1、第2章 知識管理理論 框架張 #1.第1頁，共77頁。內容提要2.1 知識管理的基本理論觀點2.2 知識管理的主要學派2.3 知識管理的重要模型2.4 知識管理基本框架2.第2頁，共77頁。2.1 知識管理的三大理論觀點 古典理性理論觀點 權變理論觀點 組織行為理論觀點 3.第3頁，共77頁。古典理性理論觀點將組織視為一個序列功能與程序的組合，員工都是理性追求效率的極大化，其工作目標與組織目標都一致在此觀點之下，知識管理的導入被視為是一個客觀的外部力量，只要能適當地導入，就能直接、確定的對組織結構產生影響研究重點：通過實證分析設計出一套規劃和實施知識管理的最佳方法4.第4頁，共77頁。古典理性

2、理論的知識管理因果關系模式知識管理策略組織績效組織知識管理績效影響影響任一組織如果引用好的知識管理策略，就會提升知識管理的績效，進而提高組織的績效。重視從實證中尋求知識管理成敗的主要因素，并由此提出知識管理引進的最佳結構和實施方法。5.第5頁，共77頁。權變理論觀點增加了一個描述不同環境背景的權變變量知識管理是存在于各組織不同的背景情境(Context)之下，沒有絕對理想的知識管理策略，更無法將單一的知識管理策略模式適用在各種不同的問題與組織上，組織所要尋找的是最適合(Fit)而非最佳的(Best)策略。權變理論認為相同背景的組織可能有相同的知識管理，但不同背景的組織則應有不同的知識管理，如圖

3、2-2所示。6.第6頁，共77頁。知識管理策略導入的權變模式組織知識管理的績效知識管理策略組織的背景知識的轉移與流動知識的傳播媒介調節7.第7頁，共77頁。知識管理策略與組織背景的配合矩陣理想境界目前情況？不同相同相同不同組織背景知識管理策略錯誤8.第8頁，共77頁。組織行為理論觀點組織是由具有自由意志的人組成，員工個人目標與組織目標常常存在不一致，其行為不一定追求組織績效最大化學者認為若要了解組織知識管理的運作，不能單從組織知識管理結構與流程設計的技術面，來分析知識管理對組織的影響，必須從員工的行為方面進行。組織行為理論觀點認為，知識管理會對組織產生何種影響是非常復雜、難以預測的，依賴于人文

4、、政治、文化等方面的諸多因素。9.第9頁，共77頁。組織行為理論對知識管理的解釋架構圖知識管理成效個性、認知、價值觀個人利益政治權力使用知識管理的不同方法與行為員工對知識管理的態度與動機影響影響影響10.第10頁，共77頁。2.2 知識管理的主要學派1、技術學派：KM就是IM,就是KMSIBM LOTUS; MS: DNS2、行為學派：KM是對人的管理子學派：學習學派學而時習之R. M. Cyert & J. G. March 1963企業行為理論C. Argyris & D. A. Schon 1978組織學習：行動視角的理論第五項修煉、SECID. Dierks 組織學習與知識創新11.第

5、11頁，共77頁。學習學派：核心內容是組織學習過程及其管理過程包括：鑒別、擴散、整合、行動研究領域最廣、成果最豐富2.2 知識管理的主要學派12.第12頁，共77頁。3、綜合學派：KM=HOT(組織、人、信息)4、過程學派知識活動：獲取、存儲、使用、傳播、共享、創新等泰羅的科學管理就是一個典型的KM過程：挖掘動作、標準、工具等知識；通過培訓擴散知識；通過激勵使知識與工人勞動相結合；工人在工作中應用知識提高效率。2.2 知識管理的主要學派13.第13頁，共77頁。5、知識資產學派：知識資產、知識資本OECD（1999）:知識資產就是一個公司內部最重要的兩種無形資產，即組織資本和人力資本的經濟價值

