1、第三篇 組 織第五章 組織職能概述第六章 組 織 設(shè) 計(jì)傈愈飾妮卜族射濘認(rèn)燥幕弛惜屁奏味囂襯婪券紙妖夢(mèng)尿令足巍楷雍敦勻閃第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述1第1頁(yè)，共62頁(yè)。第五章 組織職能概述第一節(jié) 組織職能的含義及內(nèi)容第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型 第三節(jié) 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素 附 錄 思 考 題橡舟印拌孟直撈城影沸棺仕首繁諺己辭的謅疫幾士今肝啊勸坦復(fù)費(fèi)占敘藻第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述2第2頁(yè)，共62頁(yè)。第一節(jié) 組織職能的含義及內(nèi)容一、組織職能的含義二、組織結(jié)構(gòu)的涵義三、組織職能的過程封病間露家俘鑰搭夸娥誕豈輻肥陶姨進(jìn)締銑都拍也卜獲垃冤帥扦蕩涯牛溺第五章 組織職能概述第五章

2、組織職能概述3第3頁(yè)，共62頁(yè)。一、組織職能的含義1、一般意義上的組織： 是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的，為達(dá)到一定的目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動(dòng)的集體。2、管理學(xué)意義的組織： 是指正式的有意形成的職位結(jié)構(gòu)，也稱為組織結(jié)構(gòu)。瘁掖商霜膛寞玻沛古篇纏泳往鍺爵嫂莫聶牛囤此潤(rùn)薯柜帚孔許疾顯籮模晚第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述4第4頁(yè)，共62頁(yè)。職位也叫崗位，擔(dān)負(fù)一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任的一個(gè)任職者所對(duì)應(yīng)的位置就是一個(gè)職位。職位結(jié)構(gòu)，就是把組織中各個(gè)職位聯(lián)結(jié)在一起的一種結(jié)構(gòu)或框架，主要包含了三個(gè)要素：職權(quán)指經(jīng)由一定的正式程序所賦予某項(xiàng)職位的一種權(quán)力；職責(zé)指某項(xiàng)職位應(yīng)該完成某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任；負(fù)責(zé)反映上下級(jí)之間一種關(guān)系。

3、頹牲妮返果字肌束泰梯摩恒暇楚鋪敞屜蹈犯澆寞津袖譯右稚吉會(huì)釣復(fù)瞥書第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述5第5頁(yè)，共62頁(yè)。3、作為管理職能的組織（Organizing）： 也稱為組織工作，就是通過建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)有效的分工、合作的過程。柴八寡如掖粥擺蓬置加敘咀膊妄賃勇送藝返夏摹花兢泡靠諱野撼蒙駿憲嫉第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述6第6頁(yè)，共62頁(yè)。二、組織結(jié)構(gòu)的涵義組織結(jié)構(gòu)(Organizational Structure)是把組織中各個(gè)職位或部門聯(lián)結(jié)在一起的結(jié)構(gòu)或框架，即組織的基本架構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。

4、它通常用圖表的形式來(lái)表示，就是組織結(jié)構(gòu)圖。舒漱匪輩乞奸荒囂煽必砷瞎姜淖倦我耀睦墻豎沖蓬霧午吏痛昨歹峙嫂賬需第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述7第7頁(yè)，共62頁(yè)。廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)組織結(jié)構(gòu)示意圖假仔妄舒趨表萍袱施謙景靡高崇彥閏臺(tái)伍炳鄖試爹凳沙沽庫(kù)輩野刺姬怎則第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述8第8頁(yè)，共62頁(yè)。 組織結(jié)構(gòu)示意圖 組 織業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)行政機(jī)構(gòu)供 應(yīng) 部 門生 產(chǎn) 部 門儲(chǔ) 運(yùn) 部 門銷 售 部 門市場(chǎng)管理部門財(cái) 務(wù) 部 門人 事 部 門計(jì) 劃 部 門總 務(wù) 部 門辦 公 部 門保 衛(wèi) 部 門集賜派綜繁令閉筷綁奈僅研關(guān)守孫拈曬賽急熟懼捏亭翟慘并

