1、1采購管理案例(n l)分析授課教師(jiosh):孫紅霞電子郵箱：94676047共四十八頁2.1 各有所好(g yu su ho)高山公司采購部楊經理正坐在辦公桌前，乾承公司的程總經理來造訪，一番寒暄之后，程總經理問道:“楊經理是不是正在找一個零件呀?”楊經理說:“是呀。可您是怎么知道的?”，程總經理沒有正面回答，只是從包里取出一件產品。放在桌上:“看看這個零件是否(sh fu)合乎您的要求?”楊經理非常納悶，一是這個零件從來也沒有讓乾承公司做過呀，二是這種零件不是一個通用或標準件，三是乾承公司從來沒有得到過這個零件的圖樣或規格書呀，他們是怎么變出零件來的?程總看著楊經理迷惑的神態，忙解釋

2、道，乾承公司這么長時間，一直沒有機會成為楊經理的供應商，就找了一臺高山公司的舊機器拆了，找了幾樣零件，打了樣品，看看有沒有合作的可能，正好打聽到高山公司正在找這個零件的供應商，今天就登門毛遂自薦來了。楊經理說，照貓畫虎的東西可能不靠譜呀，材料、工藝規程、精度都不一定能達到規格書的指標要求，程總經理說，只要楊經理提出來，我們都可以回去修改。楊經理實在拗不過程總經理，同時也是被其精神所打動，乾承公司經過幾次修改，最終達到了規格書要求，還擠進了楊經理的合格供應商名錄。楊經理說，這種供應商愛不得、恨不得。共四十八頁 當然，并不是所有的供應商都是那么熱情，高山公司還有一家供應商，叫應其公司，非常難打交道

3、，處事非常死板，可又說不上有什么不好:訂單能按時完成，質量也沒有大毛病，合同訂單下達后，不用跟催，不用費心。但如果訂單要修改，無論是提前還是延后，都要經過幾個回合的討論，阻力很大，而往往是幾乎不可能。要求未來一年的預測和計劃，訂單如果超出或小于原定的預測值20%以上，都常常會收到書面通知被拒絕，年底會收到一份客戶績效(j xio)報告，統計過去的預測計劃與實際訂單的誤差，訂單變更次數，按時未付款次數等表現。新產品生產前，應其公司需要得到該產品的總需求量、各時間段產量的預測，他自己還要算投資回報率，再決定是否生產，非常小心謹慎，不像其他供應商對楊經理的需求是趨之若鶩地積極響應。打樣也不積極，免費

4、打樣更是免談，若采購方不下訂單，這家供應商絕不下料。應了一句話:“不見兔子不撒鷹”。但應其公司怎么也說不上不好，雖說不溫不火，但毛病挑不出太多。共四十八頁 還有另外一種類型的供應商。靈迪奧公司是一家非常熱情的供應商，雖然產品常常出問題，但就是服務好，隨叫隨到，招之即來，態度更是沒話說，你說什么他們都答應，但改進效果怎么也看不出來。最多的回答是“是，一定照辦”，“一定盡快、盡早、盡全力去做好”，“盡最大努力”，“我們一定找出你們最滿意的答案(d n)”但就是落實進度緩慢，靈迪奧公司的業務員在高山公司的人緣還特別好，公司上上下下都喜歡他，總經理對他的印象極好，人品好，會處世，生產、技術、質量、工藝

5、、計劃部門他都很熟悉，與采購員更是各個親如一家。其實楊經理過去就是做銷售的，他明白銷售的門道，如果客戶的任何建議、意見都毫無保留地反映到生產線實施改進，這家企業整天將疲于奔命，被客戶攪得雞犬不寧，無法開展正常的運轉，好的銷售員是讓客戶滿意，還不能被客戶牽著鼻子到處亂轉，高山公司的銷售也是這么培養的。靈迪奧公司的業務員將這種理念運用得爐火純青。想發火，人家態度好得不得了，都讓你張不開嘴，靈迪奧公司的服務就是好。共四十八頁討論(toln)1.作為采購方，您更喜歡哪一家(y ji)?2.這三種類型的供應商的管理策略各自有哪些?3.供應商拒絕免費打樣怎么辦?共四十八頁服務質量的5個評價(pngji)指