6、。其他學派 如戰略學派等2.2 知識管理的主要學派14.第14頁，共77頁。技術導向經濟導向行為導向系統學派制圖學派工程學派商用學派組織學派空間學派戰略學派組織學習學派重點信息技術知識地圖流程的知識管理知識的價值收入知識的學習網絡討論知識的空間組織核心能力發現錯誤與行為改進目標知識庫的建立知識目錄的建立知識流的流暢無形智力資產管理知識搜集和分享交換知識的空間知識能力建立學習型組織單位特殊領域的知識企業集體的知識知識管理流程活動知識產權知識學習群組提供資源與地點企業競爭優勢學習過程關鍵成功因素知識內容與分享機制分享動機和人際關系完整知識學習和知識的傳遞正式的智力財產管理制度互動文化和知識中介鼓勵

7、參與有目的的知識討論知識化核心能力單環學習、雙環學習信息技術的貢獻知識庫專家系統企業內部網絡上的知識地圖分享知識庫和資料庫智力財產管理系統群組軟件和企業內部網絡知識呈現和獲取系統促進知識的綜合績效產生知識存儲和交流哲學觀知識編碼知識連接知識能力知識的商業價值知識的協同合作知識的接觸知識的意義組織記憶15.第15頁，共77頁。知識管理的基礎能力模型 知識管理的核心能力與知識構建模型 知識管理的知識-流程-環境模型 知識創造模型 （SECI模型 ）學習型組織模型 2.3 知識管理的重要模型16.第16頁，共77頁。2.3.1 知識管理能力模型科技性的知識管理基礎能力知識管理的基礎能力知識管理的流程

8、能力組織的效能結構性的知識管理基礎能力文化性的知識管理基礎能力知識的獲取流程知識的轉換流程知識的利用流程知識的保護流程17.第17頁，共77頁。知識管理的基礎能力所謂基礎能力是指組織為了支持知識管理，所應提供的環境或基礎設施。科技性的知識管理基礎能力 讓員工能快速、方便、有效地監督外部的競爭環境、與企業內外相關人士進行群組討論與協同合作、找到使用者所需要的新知識及存儲位置；與訪問內部產品或工作流程相關的知識，以及外部或競爭者的相關知識等。18.第18頁，共77頁。知識管理的基礎能力（續）結構性的知識管理基礎能力部門間的互動機制與風氣良好，沒有本位主義，組織支持及鼓勵群體合作、團隊精神，不鼓勵個

9、人英雄行為，組織支持新知識的創造、發現、傳遞與分享機制，以及建立部門間知識分享互動的流程等。文化性的知識管理基礎能力讓員工了解知識對企業生存的重要性，形成全員高度參與知識分享的活動、鼓勵員工積極進行試驗與發掘新方法，及重視擁有豐富知識的員工等。19.第19頁，共77頁。知識管理的流程能力在知識的獲取流程方面具備創造新知識的能力、能從案例中獲取經驗與教訓的能力、可以執行外部標桿學習及與伙伴知識交流的能力，以及具備執行內部最佳實務轉移的能力。在知識的轉換流程方面能將知識轉化成新產品服務的設計能力、將知識轉化成對外的有效競爭策略與行動、或將組織的知識傳遞給所有相關的員工，以及能有效地歸納、整合、轉化

10、、組織、更新各種來源的知識等。20.第20頁，共77頁。知識管理的流程能力（續）在知識的利用流程方面有效利用學習到的經驗(Experience)及教訓學習(Lesson Learned)，來提高工作流程的效率或不再重復犯錯、能有效快速地將知識運用及發揮在新產品創新、問題解決、工作效率的提升上、能有效快速地將知識利用發揮于可以偵測到環境的變化，以及指導競爭策略上等。在知識的保護流程方面應具備可以防止內、外部偷窺及不適當訪問知識的保護措施、員工保護智慧財產權的文化激勵措施，與充分地溝通及具備完善的知識保護政策、程序與科技等。21.第21頁，共77頁。知識管理與組織的效能知識管理環境技術環境文化環境

11、組織環境知識管理能力知識生產能力知識共享能力知識應用能力知識保護能力組織績效創新能力提高適應能力增強工作效率改善22.第22頁，共77頁。2.3.2 知識建立的核心能力模型目前問題解決實驗與原型設計實施與整合引進與吸收1342未來外部內部1.實體系統2.管理系統3.員工的知識與技能4.企業的價值與規范核心能力由四個方面相互作用而成創造并建立核心知識的四種方式23.第23頁，共77頁。建立組織知識的四個主要模式Leonard-Barton認為組織主要通過下列四種方式來創造與建立其核心的知識：問題解決：目前導向的知識創造主要重點在于，組織通過發明或分享一種嶄新、有創意及具效率的方法來解決目前的問題