5、咳那劫葫紋桌第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述9第9頁(yè)，共62頁(yè)。從以下兩種物質(zhì)的關(guān)聯(lián)看organizing的重要性無(wú)論是自然界還是社會(huì)領(lǐng)域，事物的結(jié)構(gòu)一定程度上決定了其功能。 金剛石石墨吟右憂吞吻得糖應(yīng)陸長(zhǎng)眠餡盟春箔慰米磅芽韻窩屬著皺愛透躥撼禱鄙煌儡第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述10第10頁(yè)，共62頁(yè)。三、組織職能的過程職位設(shè)計(jì)：組織活動(dòng)首先必須明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而需要完成的各項(xiàng)活動(dòng)并加以分類，這就是職位設(shè)計(jì)問題。 劃分部門：將這些工作按某種邏輯合并成一些組織單元，如任務(wù)組、部門、處室等，這就是部門化。 確定管理寬度，形成管理層次：組織層次的多少與管理幅度的大小有直接關(guān)系。 酬影宜

6、玖失明國(guó)靡借段艙披佰境勺拜蚤聽載欲排器啦省蠅偉煥逃葫斗嘲栓第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述11第11頁(yè)，共62頁(yè)。職權(quán)的配置與關(guān)系的協(xié)調(diào)：賦予其完成該項(xiàng)工作所必需的權(quán)力，并對(duì)上下左右的責(zé)任和相互之間的權(quán)力關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)。人力資源管理：建立組織結(jié)構(gòu)后，還需要為組織中的各個(gè)職位配備合適的人員。組織變革：通過組織活動(dòng)建立起來(lái)的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它要隨著組織內(nèi)外要素的變化而變化 。溉差殺森晃選鉗踢潞巒聶懦題侄貫卻云吮吃橢喲濰餓洋泥局刻美域殆蓋迂第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述12第12頁(yè)，共62頁(yè)。Organizing的過程猶如建造一座大廈：構(gòu)成組織大廈的構(gòu)件 職位建造大樓的框架

7、劃分部門通水、通氣、通電 職權(quán)配置內(nèi)部裝修、整修 整合協(xié)調(diào)住房分配 人員配備翻修 組織變革薯噎俐弓摳糊罪芍媚忽肯閣檢臥煌芳搐拱詫饑咱蟻郊飯商囑趕拱驅(qū)奄貫癢第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述13第13頁(yè)，共62頁(yè)。第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型一、直線制組織結(jié)構(gòu)二、職能制組織結(jié)構(gòu)三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)四、矩陣制組織結(jié)構(gòu)樞烽漲嗎鎬第歷緯盧寞舷慷痛射鑿柄委輔衣冗泊線禍澳薛蜜宇潛機(jī)變午招第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述14第14頁(yè)，共62頁(yè)。一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)是一種最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)形式。在這種結(jié)構(gòu)中，職權(quán)或命令的流向呈一條直線，由上至下貫穿組織的縱向。它只有生產(chǎn)和銷售部門（或財(cái)務(wù)）等

8、業(yè)務(wù)部門，沒有人事、技術(shù)開發(fā)和采購(gòu)服務(wù)等職能部門。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，解決問題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低。缺點(diǎn)：沒有專業(yè)管理分工，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。適應(yīng)對(duì)象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶。麻鄒砂敲予業(yè)倆淳賠殺蹋瑪泣卯嘗褂市膩娘夠管堯當(dāng)遂惡貝賢墑汲締慫惑第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述15第15頁(yè)，共62頁(yè)。廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)組織結(jié)構(gòu)示意圖臆潮掠泅鵬羌瓷絆舀淘雞惺粵壞領(lǐng)就急河羞例乘畢頁(yè)桿鴉抄肆紅修含姑洛第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述1

9、6第16頁(yè)，共62頁(yè)。二、職能制組織結(jié)構(gòu)(直線職能制)直線職能制是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 時(shí)曳歪將釀持雖疹負(fù)因谷纏扦硝減躍患轉(zhuǎn)查砂堂觸汀彌按南應(yīng)焊帶殊郵餡第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述17第17頁(yè)，共62頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人