6、標（一）有形性 有形性是指服務被感知(gnzh)的部分，如提供服務用的各種設施等。由于服務的本質是一種行為過程，而不是某種實物形態，因而具有不可感知(gnzh)的特征。因此，客戶正是借助這些有形的、可見的部分來把握服務的實質。有形部分提供了有關服務質量本身的線索，同時也直接影響到客戶對服務質量的感知(gnzh)。 共四十八頁 （二）可靠性 可靠性是指服務供應者準確無誤地完成所承諾的服務。客戶(k h)認可的可靠性是最重要的質量指標，它與核心服務密切相關。許多以優質服務著稱的服務企業，正是通過強化可靠性來建立自己的聲譽的。 共四十八頁（三）響應性 響應性主要指反應能力，即隨時準備為顧客提供快捷、

7、有效地服務。對客戶的各項要求能否予以及時滿足，表明企業的服務導向，即是否把客戶利益放在第一位。服務傳遞的效率是企業服務質量的一個重要反映，客戶往往(wngwng)非常重視等候服務時間的長短，并將其作為衡量服務質量好快的一個重要標準。因此，企業盡可能縮短讓客戶等待的時間，提高服務傳遞的效率。 共四十八頁（四）安全性 安全性是指服務人員良好的服務態度和勝任工作的能力，增強客戶對企業服務質量的信心和安全感。服務人員良好的的服務態度會使客戶感到心情愉快，自然會影響客戶的主觀感受，從而影響客戶對服務質量的評價。服務人員具備(jbi)淵博的專業知識，能夠勝任服務的工作，會使客戶對企業及其提供的產品產生信心

8、，并對獲得滿意的服務感到愉快。共四十八頁 （五）移情性 移情性是指企業和客服人員能設身處地為客戶著想，努力滿足客戶的要求。這便要求客服人員有一種投入的精神(jngshn)，想客戶之所想，急客戶之所需，了解客戶的實際需要，以致特殊需要，千方百計予以滿足，給予客戶充分的關心和體貼，使服務過程充滿人情味，這便是移情性的體現。共四十八頁盈虧(yngku)平衡點你的供應商已經提供給你其生產運營的變動成本和固定成本結構，這些成本是:每件變動成本100元，總的固定成本:10000000。假設供應商每賣出一件得到1000元，供應商的盈虧(yngku)平衡點為多少?請利用如下公式:SP(X)=VCU(X) +T

9、FC。A. 9000件B11111件C33333件D. 10000件答案B設供應商的盈虧平衡點為P : 1000元xP二100 xP+10000000元 P二10000000元/（1000一100) 元/件=11111件 共四十八頁共四十八頁2.2 最終(zu zhn)拍板 利達偉公司是由一位印尼華人開辦的中型化工企業，其產品在本地及全國都有很高的知名度。因為是一家私人公司，資金來源主要依賴于這位印尼華人的個人和家族的投資，其生產線也在不斷地隨著銷售的擴大而進行(jnxng)擴充改造，其工程采購量非常大，過去，這些采購基本上由總經理親自定奪，這位總經理叫呀路瑪道，是董事長多年的摯友。由于公司業

10、務的日益擴大，總經理也感到需要人手的幫忙，在董事們的親自主持下，經過獵頭公司的推薦，為總經理挑選出了一位銷售經理，一位生產經理和一位采購經理。董事長也非常滿意新的領導班子。采購經理走馬上任，老董事長握著他的手，語重心長地交代到:“你花出的每一分錢，都是我的口袋里拿出來的，我相信你，把公司的錢包交給你了。”采購經理表示絕不辜負董事長的厚愛，要為公司的每一分錢把好關、當好家。共四十八頁 公司的一系列工程正在進行，公司正在進行工廠的擴產改造。生產線上機械和電器及控制設備都有許多項目需要(xyo)重新更換，新鍋爐的采購、反應釜的新建，土建工程850萬元預算，生產線控制系統370萬元，熱工儀表240萬元