12、時，而能產生新的知識。實驗與原型設計：未來導向的知識創造實驗(Experimenting)：是指組織為了研發新知識所不斷進行的實驗過程。24.第24頁，共77頁。建立組織知識的四個主要模式原型(Prototyping)設計：是指組織通過原型設計之快速、成本低的優點，對新的產品所進行的實驗及開發，以建立與研發新產品的能力。引進與吸收：外部導向的知識創造引進(Importing)：是指組織通過外部專家的招聘、專利權的購買等或在網絡上訪問外部新的知識并引進組織而言。吸收(Absorbing)：是指組織通過與外部研究單位、咨詢公司等共同合作的項目中吸收對方的知識。25.第25頁，共77頁。建立組織知識

13、的四個主要模式實施與整合：內部導向的知識創造組織可通過案例或項目的實施(Implementing)來獲取干中學的經驗與新知識，也可以通過創意來整合(Integrating)既存的各種知識。26.第26頁，共77頁。影響組織建立的四個核心能力實體系統（物理系統）包括組織內部的IT架構、組織架構、流程設計等，是否能有效支持知識管理。管理系統是指組織的資源配置政策、酬償制度是否有利于新知識的創立、流通與分享。27.第27頁，共77頁。影響組織建立的四個核心能力員工的知識與技能是指組織內是否有素質高、動機強、學習能力高、知識經驗豐富的員工，以便創造與建立新知識而言。企業的價值與規范有利于知識管理的價值

14、與規范，是會影響員工的認知，如果企業組織是知識創造導向的文化，則對于員工不遵從員工手冊，時常提出顛覆組織傳統的新思維等行為，是可以接受的。28.第28頁，共77頁。核心能力模式的知識管理意義方法的平衡發展：重點在于這四種方法要視組織不同的背景與需要來平衡發展。核心能力的影響層次：在四種核心能力中，愈外層的愈為隱性、影響力亦愈大、愈屬于基本面的范圍。29.第29頁，共77頁。2.3.3 知識-流程-環境（KPE）模型知識管理流程組織知識分享領導科技文化采用采集組織定義運用創造知識管理環境因素評估30.第30頁，共77頁。影響知識管理的主要環境因素領導領導(Leadership)團隊應具有幾個要素

15、，包括將知識管理當成重要的策略核心議題，并了解到知識資產對利潤創造的潛力，以及就員工對知識管理的貢獻程度來作為招聘、考核與升遷的依據。文化組織應該鼓勵及支持知識的分享、讓組織充滿開明(Openness)與彼此信任的氣氛、將協助顧客創造最大價值當成知識管理的首要目標。31.第31頁，共77頁。影響知識管理的主要環境因素科技組織內各相關單位及外部相關團體都應能以IT、網絡來作有效地鏈結，并存儲組織重要的數據紀錄，且讓所有員工都能方便地訪問；支持知識管理的IT都應具有即時、整合與智慧型的特點。評估組織應設法衡量知識管理與財務績效間的因果，發展出作為衡量知識管理績效的特定及明確的指標，讓執行知識管理績

16、效表現較佳的單位，配置更多的資源等鼓勵行為。32.第32頁，共77頁。一個動態交互：知識轉移兩種知識形式：隱性和顯性知識 三個知識聚合層次：個人， 小組， 組織 四種知識創造模式：社會化、外部化、組合化和內部化四個知識轉移場所（Ba）知識創新的螺旋過程 2.3.4 知識創造模型（SECI模型 ）33.第33頁，共77頁。組織內部四種知識創造模式SECI socialization，externalization，combination， internalization社會化（ socialization ）：個體之間通過聯合活動和接觸共享隱性知識的過程 外部化（ externalization