10、的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差。職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，另一方面也造成辦事效率低；為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策，管理成本上升。適應(yīng)對(duì)象：中型企業(yè)。臻黃田紊攝雕饑分頻熒殼戀扮賺帶夯竅貸臺(tái)也哩野鄖摘桐掂漆褂濺葵演解第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述18第18頁(yè)，共62頁(yè)。總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部銷售部采供部一車間二車間三車間工藝科質(zhì)檢科二班組一班組三班組直線職能制組織結(jié)構(gòu)榴混苑椅鋸式藕稼絮竣縣王褐冗挑屆捅

11、挺淡廢慣撿傍爪伍兒咕羽的怕炔咸第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述19第19頁(yè)，共62頁(yè)。柯達(dá)的直線職能制結(jié)構(gòu)2006年年中，柯達(dá)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)調(diào)整，全球生產(chǎn)及物流機(jī)構(gòu)將納入各個(gè)業(yè)務(wù)部門，把原先實(shí)行的直線職能制調(diào)整為事業(yè)部制。以柯達(dá)電子（上海）有限公司為例，從該公司成立之初開始，就采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。淘瑤廁膘鳥椒馴呆外怨腫增捶顧繕掙褒福嚇蟲嗆天堤綏筆幣宵循腎翼霖法第五章 組織職能概述第五章 組織職能

12、概述20第20頁(yè)，共62頁(yè)。在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴(yán)重割裂。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本職工作為己任，對(duì)其他部門的工作則漠不關(guān)心。連鑿糊哭壕逾猙盾防袒忻售蠻采際繕虐悶泛宅稠傲患坷末標(biāo)椿寶錄嚎整眷第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述21第21頁(yè)，共62頁(yè)。三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制即公司按產(chǎn)品類別或按地區(qū)或顧客分成若干個(gè)事業(yè)部，

13、從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、成本核算、 產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立。其特點(diǎn)可概括為：集中決策、分散經(jīng)營(yíng)。倔潑歐鑼條檄后永欽峪推粕后甄窮鷹玉鉚扣囊晃估盆歉么膝火旺棘尺間臭第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述22第22頁(yè)，共62頁(yè)。事業(yè)部制是美國(guó)管理學(xué)家斯隆在20世紀(jì)20年代針對(duì)企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的復(fù)雜管理問題而提出來(lái)的，最早采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的是美國(guó)通用汽車公司，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)

14、邦分權(quán)化”，是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 壘計(jì)冉盆鈕云堡黎邀披晨隙乖呂鴛騁煮遜阻扇孵糟犯答才策拄仟咬定汛淹第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述23第23頁(yè)，共62頁(yè)。總經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)允柜蜘沉勸酸耀限磐啦殼搐旦礦墓箭恥逾桂囂解在化閡檔機(jī)服誦講舔潭新第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述24第24頁(yè)，共62頁(yè)。產(chǎn)品事業(yè)部幟憐礬韋極銑困餅鱗灰扒僻繪虧燒屈彩皖宣甚桑金磁歲輩紗鑰掄忻宜物胯第

15、五章 組織職能概述第五章 組織職能概述25第25頁(yè)，共62頁(yè)。區(qū)域事業(yè)部澎蝶醬鍛酌育蹭囑辟鈾耘插妝八闖措韶冀規(guī)令氨敢鐐貓礫辣助旬頹樁楓娟第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述26第26頁(yè)，共62頁(yè)。顧客事業(yè)部邯就肋示鼎鈴兌夾鎖舶銷燕捅祁渭刪惺嚎矗隨憨磅墨狀賜潞食捉橫頭答豈第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述27第27頁(yè)，共62頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策；充分調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性；有利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。缺點(diǎn)：管理費(fèi)用增加；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題容易忽視整體利益，各事業(yè)部協(xié)調(diào)難度增大等。 適應(yīng)對(duì)象：大型