11、，鍋爐擴建670萬元，還有許多零星項目，再加上生產資料、原料、輔料的日常采購，任務很重。 由于原料大多是初級原料，如淀粉、煤炭、硫酸、鎳、銅、珍珠巖等，其市場價格波動特別大，價格波動中，每個供應商每次拿到的價格都有很大差別。買賣雙方不可能簽訂一個全年的合同，因此每次采購都要選擇供應商，進行價格和交期的談判。然而長期篩選下來，每個產品能和利達偉公司做生意的也就剩下四五家供應商了。共四十八頁 利達偉公司過去所有的采購合同、訂單都由總經理呀路瑪道簽字審批，然后再發給供應商。基本的過程是，一個項目先由采購員與供應商談判，壓下來一個價格，再由采購主管或項目主管與供應商壓價，然后，總經理最后就價格向供應商

12、“再殺一刀”。 總經理對采購經理說，你來了太好了，我們可以再多一道關口，在我最后殺一刀之前，你先來一刀。這位新經理觀察了一段時間，他發現(fxin)供應商也已經習慣了利達偉公司的這一系列的采購過程，長此以往，他們各自總結了一套對付的辦法，例如:有些供應商先把價格抬高，一次一次地過五關斬六將，最后還給總經理留一刀砍一砍，有的供應商干脆繞過采購員及主管，直接找總經理談。呀路瑪道每天要接待十幾二十個供應商，審批幾百張訂單。共四十八頁 更讓新經理為難的是，如果采購經理把價格壓到底，總經理再也砍不動了，他的感覺會特別不好，臉色也不好看了，有時還會遷怒于供應商，要不然就是遷怒于采購部門。但如果給總經理留一

13、刀，那么總經理雖然很有滿足感，但反過來，又覺得下屬不夠干練，所以合同都還有水分，總是離不開總經理的把關，采購部門沒有做好自己的工作。這真是一個兩難的境地，然而換位思考(sko)，每一張合同都是一筆不小的金額，嚴格把關也是理所應當的。對于砍下價的成就感，砍不下價的失落，這樣一種心理活動，每個人都避免不了。采購經理也試圖與總經理溝通，但總經理呀路瑪道表示，他要對董事長和公司負責，這個權力絕不能放手。共四十八頁討論(toln)1.采購經理可以采取哪些步驟擺脫其面臨的兩難境地?2.如果你是總經理，如何才能更有效(yuxio)地對利達偉公司的采購活動進行控制和管理?共四十八頁2.3 節節(ji ji)攀

14、升的呆料 旭際集團的財務總監每到年底都有一項非常棘手的任務:呆料報告及呆料的處理。旭際集團今年的銷售額約為90多億人民幣，庫存水平約為35億多人民幣。這個數據顯得不是非常漂亮，與同行業年庫存周轉平均6次、優者12次的水平相比，相差甚遠。而其中庫存報表中的呆料為8.2億人民幣。每年財務總監都要為呆料問題召開一系列的會議，討論、分析并試圖解決呆料問題。而不幸的是，旭際集團的呆料水平就像當今美國的國債一樣越積越多，不降，年年講，年年漲。 每年的開會分析幾乎是浪費時間:呆料的實物在倉庫(cngk)，但倉庫(cngk)只管進出貨，而采購是根據計劃下的訂單，計劃部門的計劃則依照銷售的訂單，銷售的訂單則來自

15、于客戶的合同。往往原因是最終由于客戶將合同取消了，這個產品又是定制品，無法再出售給別的客戶，時間長了則成為呆料。客戶取消合同，誰又能承擔責任呢。又不能將客戶找來興師動眾地開會責問。最終，往往是一場無果的會議。 共四十八頁 在與高層討論呆料的問題時，更為艱難，沒有原因，更拿不出結果。如何處理這些呆料，沒有領導出面簽字，總是要再討論討論，放一放，寄希望于尋找到能接手這些呆料的客戶，或者放到下一年再處理。年復一年，呆料越來越多。而旭際集團的整體庫存周轉率無論如何也不能繼續提高，進一步影響到集團的資金周轉率。然而高比例的庫存，并不能減少生產部門缺料斷貨的抱怨，而計劃部門則不斷提出要求，希望庫存水平不斷

