià)、多班次的方式來(lái)增加旅客的載運(yùn)量。有別于其他航空公司因?yàn)椴煌撐黄眱r(jià)不一，必須依賴(lài)電腦程序協(xié)助設(shè)計(jì)使公司航班收入最大化的定價(jià)

3、策略，西南航空只有兩種票價(jià)，一是不分頭等或經(jīng)濟(jì)艙的一般票價(jià)，另一則為高峰時(shí)段的票價(jià)；西南航空還試圖讓同一州內(nèi)的票價(jià)能夠同一。服務(wù)品質(zhì)方面，西南航空主要提供的是短程飛航服務(wù)，為了簡(jiǎn)化作業(yè)，西南航空在飛行中不提供餐點(diǎn)服務(wù)，只有供應(yīng)飲料與花生；較長(zhǎng)一點(diǎn)的旅程則多提供餅干之類(lèi)的點(diǎn)心。另外，兩南航空不劃位，采用先到先上制。登機(jī)前一小時(shí)開(kāi)始報(bào)到，報(bào)到手續(xù)完成后，每位旅客會(huì)拿到張可重復(fù)使用的塑膠登機(jī)證，上面只有1至137(737客機(jī)最大的載容量)的序號(hào)。然后乘客以每30人為一組，號(hào)碼較小的旅客先登機(jī)。西南航空采取的商業(yè)模式并非復(fù)雜難懂，但一些后進(jìn)者如南航空的經(jīng)營(yíng)策略，卻沒(méi)有成功。例如，美西航空，Vangua

4、rd、美西口AmericaWest)0,企圖復(fù)制西1981年成立，短短4年間即成為美國(guó)第十大航空公司；不過(guò)5%2年后，卻落到需要向法院申請(qǐng)破產(chǎn)法保護(hù)的田地，更別提航機(jī)能否準(zhǔn)時(shí)以及對(duì)旅客服務(wù)的品質(zhì)了。為什么西南航空在業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大成長(zhǎng)的同時(shí)，卻能長(zhǎng)時(shí)期地維持良好的服務(wù)品質(zhì)呢?其實(shí)，西南航空的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與一般企業(yè)相同，5%就是要增加公司的收益。不過(guò)在市場(chǎng)管制開(kāi)放后，許多公司誤以為誰(shuí)能先占據(jù)最大的市場(chǎng)占有率誰(shuí)就是贏家。西南航空懂事長(zhǎng)凱勒赫(HerbertKelleher)就明白指出：“市場(chǎng)占有率與公司獲利并無(wú)直接關(guān)系，想想為了增加的市場(chǎng)占有率，多花25的成本，值得嗎？”20世紀(jì)80年代中期，美國(guó)航空與U

5、sair為了進(jìn)軍加州市場(chǎng)，大舉買(mǎi)下當(dāng)?shù)貭I(yíng)運(yùn)狀況不錯(cuò)的航空公司，最后卻以虧損收?qǐng)?。?989年觸角尚未伸入加州的西南航空，選擇在此時(shí)乘虛而入，1993年時(shí)已成為當(dāng)?shù)囟坛毯娇辗?wù)的領(lǐng)導(dǎo)公司。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的背后：別人偷不走的無(wú)形瓷產(chǎn)西南航空的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見(jiàn)的項(xiàng)目。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門(mén)上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多,營(yíng)運(yùn)成本自然要比提供長(zhǎng)途飛航服務(wù)高。在這種情況下1994年時(shí)，以可載量座位里程為單位計(jì)算的成本約為的短程服務(wù),誰(shuí)就占有優(yōu)勢(shì)。西南航空為23美分;而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出成木優(yōu)勢(shì)背后的功臣，則非西南航空飛航團(tuán)隊(duì)驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)精

6、神莫屬了。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場(chǎng)，開(kāi)放登機(jī)門(mén)上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門(mén)再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間，平均為全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。西南航空的團(tuán)隊(duì)精種是特別值得一提的。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門(mén)處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。服務(wù)的旅客數(shù)超過(guò)2500人次，而聯(lián)合航中與美國(guó)航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于,誰(shuí)能提供成本最低7.1美分，1998年時(shí)15-40，由此可見(jiàn)西南航空在成本方面的優(yōu)勢(shì)。15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換并為飛機(jī)加油4500磅重的油料