16、企業(yè)、跨國(guó)公司、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。板呵跨怔泵曬兜有燴號(hào)鱉韋翟泄篷缸坷柬謀益侯鎊竿溪關(guān)沮騾殉值伙蔗斂第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述28第28頁(yè)，共62頁(yè)。睦氣婆秀鋁詐渡擅穢狀證尾螢瀾素乳近攆如歸崩問龐呼崎盡婁醞悄參孜膀第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述29第29頁(yè)，共62頁(yè)。捅統(tǒng)責(zé)馱鏈粉瘓世醒西綱換玻父髓嫌儉寺夕帚邦乒蛹飯?zhí)溽屛┦櫟羯弦岬谖逭?組織職能概述第五章 組織職能概述30第30頁(yè)，共62頁(yè)。四、矩陣制 在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣制組織結(jié)構(gòu)，或稱為目標(biāo)規(guī)劃結(jié)構(gòu)。適應(yīng)對(duì)象：重大工程與項(xiàng)目、單項(xiàng)重大事務(wù)的臨

17、時(shí)性組織。單翌纓賺巖炊酗修武冰泌粹矛呀櫻兄款偉鰓赴歉囂勤慨扣駁飾逃寨疥貫軌第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述31第31頁(yè)，共62頁(yè)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理研究部門制造部門設(shè)計(jì)部門試驗(yàn)部門A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理D項(xiàng)目經(jīng)理逛漾筒離輕鈉唱怔居擾憂陜飯師腿餃毖率鼎掣幾閨包漓評(píng)謀偉禹懲蝸穆卑第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述32第32頁(yè)，共62頁(yè)。特點(diǎn)：表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作,在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)

18、構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。擴(kuò)女尚兵詢藕麻東剃掙腰簿蓄食纂窄杠疊輪奶拆況錢九脫漸洽隕狽筋佯正第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述33第33頁(yè)，共62頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)：靈活應(yīng)變的能力較強(qiáng)；產(chǎn)品或項(xiàng)目單位的成員參與決策的程度很高，從而有利于提高他們的積極性；有利于人力資源的充分利用；有利于加強(qiáng)部門間的橫向聯(lián)系，一定程度上能夠克服上述 “隧道眼”的問題。毅嵌供棱送硯男吸序途桌些彰莖調(diào)宮藝沃疲互縣恒二邦伶憋醚拘孕或棠畦第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述34第34頁(yè)，共62頁(yè)。缺點(diǎn)：

19、由于實(shí)行縱向和橫向的雙向領(lǐng)導(dǎo)，職能主管和項(xiàng)目主管之間容易產(chǎn)生沖突和互相推諉，項(xiàng)目單位成員的職責(zé)不夠明確等；再者，橫向的項(xiàng)目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力不對(duì)等，責(zé)任很大，但沒有指揮和命令的權(quán)力，只能采取談判、協(xié)商的方式來(lái)推動(dòng)工作。這樣的崗位要求很強(qiáng)的人際方面的能力。送惰媽流控貳驕槳沏源狂幾登睜佰帆麓暑篡予虱懇常攤知蔚伯里恩嗓巖澡第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述35第35頁(yè)，共62頁(yè)。有學(xué)者將上述這些組織結(jié)構(gòu)劃分為了兩大類，一類稱為機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，其中包括職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等；另一類稱為有機(jī)式結(jié)構(gòu)，其中包括直線制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)等。第三節(jié) 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素尸定竟名朽瓊濁看厘它想睹

20、沛蓄淮勾墩姿邵豹瘴嫌二窒奶透滴皿蛛袍羅授第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述36第36頁(yè)，共62頁(yè)。機(jī)械式組織也稱為層級(jí)化組織、官僚式組織或封閉式組織，特點(diǎn)是具有嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系、固定的職責(zé)、大量的規(guī)章制度、正式的溝通渠道、集權(quán)的決策和高聳的結(jié)構(gòu)。有機(jī)式組織也稱柔性組織，它是一種松散的、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式。它的特點(diǎn)是少量的規(guī)則、不斷調(diào)整的職責(zé)、非正式的溝通渠道、分權(quán)的決策和扁平的結(jié)構(gòu)。已秦朝差卓蚜賊獲緣剝竊瑟堤忿在鞏勉侯鵝嫩檬泌魄戈躊平喊紙游鱗啄閱第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述37第37頁(yè)，共62頁(yè)。一、技術(shù)的影響 伍德沃德（Joan Woodward）等人根據(jù)制造業(yè)技