16、提升。但財務部門非常頭疼的是，目前的狀況是，庫存水平已經占到總流動資產的70%，集團的總流動負債幾乎與庫存水平相當。很顯然，這個數字無言以對股東的質疑。當然，旭際集團的其他財務指標都還非常漂亮，如銷售額、利潤、增長率等主要數據，都能讓投資者滿意。 今年，財務總監下決心要把呆料問題徹底解決。恰巧的是，集團新近人職了一位剛剛畢業的管理學碩士。財務總監將任務分派給這位年輕人，讓他下基層、做調查、拿方案。今天這位年輕人正坐在財務總監的辦公室做匯報: “旭際集團的競爭對手都是一些國際巨頭，像ABB、施耐德之類的大公司，旭際集團的主要客戶則是如發電廠一類的國家或地方政府有政策性相關的企業。客戶就是上帝，旭

17、際集團的客戶則是上帝中的戰斗機。這類客戶的要求都非常高，特別鐘愛提出有自己特點的特殊要求和定制產品，似乎認為只有(zhyu)這樣才能體會到做上帝的快感。共四十八頁 例如發電廠往往會對供應商的標準化產品提出自己的修改要求:控制柜上所安裝的設備要求要按照客戶的要求增減，不同地區操作工身高的差異，要求改變控制臺高低以達到人體工程學的要求，由于機房的裝修不同，要求控制柜的大小尺寸也要按照裝修的要求進行改變，而這些要求都被ABB和施耐德這樣的公司一一駁回:控制柜多余的設備儀器可以不用，少的再另加控制柜;控制臺不夠高可以自己加腳墊;裝修前就應該考慮控制臺的大小。而客戶選擇旭際集團的重要原因除了價格因素之外

18、，就是因為旭際集團愿意按照客戶的各種具體要求定制產品。然而，發電廠的建設改造項目常常因國際國內的經濟大環境變化而改變，或由于地方政府的政策變動、人事變動而被擱置，還會由于環保評估不通過，社會輿論壓力也會改變建設計劃。結果是合同被取消或進行設計變更，訂制的產品也被取消。由于是非標產品，別的客戶又會提出不同的要求，而不能通用，產品被長期存放于倉庫。隨著時間的推移，定制品上的一些圖樣都找不到(b do)了，控制柜上的設備和儀器也過時了，新的儀器的價格比老機器的價格便宜，功能還更多，設計人員也不愿意花時間和精力對呆滯產品進行改造再銷售。而且也沒有激勵制度鼓勵設計工程師利用呆滯產品。銷售由于客戶取消合同

19、已經影響到自己的獎金，也不愿進一步對呆滯的產品負責。 共四十八頁 再說旭際集團的管理層，對于每年的呆料報告的態度是退避三舍。財務總監過去曾提出將部分時間過久的呆料報廢處理，但遭到了強大的阻力。是因為這將直接沖減集團當年的利潤，影響業績，每年都不了了之。” 分析得相當漂亮，財務總監更想聽得到是，這位管理學碩士是否能拿出一個切實可行的解決方案，不但從實物和財務上如何處置現有的呆料，進一步如何避免(bmin)呆料的生成。 共四十八頁討論(toln)1.你會拿出什么樣的解決方案?如何預防呆料的形成?2.如何處理呆料?3.計算呆料報廢對利潤的影響。4.根據現有數據，計算一些(yxi)該集團的財務指標。共

20、四十八頁共四十八頁財務報表 在給予一家供應商一份重要合同以前，你正考察該公司的財務報表，以確定其財務責任。在資產負債表中，你觀察(gunch)到如下項目： 共四十八頁1上述公司的流動比率是多少?A. 1.33/1B. 1.40/1C. 1.05/1D. 1.43/12.基于以上的數據，上述公司的“酸性(sun xn)測試比率”是多少?A. 1 .33/1B. 0. 85/1C. 0. 95/1D. 1.00/13.基于以上的數據，上述公司的“負債/權益比率”是多少?A. 1 .22/1B. 1 .86/1C. 0.54/1D. 0.62/1共四十八頁1、答案:A流動比率 = 總流動資產/總流動