7、。樣的作業(yè)內(nèi)容，1998年，西南航空每位員工1000人次的水準(zhǔn)。然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行空公司的飛行員每月平均則飛行50個(gè)小時(shí)，年薪?jīng)r下，為什么西南航空仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)公司服務(wù)的人還很多找答案。西南航空內(nèi)部有3項(xiàng)基本的企業(yè)價(jià)值工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重，這70個(gè)小時(shí)，年薪10萬(wàn)美元；其他如聯(lián)合、美國(guó)及Delta等航20萬(wàn)美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情?這必須從西南航空的企業(yè)價(jià)值中尋(或經(jīng)營(yíng)哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，3項(xiàng)價(jià)值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公

8、司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時(shí)，公司開(kāi)出比他剛進(jìn)條件，希望他能留下。不過(guò)最后他還是決定投向西南航空。為什么呢EDS時(shí)還要高出兩倍半的薪水?他的答案很簡(jiǎn)單：因?yàn)樵谖髂虾娇眨X(jué)得工作“很快樂(lè)”?；趯?duì)個(gè)人的尊重，西南航空不曾解雇過(guò)員工，對(duì)于員工基于好意而無(wú)心犯下的過(guò)失，也沒(méi)有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無(wú)形資產(chǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員丁的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無(wú)形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊(duì)精神，又能激勵(lì)員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”

9、(ThePeopleDepartment)。“人民部“：以人為本戰(zhàn)略的舵手西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營(yíng)銷(xiāo)背景的人員擔(dān)任部門(mén)5%目前90的員工持3項(xiàng)共同特質(zhì)：第一，公員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門(mén)給人“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫一般人力資源部門(mén)人員沒(méi)有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務(wù)就是要營(yíng)造一個(gè)符合公司企業(yè)價(jià)值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)?；谶@個(gè)理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南

10、航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時(shí)，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機(jī)會(huì)增加部門(mén)間彼此的了解、當(dāng)然也會(huì)再次宣揚(yáng)公司的價(jià)值文化并借機(jī)收集員工對(duì)公司的建議。西南航空的訓(xùn)練課程，主要在于協(xié)助員工學(xué)會(huì)如何讓每天的工作做得更好。激勵(lì)方面，西南航空人民部所設(shè)計(jì)的薪資與獎(jiǎng)金制度并不復(fù)雜，但與其他著重個(gè)人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來(lái)維護(hù)并提升團(tuán)隊(duì)精神

11、。西南航空的飛行員與空服員是按航次計(jì)薪的，而這也反映出董事長(zhǎng)凱勒赫經(jīng)常提到的理念飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢(qián)的。另外，西南航空對(duì)于工作一年以上的員上實(shí)施分紅制度，并要求員工投資14的紅利所得于公司的股票上。有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10。西內(nèi)航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營(yíng)銷(xiāo)的高手。其實(shí)西南航空是個(gè)平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于其“以人為本”的企業(yè)價(jià)值，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營(yíng)造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。從諸多類(lèi)似西南航空的個(gè)案研究中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)策略，然后設(shè)定各部門(mén)策略目標(biāo)，找出

12、執(zhí)行計(jì)劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計(jì)公司人員的招聘與獎(jiǎng)勵(lì)辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過(guò)程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個(gè)企業(yè)的價(jià)值信念找出來(lái)，并設(shè)計(jì)一個(gè)能夠彰顯此價(jià)值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營(yíng)策略，應(yīng)付瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)狀況。管理者在這個(gè)過(guò)程中，主要扮演的是公司價(jià)值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對(duì)每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督者角色。企業(yè)成功的途徑只有一個(gè)，那就是所有人員與各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)條件都能相互配合；而企業(yè)失敗的途徑卻可能

13、有很多種，因?yàn)橹灰髽I(yè)運(yùn)作中的某個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，就可能導(dǎo)致失敗。例如，一家公司設(shè)定了一個(gè)與該公司人才優(yōu)勢(shì)不符的策略目標(biāo)，當(dāng)然無(wú)法在業(yè)績(jī)上有所表現(xiàn)。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有司有非常明確的文化價(jià)值；第二，將這個(gè)價(jià)值落實(shí)在公司每天的運(yùn)作當(dāng)中，包括組織管理與公司經(jīng)營(yíng)策略的擬定等；第三，重領(lǐng)導(dǎo)而非管理。這是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時(shí)，您是否曾經(jīng)想過(guò)，維持公司優(yōu)勢(shì)的人才可能早已進(jìn)了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個(gè)成功的例證?；蛟S，對(duì)一個(gè)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價(jià)值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來(lái)得