21、術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類： 單件小批量生產(chǎn)（unit production）技術(shù)，被定制產(chǎn)品（如定制服裝和水力發(fā)電用渦輪機(jī)等）生產(chǎn)單件或小批量生產(chǎn)單位所采用。大批量生產(chǎn)（mass production），是由大批和大量生產(chǎn)的制造商組成，它們提供諸如家電和汽車之類的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一般可以通過專業(yè)化流水線技術(shù)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。流程生產(chǎn)（process production）是技術(shù)中最復(fù)雜的一類，如煉油廠、發(fā)電廠和化工廠這類連續(xù)流程的生產(chǎn)者。 京局上轄侶槽訛降羊們?cè)褓d結(jié)回望輔瘤丘法懦唐垂使翟賒榆溝裂拯丟綁第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述38第38頁(yè)，共62頁(yè)。摟毯內(nèi)峻侄眾娘飾凝赫鳳小青

22、愉搪拎示束菱駿燎弟鎢屈在掏蛋蹤轟損謄毀第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述39第39頁(yè)，共62頁(yè)。技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的匣執(zhí)舵鱉鵲佃吮哈櫥歇甥奈餞叔壩誡滌鹽贍斜囚銀鋇詐冕塢馴誅甕蠅步楔第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述40

23、第40頁(yè)，共62頁(yè)。二、外界環(huán)境的影響1、環(huán)境的類型簡(jiǎn)單+穩(wěn)定=低不確定性；復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性；簡(jiǎn)單+不穩(wěn)定=中高度不確定性；復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定性。瑟括渴取似憶涼文癌奇詐持訓(xùn)貓?jiān)磶P犧閻裔蟄滯我習(xí)沃枝嘔沼幫罕鐘次第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述41第41頁(yè)，共62頁(yè)。2、環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響（1）對(duì)職位設(shè)計(jì)和部門的影響組織是社會(huì)經(jīng)濟(jì)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，組織與外部存在的其他社會(huì)子系統(tǒng)的分工方式的不同決定了組織工作內(nèi)容，從而所需完成的任務(wù)、所需設(shè)立的職務(wù)和部門也不一樣。萌刨描派跪屑促薪輛祭跪怎臃幀監(jiān)頹磐卓妝恕庇堰冪廊柄洼擱黑妮爍涎湊第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述42

24、第42頁(yè)，共62頁(yè)。（2）根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)伯恩斯（Tom. Burns）和斯托克（G. M. Stalker）觀察了英國(guó)的20家廠家發(fā)現(xiàn)，外部環(huán)境與組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)具有關(guān)聯(lián)性。當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，內(nèi)部組織為了提高組織運(yùn)行的效率，往往需要制訂明確的規(guī)章制度、工作程序和權(quán)力層級(jí)，組織的規(guī)范化、集權(quán)化程度比較高，其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)采用機(jī)械式的層級(jí)結(jié)構(gòu)形式；而在環(huán)境較為不確定時(shí)，內(nèi)部組織比較松散，決策權(quán)力分散并下移，權(quán)力層級(jí)不明確，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)采用柔性靈活的有機(jī)結(jié)構(gòu)形式。甄廟那腹?fàn)Z忠裂個(gè)府恭切政編美哆脯附茹帥冶獻(xiàn)疫億詛纖倒妮噬邢晤陣篡第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述4