21、負債上述流動比率 = 1400000/1050000 = 1.332、答案:B酸性測試比率=(總流動資產庫存)/總流動負債=（1400000一500000）/1050000=0.85酸性測試比率也稱速動比率。 3、答案:C總流動負債 1050000元股東權益:普通股 1950000元因而(yn r)，負債/權益比率 = 1050000/1950000 = 0.54共四十八頁都是衡量企業短期償債能力的指標，流動比率一般認為為2左右比較好，表示公司有良好的短期償債能力，速動比率一般為1左右比較好，流動比率和速動比率過小，則表示公司償債能力不強，過大，則表示流動資產占用(zhn yn)資金較多，不利

22、于資金的周轉。 共四十八頁2.4 同城同價 李經理剛剛換了一家公司，他在原來的公司做采購經理，現在到了新的公司升為采購總監，只是公司規模、實力和名氣不如原來那家。新官上任三把火，李經理自然希望做出些績效。價格是最直接、最顯眼，也最有說服力的指標。他翻閱著現有供應商的價格，眼前一亮，有兩家供應商李經理過去是他們的主顧，與原來那家公司所供應的材料完全一致，就是價格高不少。從原來的公司出來，沒有將其供應商名錄和價格表帶出來，他知道那是違規的，人職時簽了保密(bo m)協議，再說這也違背職業道德。但李經理媽媽是賣菜的，兒時李經理是在菜市場混跡成長的，練就了一身好本事，對數字極其敏感，價格是過目不忘。這

23、段經歷對他現在的工作太有幫助了。李經理心中暗喜，立刻決定拿這兩家供應商開刀。 共四十八頁 第一家是塑料粒子的供應商，電話打過去，接電話的還是過去熟悉的銷售經理。做銷售就是耳朵靈，嘴巴甜，早知道李經理現在是李總監了，祝賀聲不斷(bdun)，李總監提出要降價，對方當然說不行，糾纏一番無果后，李總監無奈地說，那你怎么也得給我在原來公司的價格呀，同一座城市，用量差別也不大。銷售經理一聽，急得說出了實話:“原來的你在的是世界著名大公司，那價格能一樣嗎!”供應商調侃道:“我和姚明到同一家酒店去吃飯，價錢肯定不一樣，姚明不僅打折，酒店老板和姚明合影拍一個照片，也許還會免單呢。”怎么也不成，李總監首戰告負，碰

24、了一鼻子灰，顯得有些煩躁。 放下電話，再撥通了第二個供應商，做亞克力的。李總監這次改變了戰術，開門見山，以原來公司的價格提交給對方，要求得到更低的價格，誰知供應商的答復更無厘頭:“李總監，給您原來那家公司便宜，是因為你們拿去做眼鏡，現在您做顯示器，那能一樣嗎?”李總監說:“那亞克力是同一種東西呀?”“但顯示器和眼鏡不是一個東西呀!”供應商還爭辯道，“您在機場吃一碗牛肉面，100元還不也吃了，里面都找不到第二片牛肉，菜葉子也只有兩片，可在城里20元還嫌貴呢。”李總監想想也有道理，機場曾經宣揚過要“同城同價”，好像也只有麥當勞的漢堡包一個價，似乎是“價格歧視”。但李總監的價格還沒有砍下來，新官上任

25、三把火，這兩把火沒有點著，這下一步棋子怎么走呢?共四十八頁 實行“價格歧視(qsh)”是廠商為了獲取超額利潤的手段，要使“價格歧視(qsh)”得以實行，一般要具備三個條件。 第一，市場存在不完善性。當市場不存在競爭，信息不暢通，或者由于種種原因被分割時，壟斷者就可以利用這一點實行“價格歧視”。 第二，各個市場對同種商品的需求彈性不同。這時壟斷者可以對需求彈性小的市場實行高價格，以獲得壟斷利潤。 第三，有效地把不同市場之間或市場的各部分之間分開。地區封鎖和限制貿易自由的各種障礙往往有利于壟斷者實行“價格歧視”，因此，限制“價格歧視”應該盡力消除其實現的環境條件。共四十八頁 根據價格差別的程度，可