14、更為重要。案例思考：1、民航業(yè)面臨哪些挑戰(zhàn)？西南航空公司成功的關(guān)鍵因素是什么？2、你認(rèn)為西南航空公司的成功主要是由經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略帶來(lái)的，還是主要由人力資源實(shí)踐帶來(lái)的？3、西南航空公司采取的人力資源實(shí)踐是如何支持公司全面質(zhì)量管理的？4、在西南航空公司的工作生活中，哪些方面是你最欣賞的，哪些方面是你最不欣賞的？5、西南航空公司的人力資源實(shí)踐在其他公司也會(huì)同樣有效嗎？為什么？世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致外部對(duì)民航需求市場(chǎng)顯著減少。原油價(jià)格劇烈上漲導(dǎo)致民航運(yùn)營(yíng)成本明顯增加。民航排放的溫室氣體導(dǎo)致環(huán)境污染進(jìn)一步嚴(yán)重。民航安全措施有待進(jìn)一步增強(qiáng)。西南航空公司成功的關(guān)鍵有一、千方百計(jì)見(jiàn)底運(yùn)營(yíng)成本，例如西南航空在飛行中不提供餐

15、點(diǎn)服務(wù)，只有供應(yīng)飲料與花生；較長(zhǎng)一點(diǎn)的旅程則多提供餅干之類(lèi)的點(diǎn)心。就連登機(jī)牌也是塑料做的，用完后收起來(lái)下次可以繼續(xù)用其結(jié)果是西南航空公司機(jī)票價(jià)格可以同長(zhǎng)途汽車(chē)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，減少一切不必要的開(kāi)支。二、航班方便快捷，兩南航空不劃位，采用先到先上制。登機(jī)前一小時(shí)開(kāi)始報(bào)到，報(bào)到手續(xù)完成后，每位旅客會(huì)拿到張可重復(fù)使用的塑膠登機(jī)證，上面只有1至137（客7機(jī)3最7大的載容量）的序號(hào)。然后乘客以每30人為一組，號(hào)碼較小的旅客先登機(jī)。西南航空只有兩種票價(jià)，一是不分頭等或經(jīng)濟(jì)艙的一般票價(jià)，另一則為高峰時(shí)段的票價(jià)；西南航空還試圖讓同一州內(nèi)的票價(jià)能夠同一。三、提高設(shè)備的利用率，西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場(chǎng)，開(kāi)放登機(jī)門(mén)上

16、下旅客，至關(guān)上登機(jī)門(mén)再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加油450磅0重的油料。樣的作業(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。四、以人為本，隊(duì)員充分尊重，做到：工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；工作是重要的，但可別把它搞砸了；人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重，這3項(xiàng)價(jià)值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。五、確立西南航空獨(dú)特的組織文化。強(qiáng)調(diào)員工第一的價(jià)值觀，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，內(nèi)部員工具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作精神。西南航空公司成功由人力資源時(shí)間帶來(lái)。西內(nèi)航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅

17、了管理、營(yíng)銷(xiāo)的高手。其實(shí)西南航空是個(gè)平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于其“以人為本”的企業(yè)價(jià)值，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營(yíng)造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。從諸多類(lèi)似西南航空的個(gè)案研究中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)策略，然后設(shè)定各部門(mén)策略目標(biāo)，找出執(zhí)行計(jì)劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計(jì)公司人員的招聘與獎(jiǎng)勵(lì)辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過(guò)程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個(gè)企業(yè)的價(jià)值信念找出來(lái)，并設(shè)計(jì)一個(gè)能夠彰顯此價(jià)值理

18、念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營(yíng)策略，應(yīng)付瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)狀況。管理者在這個(gè)過(guò)程中，主要扮演的是公司價(jià)值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對(duì)每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督者角色。3西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營(yíng)造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。一、在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。二、西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機(jī)會(huì)增加部門(mén)間彼此的了解、當(dāng)然也會(huì)再次宣揚(yáng)公司的價(jià)值文化并借機(jī)收集員工對(duì)公司的建議。西南航