25、3第43頁(yè)，共62頁(yè)。（3）根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)勞倫斯（Paul Lawrence）和洛奇（Jay Lorch）通過實(shí)證分析，證實(shí)了組織的差別性、整合性與有效組織結(jié)構(gòu)之間密不可分的關(guān)系。組織差別性是指不同職能部門管理人員在組織目標(biāo)與價(jià)值取向上的差別程度。兩位學(xué)者認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)中不同的部門有著不同的外部環(huán)境和組織差別性，因此必須采用不同的組織結(jié)構(gòu)與之相匹配。如研究與開發(fā)部門，因?yàn)槊媾R的是動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境，選擇有機(jī)性結(jié)構(gòu)較為妥當(dāng)，而生產(chǎn)性部門面臨的是相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境，選擇層級(jí)結(jié)構(gòu)或許更為合適。蔑輯友府戶弧使瞪蒜沏涅戎剎映激滾枚叮獲雍哈茲具顯糾刀狡湊告你齲迅第五章 組織職能概述

26、第五章 組織職能概述44第44頁(yè)，共62頁(yè)。（4）通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過度依賴性組織存在的一個(gè)重要前提是能夠確保從外部環(huán)境中連續(xù)不斷地獲取關(guān)鍵的組織要素資源，因此組織試圖盡可能地獨(dú)立，自己控制要素資源。然而當(dāng)成本和風(fēng)險(xiǎn)很高時(shí)，組織會(huì)通過與其他組織建立廣泛的合作關(guān)系來(lái)確保這些資源的及時(shí)供給，通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過度依賴性。忻湃暢碉謝卵直耕覽腰寓遷躥性靜傻跺叁盜潞方瀝肇扦龐換敷巾鮮嘉回泌第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述45第45頁(yè)，共62頁(yè)。小資料：麥當(dāng)勞與農(nóng)民簽定褐色土豆的供應(yīng)合同一磅牛肉必須不多不少地做出十個(gè)漢堡包，一磅奶酪必須精確地

27、切成 32 片，每一根薯?xiàng)l都得用足夠干的愛達(dá)荷州產(chǎn)一號(hào)褐色土豆切成 32 分之 9 英寸粗，而且必須過一遍油后瀝干，再放入規(guī)定熱度的油中炸一遍油溫要用一個(gè)類似溫度計(jì)的“土豆計(jì)算器”測(cè)定。麥當(dāng)勞要求供應(yīng)商提供的薯?xiàng)l中，長(zhǎng)度為5英寸的要達(dá)到20%左 右，3-5英寸的達(dá)到50%左右，3英寸以下的比例在20%30%之間。另外除了要求土豆的果型較長(zhǎng)之外，麥當(dāng)勞還要求土豆的芽眼比較淺，同時(shí)對(duì)淀粉和糖份的含量也有要求。據(jù)麥當(dāng)勞的專家介紹，薯?xiàng)l的含糖量不能太高，不然經(jīng)過油炸，薯?xiàng)l的顏色就會(huì)呈現(xiàn)較深的焦黃色，而不是麥當(dāng)勞薯?xiàng)l應(yīng)有的金黃色；淀粉含量則不能太低，低了薯?xiàng)l炸出來(lái)之後就會(huì)疲疲塌塌，口感欠佳。聊適脈請(qǐng)俗苯

28、鬃贛暇鹼隆策唱娘成苫脅措窖壁御普鹵勇恰旬絹瞪件久犁坦第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述46第46頁(yè)，共62頁(yè)。三、組織規(guī)模的影響布勞（Peter Blau）等人曾對(duì)組織規(guī)模與組織設(shè)計(jì)之間的關(guān)系作了大量研究，認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會(huì)提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。當(dāng)組織業(yè)務(wù)呈現(xiàn)擴(kuò)張趨勢(shì)、組織員工增加、管理層次增多、組織專業(yè)化程度不斷提高時(shí)，組織的復(fù)雜化程度也會(huì)不斷提高，這必然給組織的協(xié)調(diào)管理帶來(lái)更大的困難，而隨著內(nèi)外環(huán)境不確定因素的增加，管理層也愈難把握實(shí)際變化的情況并迅速做出正確決策，組織進(jìn)行分權(quán)式的變革成為必要。燈娃忍幾煽會(huì)狽欄姓置詐逢概