26、把“價格歧視”區分為三個等級: “一級價格歧視”，又稱“完全價格歧視”，就是每一單位產品都有不同的價格，即假定壟斷者知道每一個消費(xiofi)者對任何量的產品所要支付的最大貨幣量，并以此決定其價格，所確定的價正好等于對產品的需求價格，因而獲得每個消費(xiofi)者的全部消費(xiofi)剩余。這是一種極端的情況，現實中很少發生。 “二級價格歧視”，即壟斷廠商了解消費者的需求曲線，把這種需求曲線分為不同段，根據不同購買量，確定不同價格，壟斷者獲得一部分而不是全部買主的消費剩余。公用事業中的差別價格就是典型的“二級價格歧視”。 “三級價格歧視”，是指壟斷廠商對不同市場的不同消費者實行不同的價格

27、，在實行高價格的市場上獲得超額利潤。共四十八頁共四十八頁共四十八頁 舉例來說，電對于企業和居民是完主相同的商品。工廠要開工，電是不可缺少的，就是貴一點也得買。居民家里也要用電，但如果電費太貴，就可以盡童少用一點。于是，電力公司賣給工廠的電就貴一些(yxi)，而居民支付的電費就比較便宜。工廠用電高定價，反正是兩廂情愿;居民用電低定價，使需求不會下降。這樣一來，電力公司就可以增加收入了。 還有一種“歧視價格”是根據消費量來確定的。消費得多，價格就低;消費得少，價格就高一些。比方說:你一年在某理發店理12次發，減少其中的一兩次也并無大礙;如果你到某理發店理一次發，這一次通常是非理不可的。所以，有些理

28、發店把長期客戶吸收為會員，讓他們享受優惠的會員價。共四十八頁 要破解供應商的“價格歧視”行為，無非就是兩種方法，一是消除“價格歧視”得以實行的三個條件，或者利用“價格歧視”得以實行的三個條件。 作為李經理，他知道了不同市場的不同價格，那么第一個條件“市場存在不完善性。當市場不存在競爭，信息不暢通”已經被打破了，在此情況下，李經理可以對供應商攤出底牌，強勢出擊。不過可以試試。 第二個條件，“各個市場對同種商品的需求彈性不同”。顯然顯示器和眼鏡的需求彈性不同。但可以說，顯示器比眼鏡的壓力更大，所以，需求彈性也給采購方一個機會，推動供應商價格降低。 更多的企業在利用“價格歧視”。第三個條件是“有效地

29、把不同市場之間或市場的各部分之間分開(fn ki)。地區封鎖和限制貿易自由的各種障礙往往有利于壟斷者實行其“價格歧視”，不同的客戶拿到的價格是不一樣的，有一家世界著名的化妝品公司，在發現“價格歧視”后，經常利用其小供應商去談價格，這往往很奏效，小供應商得到的價格更好。 案例分析說明，經濟學的理論對于采購的實踐在一定程度上還是具有指導意義的。共四十八頁2.5 處罰(chf)的決定 供應商的來料質量問題一直是開明公司的一項重要任務，管理層清楚的地知道，除了抓緊公司內部生產線的過程質量外，來料的質量也是不可缺少的一個重要環節，加強對于供應商的管理是提升自己產品質量的必由之路。 在供應商管理上，管理層

30、認為一方面加強供應商的選擇，審核與過程管理，這是必不可少的重頭戲，專門成立了供應商管理部門，另外(ln wi)，對于來料質量的不合格也要加強管理措施。公司為此制定了來料不符合的懲罰措施，并作為附件，放在公司的采購合同中。共四十八頁 但這些措施在執行過程中沒有得到真正的實施，究其原因，是因為采購員們礙于面子，或是考慮(kol)到與供應商的關系，沒有開出罰單。更重要的是公司也沒有量化指標考核采購員是否按照合同要求執行了。管理層認為，必須仔細檢驗所有的供貨，確認供應商沒有把殘次品供給我們，而質量部的任務就是要發現供應商的質量問題，并向他們追回所做的檢驗的費用及造成的連帶損失。因而管理層決定，將開罰單

