1、.：.；借勢營銷是一套組合拳，關鍵是整合資源。即依托某種“勢的傳播平臺，調動消費者、媒體、市場及企業內部的各種資源協同作戰，構成市場的整體沖擊力，實現品牌價值與產品銷售的雙提升。 要實現這一目的，企業必需善用兩大手段戰略性傳播整合與戰術性活動整合，二者相輔相成充分發揚資源的邊沿效應。在都靈冬奧會上，聯想用高質量的產品性能和出色的效力保證，讓人們在記住都靈冬奧會的同時，也記住了本人。 明基資助2004歐洲杯，同樣將戰略性傳播與戰術性活動有效地結合在一同。賽前，明基在北京、上海、廣州等十個中心城市主要電子賣場，舉行“BenQ帶我去歐洲僥幸大招募，夢境歐洲游為主題的大型路演活動。而在明基新產品現場展

2、現活動中，在“踢開歐洲杯之門、“桌上足球運動、“聯機電腦足球大賽等游戲的輔助下，也吸引了眾多消費者。 此外，明基還拋出極具誘惑力的促銷方案：凡在指定地點購買明基品牌一定金額單件產品的消費者，就能獲得明基送上的歐洲杯特別禮品，其中為數不少的僥幸兒還獲得最大的禮品親赴歐洲杯現場看球。同時，明基推出Joybee DP200歐洲杯限量版留念MP3，借歐洲杯的吸引力與人氣根底拉動產品熱賣，并將明基是歐洲杯IT資助同伴的信息傳送給市場終端，在品牌與產品之間構成連結與合力。這一營銷工程不僅使明基的知名度與佳譽度迅速得以提升，強化消費者的品牌認同，更將品牌的國際化戰略推向一個新的臺階：活動終了之后，明基在歐洲

3、的認知度明顯提升，品牌檔次得到提升，訂貨量也大幅增長。 明基歐洲杯整合營銷的勝利闡明，借勢體育活動營銷應該將戰術性的促銷活動與戰略性品牌規劃二者結合起來。這樣，既能在短期內收到實踐的銷售成果，又能直觀地顯示出品牌文化的內涵。 大家都知道，萬事開頭難，假設第一炮打不響，要打響二炮更是難上加難。由于，第一次的失敗，讓人們對他失去了自信心，也使本人有更多包袱和壓力。 所以，當閱歷第一次失敗之后，雖然有了一些閱歷教訓，但在第二次勝利之前，必需付出比以往更多的努力。 2002年初，海爾電腦在西安市場的悄然退出，在當時引得業界極大質疑，甚至被視為海爾電腦不行了，海爾最終將放棄PC。然而在2005年下半年，

4、海爾電腦重新殺回IT圈，并在臺式機和筆記本兩項業務上均獲得了不俗的市場表現，引得業界及媒體普遍關注。2006年，更是借勢英特爾雙核一路狂奔。 在閱歷了第一次失敗之后，海爾并不甘于其電腦業務的平庸，當年決然在業界的一片質疑中將電腦的制造環節外包，專注于電腦品牌的運營，專注于產品研發、質量檢測，以及個性化效力等海爾的優勢環節上。 首先，海爾在電器行業的品牌思緒“海爾只消費用戶需求的東西這一理念移植到海爾電腦上。比如：海爾潤眼電腦，源于對消費者的眼睛安康的關注和維護的需求設計、消費。接著，海爾又與英特爾破費一年時間進展大量市場調查設計出的適宜鄉村的電腦家家樂電腦。其四大平臺安康咨詢平臺、治富平臺、文

5、娛游戲平臺、學習教育平臺和寬電壓等都是符合鄉村市場消費者中心需求。 2006年無疑是屬于英特爾的雙核年，OEM廠商都在加緊與上游廠商的協作，開發各自的雙核產品。而海爾卻成為英特爾大力扶持的協作同伴之一。作為IT業的后起之秀，如何倍受青睞？緣由是海爾與英特爾兩個企業在價值觀上的認同及開展戰略有著潛移默化的關系。 英特爾研發出雙核芯片是基于目前芯片已不能滿足用戶的多義務需求，而海爾電腦也不斷秉持著一切從客戶需求角度出發，市場需求決議消費。因此，海爾電腦采用英特爾雙核芯片，提升單臺利潤，保證企業的高價值產品，從而可以更好的提供效力，滿足消費者的超值需求。 而作為全球家電巨頭之一，海爾的702億元的品

6、牌價值，以及其在家電領域的實力和市場占有率，無疑對推進英特爾的數字家庭意義艱苦。同時，海爾品牌本身就是知名的消費類品牌，這與英特爾發布的定位于數字家庭的歡騰技術平臺(Intel ViiV)非常吻合，相比普通IT廠商具備獨有的優勢。海爾電腦強化品牌，不僅選擇英特爾為本人的芯片和平臺處理方案供應商，同時還在PC消費的各個組成部分選擇優秀協作方。 2005年，海爾電腦的表現可謂是風光無限，在各大專業評測中也獲獎24項全能大獎。海爾電腦能獲得的如此驕人的業績，與英特爾背后的助力也是分不開的。去年英特爾延續把“最正確生長獎和“渠道獎都頒給了海爾電腦。海爾電腦數字家庭文娛中心和NAPA雙核新品的率先入市等

7、。有了英特爾的大力支持，也讓海爾電腦更加如魚得水，從而實現了最終的雙贏。 在區域市場開發方面，英特爾也一直扮演著戰略協作同伴的角色，例如從針對鄉村市場的家家樂電腦的全面技術開發，到渠道建立、效力網絡搭建，售后工程師的技術培訓，英特爾都不遺余力的協助 海爾。 傳統IT廠商曾經開展到一定的成熟階段，比如在分銷渠道、市場運作上才干極強的聯想，在直銷渠道上做到近乎極致、銷量全球領先的戴爾，甚至國內PC市場上更為咄咄逼人的后來者神舟電腦，海爾電腦如何可以追逐甚至超越？ 其實，不論是賣彩電、賣冰箱，還是賣電腦，雖然商品不一樣，但理念是相通的。海爾電腦的另一中心優勢就是在于完善的銷售網路，經過將IT渠道與3

8、C交融方式的勝利運用，使得海爾電腦在渠道方面具備其它傳統IT廠商所不具備的優勢。 從海爾渠道廣度的角度來說：有人的地方就有需求，賣海爾家電的地方就是賣海爾電腦的地方，故而海爾家電的渠道即為電腦的渠道，海爾家電渠道延伸到了鄉村，故而海爾電腦渠道也在鄉村，這也符合3C交融的規律；從海爾渠道的深度來說，傳統渠道是電腦的根基，是用戶購買電腦的首選渠道，海爾電腦絕對服從這一規律。其戰略是：兩手同時抓，家電渠道和IT傳統渠道一樣注重。 在渠道面對終端的銷售方式來說，對消費者提倡“購物是一種享用和學習的理念，提供最適宜和規范的賣場，同時以顧問式的銷售理念為指點，盡量給顧客提供更多的有效信息。 到2007年，海爾電腦在西北地域的渠道搭建任務曾經根本完成，海爾電腦經過依托能直面終端用戶的特點，將電腦產品經過3C渠道以最快的速度推向終端用戶，同時也積極加大開發傳統IT渠道經銷商。海爾電腦渠道借勢于3C渠道資源，而海爾電腦品牌本身的市場拉力及強大的渠道推