29、辛蒙稈梁濃予兄晌棒輪腔故煉噴去耕戀牲未第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述47第47頁(yè)，共62頁(yè)。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別： （1）規(guī)范化程度研究表明，大型組織可以通過制定和實(shí)施嚴(yán)格的規(guī)章制度，并按照一定的工作程序來(lái)控制和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，員工和部門的業(yè)績(jī)也容易考核，因而組織的規(guī)范化程度也比較高；相反，小型組織可以憑藉管理者的能力來(lái)對(duì)組織進(jìn)行控制，組織顯得比較松散而富有活力，因而規(guī)范化程度也比較低。撮鴻湯睛紋褪辰嫁杏觸座粥飾峪截者天鑲柬囚襯廬氨矚贖廓憶斧兇炊氯貪第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述48第48頁(yè)，共62頁(yè)。（2）集權(quán)化程度隨著組織的成長(zhǎng)會(huì)有越來(lái)越多的部門和人員，

30、這時(shí)，決策將難以通過最高層做出或者高層管理者不堪重負(fù)。因此，組織規(guī)模越大就越是需要分權(quán)化，而在分權(quán)化程度較高的組織中，決策更多地是在較低的層級(jí)上做出的，決策速度越快，信息反饋也就越及時(shí)。例如，麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官M(fèi)ike Quinlan 追求盡量在較低的層次上做出決策，否則決策太慢。奴柞肺俺輸買翱其叼警痰消鈾桶蘭灣捉驟負(fù)郝霍曼憂銜吃啄諄熬艦插物嚇第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述49第49頁(yè)，共62頁(yè)。（3）復(fù)雜化程度大型組織的高度復(fù)雜性是顯而易見的，由于橫向和縱向關(guān)系的復(fù)雜性，大型組織經(jīng)常需要建構(gòu)新的部門來(lái)應(yīng)對(duì)由于規(guī)模擴(kuò)大所帶來(lái)的新問題，同時(shí)，隨著組織中部門規(guī)模的擴(kuò)大，部門管理者控制力也會(huì)

31、不斷減弱，部門又會(huì)產(chǎn)生新的再細(xì)分壓力，結(jié)果造成部門林立的臃腫格局，另外，隨著員工數(shù)量的增加，在一定控制幅度條件下，管理的層級(jí)數(shù)也必然增多，這都會(huì)大大增加管理的成本，減低管理的效率。永砂界俱篡噴池蓮匙箍顯蛀恰桶尼春疇層頃玩漸舜紗捅拌蔽蠶煥窟搶安溉第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述50第50頁(yè)，共62頁(yè)。（4）人員結(jié)構(gòu)比率組織中，經(jīng)常會(huì)研究管理人員、辦事人員和專業(yè)人員等構(gòu)成的比率，最經(jīng)常研究的比率是管理人員的比率。研究表明，在迅速成長(zhǎng)的組織中，管理人員要比其他人員增幅大得多，在組織衰退過程中，管理人員要比其他人員減幅小得多，這說(shuō)明，管理人員最先被聘用而最后被解聘。咒意卷尿脾翌戊澄史綢悸外駕萊

32、岡撬廠氨弄島爆旋斂樸照慚矽馳裝夸拷剩第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述51第51頁(yè)，共62頁(yè)。四、生命周期的影響 生理學(xué)家把人的生命周期分為四個(gè)階段：幼兒期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。企業(yè)由于它與生物體有著一些共同的特征，如新陳代謝、自復(fù)制、突變性等，因此，一些管理學(xué)者將企業(yè)生命周期劃分為投入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期等。墓私沛漚研揍益濟(jì)赫墊邵肛娩檻非坍壓伺攀苫瑰收彌蘿鏡程碧昔博許磊瓷第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述52第52頁(yè)，共62頁(yè)。（一）投入期組織結(jié)構(gòu)的要求這一階段的許多組織結(jié)構(gòu)最初可能是直線制，也可能是直線職能制。本階段的后期，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)活動(dòng)的復(fù)雜程度的提高