17、 ）：以易于理解的形式表達和描述顯性知識的過程 組合化（ combination ）：將顯性知識轉化成更復雜的顯性知識，包括顯性知識的交流、分發、系統化等過程內部化（ internalization ）：在個體或組織規模內將顯性知識轉化成隱性知識的過程隱性知識顯性知識隱性知識社會化外部化顯性知識內部化組合化34.第34頁，共77頁。松下電器設在大阪的公司欲開發一種家庭自動烤面包機，主要問題是如何使生面團的揉制機械化，這個工藝基本屬于隱性知識，掌握在面包大師手中。但是，單純地分析面包大師與機器揉制的生面團，并沒有什么突出發現。于是，項目負責人尋找當地最好的面包師并自愿當學徒。經過多日觀察，終于發

18、現面包師不僅把生面團的面抻開，而且還要擰轉，這就是制造美味可口面包的秘密。她通過觀察、模仿與實踐，使一流面包師的隱性知識社會化。 社會化社會化是一個經驗分享的過程，直接從別人那里獲得隱性知識，進而創造出隱性知識。案例 學徒與師傅一起勞作以學習技藝35.第35頁，共77頁。 社會化為了實現轉化，組織應該： 鼓勵社團活動，提高經驗分享的范圍和層次 設立象茶水間的工作喘息空間，建立非正式的交流時空 養成分享知識的習慣。領導帶頭，動員和鼓勵個人主動貢獻自己的知識，讓更多的人懂得知識分享的好處 提供知識交流的時間和機會。在組織內提供固定且正式的知識交流時間，在組織外提供參加交流會議的機會36.第36頁，

19、共77頁。 外部化是一個把隱性知識有機地結合到顯性知識中的過程。這是一個典型的知識創造過程。隱性知識通過隱喻、類比、概念等方式變成顯性知識的過程，也是知識管理中最大限度地利用知識的過程。 案例 佳能公司的小型復印機將類比方式有效地應用于產品開發 佳能公司為了生產廉價和可更換的墨粉鼓，負責解決成本問題的攻關組舉行了多次熱烈的討論，最終從啤酒易拉罐的材料中得到靈感，發明了一種低成本生產鋁制墨粉鼓的技術，誕生了一次性使用的墨粉鼓 外部化37.第37頁，共77頁。 組織需要開發必要的環境和條件使個人頭腦中的隱性知識轉化成可編碼的顯性知識。如：將在項目或產品中成功或失敗的經驗和教訓形成文字，提供渠道讓其

20、它成員參考。應用腦力激蕩術。由成員互相激蕩與對抽象概念的聯想，使抽象概念具體化。 外部化38.第38頁，共77頁。 麥肯錫創辦了一份內部刊物（麥肯錫高層管理論叢），專門供那些擁有寶貴經驗卻又沒有時間和精力把這些經驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經驗能夠在短短一兩頁的摘要里面保存下來，并用于傳播。在每一篇這樣的短文后面，都附有關于作者的詳細信息，便于有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經驗在公司內得到有效的傳播，激勵創新和坦誠的交流，而

21、且也有助于提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司里的發展提供良好的環境和機會。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價值的點子和思想。 外部化39.第39頁，共77頁。 內部化是一個將顯性知識隱性化的過程，通過群化、外化和融合獲得的經驗，以思維模式和戰術訣竅共享等形式內化為個人的隱性知識。 案例 通用電氣公司 內部化通用電氣公司的呼叫中心將140萬個可能的問題和答案輸入程序，輸入計算機數據系統中。該系統的在線診斷，使每一位電話接線員在2秒內能夠快速咨詢并檢索解答；萬一查不到答案，有12位至少有4年維修經驗的專家現場找出解決辦法，并將其存入數據庫。系統中的信息每個月都會被送到相應的產品部，產品部

22、也經常派研發人員到呼叫中心與接線員或專家座談，通過這種方式從他們那里獲取經驗。40.第40頁，共77頁。 通過團體工作、工作中學習、工作中培訓消化和吸收獲得的新的顯性知識，進而創造新的隱性知識。在這一過程中，組織應該做到：給員工提供因嘗試創造而允許犯錯的空間。發展標準作業流程。引進、轉化外部知識，如購買新的經營技能。構建“知識分布圖”。記錄各種知識技能權威人士的位置所在。使員工可以方便地找到請教和學習的對象，進行標桿學習，獲得必要的知識。 內部化41.第41頁，共77頁。 組合化是將概念系統化到一個知識體系的過程，將不同顯性知識融合起來，進行篩選、補充、分析、組合等工序產生新知識的過程。在學校