31、任務交給質量部，并附加指標，每個月必須完成供應商的罰款數額，若沒有完成指標，扣獎金。據說這個方法來自于一些臺灣企業的管理經驗，他們的做法來自警察抓違章的經驗，警察抓違章是有指標的。管理層的指導思想是從嚴管理。共四十八頁 質量部的工作積極性調動起來了，給供應商開出罰款的數量在穩步上升，但是(dnsh)采購部則在叫苦，不合格品判定的糾紛大大增加，質量說不合格，供應商堅持是合格的，特別是外購件，一般過去可判可不判的就不判不合格了，現在質量是從嚴執法。質量部為了加強力度，給供應商開罰單時，會將供應商招到公司進行訓話、批評，大的錯誤，會讓供應商的高層管理者到公司的生產線親自對不合格品進行維修。供應商怨聲

32、載道，苦不堪言，有一些聲稱要漲價，還有幾家揚言要退出不供貨了，采購最大的擔憂是供應商關系非常緊張。 例如，有一個供應商送錯了貨，根據合同規定，罰款數額高達4.68萬美元，要是罰幾次，這家供應商就該倒閉了。最糟糕的是，供應商也和公司玩起了貓捉老鼠的游戲，公司測量什么，供應商在哪個指標上做文章，反過來，質量部又要加強來料檢驗的項目和力度，越做越復雜，質量部也認為有些得不償失。 但管理層認為實施了考核指標掛鉤后，總體上，質量水平是提升了，公司的損失下降了，質量部員工工作更加努力了，主流是正確的。管理層還認為，實施一個項目，可能會有一些負面效應，但如果總體效果是好的，就要堅持下去，執行過程再克服負面影

33、響。雖然有些不和諧及與供應商之間的摩擦和矛盾，這需要采購去搞好供應商關系，公司需要有白臉，也需要有黑臉，才能達到平衡。共四十八頁戴明管理(gunl)十四條原則一、持之以恒地改進產品和服務（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持競爭性，做長期經營打算，提供就業機會。 1顧客只購買更好的產品和服務 2公司要利潤，更要美化人們的生活二、采用新的觀念（Adopt the new philosophy）。 1要采用能應對競爭的新觀念 2不要低估改變思想觀念的困難性三、停止依靠大規模檢查去獲得質量（

34、Cease dependence on mass inspection）。靠檢查去提高質量，太晚了，無效而且昂貴。質量不是來自檢查，而是來自植入源頭，改進系統過程。檢查、扔棄、降級、返工不是改進系統過程的正確方法，當質量不到位時，檢查總比不檢查好，而檢查也只可能是唯一可用的方法，但損失已造成，有的無法彌補，有的可以返工但仍會增加開支。 1檢查是一個非常有限的工具(gngj) 2獎勵檢查人員多發現缺陷十分有害 3檢查要統一標準，責任要明確到個人四、結束只以價格為基礎的采購習慣（End the practice of awarding business on the basis of price

35、tag alone）。沒有質量的低價格是沒有意義的，低質量會導致產品品質下降，所以整體成本開支上升是不可避免的結果。結束只以價格為基礎的采購習慣，事實上，可以減少整體成本開支。 1沒有質量的低價格采購代價極高 2用單一供應商提供單一零件或服務共四十八頁五、持之以恒地改進生產和服務系統（Improve constantly and forever the system of production and service）。改進質量和生產能力，可持續減少成本開支。 1只想改進結果，而不改進系統是在騙自己 2統計過程控制(kngzh)學是系統管理和改進的鑰匙 3控制圖是強大的系統管理和改進工具六、實

36、行崗位職能培訓（Institute training on the job）。為了今天，確認每個人有技能和知識去做好目前的工作。 1培訓不是在制造額外開支 2培訓教師要專業，自學常會有缺陷七、建立領導力企業管理（Institute leadership）。經理的工作不是監督，而是用領導力來領導。管理的目標是幫助人、機器和設備做更好的工作。 1改進是領導的責任 2團隊精神是一個關鍵變量八、排除恐懼（Drive out fear），使每一個員工都可以為公司有效的工作。恐懼感越強，員工的(續致信網上一頁內容)工作效果就越差，極度的恐懼感會對公司或國家造成災難性的后果。 1恐懼引發低效和謊言 2恐懼會