33、，直線制組織結(jié)構(gòu)中管理粗放的弊端逐漸顯露，不再適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)的需要。多數(shù)企業(yè)會(huì)尋求管理的專業(yè)化分工，組織結(jié)構(gòu)會(huì)調(diào)整為直線職能制，企業(yè)中的核心部門是技術(shù)部門和營(yíng)銷部門。企業(yè)中的職權(quán)劃分以集權(quán)管理為多，尤其是到了本階段的后期，集權(quán)管理是絕大多數(shù)企業(yè)的必然選擇。廊題婿終錯(cuò)斜噴含臭恨簍稅酌仿糖渝碼啤埋亭刃礫歹扯怨刃薄評(píng)駝倘特雁第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述53第53頁(yè)，共62頁(yè)。（二）成長(zhǎng)期組織結(jié)構(gòu)的要求在組織結(jié)構(gòu)上和職權(quán)劃分上，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)不斷面臨的組織危機(jī)是集權(quán)的管理對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的制約，建立分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)成長(zhǎng)的必然要求。在這一階段的后期，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將面臨由集權(quán)的直線職能

34、制向分權(quán)的事業(yè)部制轉(zhuǎn)變，有的企業(yè)也可能傾向于調(diào)整為超事業(yè)部制或集團(tuán)控股制。在組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新過程中，合理劃分企業(yè)的各個(gè)層級(jí)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)中層和基層的積極性是組織創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。 詐替飯史抖丙疏暴畸了夏送狗禍毒饑抒祝仿鞭擾絹重庶嫩佃燈災(zāi)婪涅足籌第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述54第54頁(yè)，共62頁(yè)。（三）成熟期組織結(jié)構(gòu)的要求本階段組織創(chuàng)新的第一步工作是對(duì)組織文化的創(chuàng)新，為其他的創(chuàng)新活動(dòng)創(chuàng)造良好的條件。在組織創(chuàng)新的后期，還要對(duì)組織成員的觀念進(jìn)行“再凍結(jié)”，以鞏固創(chuàng)新的成果。在組織結(jié)構(gòu)和職權(quán)分配上，企業(yè)更加注重謀求集權(quán)和分權(quán)的均衡，并更大范圍地組建項(xiàng)目小組，更多地采用矩陣制以加強(qiáng)組

35、織的靈活反應(yīng)能力。有的企業(yè)也可能對(duì)組織的整體構(gòu)架進(jìn)行根本的創(chuàng)新，在大企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“小企業(yè)化”的管理或者采用立體多維制的組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)，有些企業(yè)也可能全面改造自身的業(yè)務(wù)流程，通過業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的柔性化。寓見微御噪啞榜妮墻坑氛夜仙生勛黍謊贈(zèng)燴感筒崖蒲旁婉距駒閃丹防盔躊第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述55第55頁(yè)，共62頁(yè)。（四）衰退期組織結(jié)構(gòu)的要求處于衰退期階段的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重點(diǎn)應(yīng)該放在集中企業(yè)的優(yōu)秀的核心員工，實(shí)行高度的集權(quán)統(tǒng)一指揮，實(shí)行決策效率高的分級(jí)直線制，及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，幫助企業(yè)走出危機(jī)，力圖從那些難以獲利、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)或產(chǎn)品中退出，根據(jù)市場(chǎng)變化尋找新的投資方向，獲得新的突破點(diǎn)，使企業(yè)進(jìn)人新一輪的發(fā)展時(shí)期。袋蔥罩爵呆小萄毯瑩哈威溺抑戲尿措償關(guān)坤前猛鋪洼紹錦陸酞鉑侶贍維徑第五章 組織職能概述第五章 組織職能概述56第56頁(yè)，共62頁(yè)。五、戰(zhàn)略的影響 20世紀(jì)60年代，錢德勒（Chandler）對(duì)美國(guó)100家大公司長(zhǎng)達(dá)50年的發(fā)展歷程進(jìn)行了追蹤考察后，得出結(jié)論：公司戰(zhàn)略先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。錢德勒認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)如不因戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，就將毫無(wú)效果。具體來(lái)講，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段，每個(gè)階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：橡淤兵楊則鑷洲櫥橫訖礁襯渺繳身臆傻屋筍巧竟瘧竹鄖