23、里接受的教育和培訓就是采取這種知識創新模式。 案例 克卡夫通用食品公司 組合化克卡夫通用食品公司是一個奶制品和加工食品生產廠，通過從零售商的銷售點系統傳來的數據，可以發現產品的銷售情況，還可以從中開創出新的“銷售方法”。42.第42頁，共77頁。 將人們尚無組織的知識內容加以總結，實現資源共享。組織需要做到：組合各種不同形式（文件、數據庫）的顯性知識；分類、增加和結合既有的知識，以激發新知識的產生。文件管理。整合全公司各部門的文件，重新分類。建立良好的計算機網絡與數據庫。成員可以通過網絡與數據庫獲得其他部門的知識。 組合化43.第43頁，共77頁。知識創新的螺旋上升過程 顯性知識隱性知識外化內

24、化組合化社會化個人層次群組層次組織層次跨組織層次44.第44頁，共77頁。SECI模型之二吧什么是吧？清吧？酒吧？泡吧？45.第45頁，共77頁。46.第46頁，共77頁。知識轉移場所（Ba）起源場：指個人可以分享經驗、感覺、情緒和心智模式的場合。起源場是一個存在于人的內心世界的空間，個人借助同理心與同情心而超越人際間的藩籬，以關懷、愛、信任與承諾構筑人與人知識轉換的基礎。該空間為“社會化”提供了一個共享的組織網絡。對話場：這是提供團體分享心智模式與技能的場合，個人的隱性知識通過溝通而成為共享的知識，關鍵成功要素在于選擇具有不同特殊知識或能力的人組成一個項目小組或是跨部門的團隊，通過對話平臺使

25、得這些人的心智模式和技能轉化成顯性知識。因此，對話場提供一種良好的“外部化”組織網絡。47.第47頁，共77頁。知識轉移場所（Ba）系統化場：系統化場針對“組合化”提供一種良好的組織網絡，使得顯性知識能以較便利或是書面的方式在整個組織間流通。信息技術(如網絡、視頻會議等)為組織知識創造提供一種虛擬化且更具效率的合作環境。行動場：行動場為“內部化”提供共享的組織網絡，個人利用虛擬的溝通媒介，內化顯性知識成為己身的隱性知識，例如操作手冊或虛擬實境演練方案。 48.第48頁，共77頁。49.第49頁，共77頁。SECI模型Ba日本NTT公司應用SECI模型，建立了四種吧：起源場說明：用于項目計劃，自

26、由發言，無固定辦公桌，每人手機、筆記本電腦、滑輪立箱便于自由討論 類似酒會 容易組建小組，歡迎不速之客50.第50頁，共77頁。51.第51頁，共77頁。SECI模型Ba創造場說明：用于項目小組對話創造新思想上網取信息方便、42寸顯示器、綠色植物分割調節區域大小也叫對話場52.第52頁，共77頁。53.第53頁，共77頁。SECI模型Ba集中場說明：個人單獨隔離的小隔間用于編程、趕任務，集中精力做事情。54.第54頁，共77頁。55.第55頁，共77頁。SECI模型Ba休整場說明：吸煙室、自動售貨機、閱覽室、健身室咖啡、蛋糕、餅干水果、飲料56.第56頁，共77頁。57.第57頁，共77頁。58.第58頁，共77頁。59.第59頁，共77頁。60.第60頁，共77頁。61.第61頁，共77頁。62.第62頁，共77頁。63.第63頁，共77頁。64.第64頁，共77頁。65.第65頁，共77頁。66.第66頁，共77頁。67.第67頁，共77頁。68.第68頁，共77頁。69.第69頁，共77頁。2.3.5 學習型組織模型 Senge的學習型組織的五項修煉 Argris模型 70.第70頁，共77頁。學習型組織的五項修煉自我超越改變心智模式 建立共同愿景 團隊學習 系統思考 71.第71頁，共77頁。Argri