37、使公司付出沉重代價共四十八頁九、打破部門之間的障礙（Break down barriers between staff areas）。部門間要用合作代替競爭，推倒圍墻。研究、設計、銷售、生產部門的人員必須象一個團隊一樣去工作，去預測生產問題，盡早發現解決問題，共同提高產品和服務質量。 1部門間永遠有難解的障礙 2結束部門效益最大化并加強部門間交流 3用項目或復合(fh)管理代替傳統職能管理十、取消對員工的標語訓詞和告誡（Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force）。過渡的標語告誡會產生壓力、挫折感、怨氣、恐懼、

38、不信任和謊言，這種運動最終會成為一個惡作劇式的玩笑。 1. 常常不能對員工提供任何幫助或沒關系 2.常常傳達不信任、恐懼或無法實現的目標十一、取消定額管理和目標管理（Eliminate numerical quotas for the work force. Eliminate management by objectives），用領導力來代替。1銷售定額違反客觀規律 2生產定額是不斷改進的巨大障礙 3改變對待人的方式態度，用信任代替控制 4公司規章制度要針對95%可信任的員工共四十八頁十二、消除打擊員工工作情感的考評（Remove barriers that rob the hourly w

39、orker of his right to pride of workmanship. Remove barriers that rod people in management and in engineering of their right to pride of workmanship）。管理人員的責任必須從單純的數字目標轉化到質量。這意味著要廢除年度(nind)個人目標或排名績效考核和目標管理。 1年度排名/評分績效考核損人不利公司 2目標績效獎勵使員工喪失內在工作動力 3目標績效考核管理是在努力摧毀自己十三、鼓勵學習和自我提高 （ Encourage education and s

40、elf-improvement for everyone）。為了明天，實行強勁的學習和自我提高教育計劃。 1最大的改進來自系統內工作人員的頭腦 2學習是員工和公司明日生存的保障十四、采取行動實現轉變（Take action to accomplish the transformation）。讓公司的每一個人去工作去實現轉變，轉變是每一個人的工作。 實現轉變不是一件容易的事，最高管理層在實現轉變中扮演著決定性的作用，因為他們比任何人更有影響，他們的決定影響每一個人。而最大的阻力往往來自中層管理人員。共四十八頁共四十八頁2.6 不找代理商，找原廠家(chn ji) 西環機械公司的老板為采購訂下了一

41、條不成文的規定：“不要去找代理商、貿易商買東西，采購要向原廠家直接購買！”戲稱“直搗黃龍”。公司的采購員們也都認同這個觀點，但認為公司的規定肯定沒有錯，但只是在實際工作中難以實施，往往做不到。而當實在沒有辦法只能去找代理商、貿易商采購時，公司老板的臉色就會不太好看，認為采購員的工作沒有做到位。 公司發生的兩件事更讓老板堅定了對采購的要求： 有一次，車間大修，機器上的潤滑油都要重新更換，但由于計算少了，計劃購進的潤滑油還差一些。這些都是進口(jn ku)的設備，工程師一口咬定：“這些機器必須吃某一世界著名品牌的潤滑油”，許多人都說國產的潤滑油也不錯，但工程師堅定要求非那家牌子不可。采購只能找供應商緊急要貨，那個牌子的潤滑油一直從一家長期合作貿易商訂貨。這家代理商是該品牌銷售網絡上的一個重要貿易商。過去的歷史記錄沒有任何不良的動作。雙方合作也很愉快，這一次也不例外。但富有經驗的工程師往機器上道出來油時，就喊到：“這油不對，是假的！”不知所措的采購員趕緊把供應商老板招過來，老板驚慌失措，連忙道歉，最終調查的結果是，采購要的急，他們手頭也沒有這么多的貨，代理商也非常盡職盡責。這個代理商向下級代理商要貨，恰好下級代理商也沒有，就從別的代理商那里進了一批，也