1、營銷組織的目標管理2014.12.26第1頁，共35頁。引 言什么是組織？有共同目標的人群聚合體組織的存在是為了實現(xiàn)共同目標企業(yè)目標員工意愿目標管理責任體系如果企業(yè)目標不能實現(xiàn)，員工意愿就激發(fā)不起來；反之，如果員工沒有意愿，企業(yè)目標也實現(xiàn)不了，兩者互為條件。管理上要做的事情，就是在“目標和意愿”兩者之間建立聯(lián)系，依靠“制度理性”，建立目標管理責任體系，激勵和約束全體員工為企業(yè)目標做貢獻。第2頁，共35頁。引 言目標管理責任體系 KPI指標體系確立共同的目標：明確戰(zhàn)略目標明確公司級KPI明確部門級KPI激發(fā)貢獻的意愿：建立激勵機制明確個人級KPI強化目標激勵作用目標管理第3頁，共35頁。第一部分

2、 確立共同的目標 第4頁，共35頁。確立共同的目標3、設(shè)定部門級KPI把關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為行動方案設(shè)定部門級KPI2、設(shè)定公司級KPI選擇公司級KPI明確關(guān)鍵舉措明確財務目標明確經(jīng)營目標1、明確戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略主題確立共同的目標目 錄第5頁，共35頁。確立共同的目標如今，企業(yè)的共同目標已經(jīng)從單純“滿足市場需求”，轉(zhuǎn)向“爭奪市場”、“按照市場的需求，展開有效的競爭”按照“市場需求”展開競爭，本質(zhì)上是一個“戰(zhàn)略”的命題企業(yè)的共同目標，應該從“戰(zhàn)略”或“競爭戰(zhàn)略”出發(fā)企業(yè)實際上已經(jīng)成為一個“營銷組織”。 科特勒第6頁，共35頁。確立共同的目標戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠發(fā)展目標，并指出實現(xiàn)長遠目標

3、的策略和途徑 戰(zhàn)略是一種思想，一種思維方法，也是一種分析工具和一種較長遠和整體的計劃規(guī)劃 完整的戰(zhàn)略應能回答以下8個問題：1、 企業(yè)將來發(fā)展的方向是什么；2、企業(yè)將來需要實現(xiàn)的目標是什么；3、 企業(yè)現(xiàn)在和將來應該從事什么業(yè)務；4、 企業(yè)應該采取什么樣的策略，于預定的時間內(nèi)實現(xiàn)設(shè)定目標；5、 在預定的時間內(nèi)，企業(yè)將變成什么樣子；6、 企業(yè)發(fā)展中可能存在的主要風險是什么；7、 這些風險應該如何加以控制；8、 企業(yè)實現(xiàn)目標所需要的戰(zhàn)略性資源是什么。第7頁，共35頁。確立共同的目標公司級戰(zhàn)略短期戰(zhàn)略時間跨度在一年以內(nèi)的戰(zhàn)略 時間跨度在五年以上十年之內(nèi)的戰(zhàn)略統(tǒng)率和指導企業(yè)全局和長遠發(fā)展的謀劃和方略 為了

4、保證企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略的實現(xiàn)，運用各種專業(yè)的職能，使企業(yè)更加有效地開展經(jīng)營活動的長遠性謀劃和方略 時間跨度在一年以上，五年以內(nèi)的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的類型經(jīng)營級戰(zhàn)略對所從事的某一經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展作出的長遠性謀劃和方略 職能級戰(zhàn)略中期戰(zhàn)略長期戰(zhàn)略按不同實施主體劃分按實施時間長短劃分第8頁，共35頁。確立共同的目標明確戰(zhàn)略目標在管理實踐中，一般而言，戰(zhàn)略是企業(yè)最高領(lǐng)導人的一種智慧、見解和遠見卓識為了把這種“思維形態(tài)”轉(zhuǎn)化為有組織的行動，就必須借助于“概念”表達出來，形成“戰(zhàn)略意圖”和“戰(zhàn)略主題”第9頁，共35頁。確立共同的目標戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略的結(jié)果目標企業(yè)所追求的某種競爭地位或市場地位在杰克韋爾奇的領(lǐng)導下

5、，GE公司明確提出其“戰(zhàn)略意圖”為：要在每個領(lǐng)域都成為數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導者，從而成為世界上最有競爭力的公司第10頁，共35頁。確立共同的目標明確戰(zhàn)略意圖的意義只有清晰地把戰(zhàn)略意圖“概念化”，才能使組織成員知道企業(yè)領(lǐng)導人的想法，其道理和意義何在使組織成員確信自己的投入愿意程度企業(yè)領(lǐng)導階層才能引導全體員工的行為“在某一時刻把一個人放到月球上” 阿波羅登月計劃打土豪、分田地 土地革命抗美援朝，保家衛(wèi)國 抗美援朝戰(zhàn)爭第11頁，共35頁。確立共同的目標戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略的行為目標戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略主題是相輔相成的兩個方面戰(zhàn)略意圖是企業(yè)所要達到的結(jié)果，而戰(zhàn)略主題則是實現(xiàn)預期結(jié)果的行為戰(zhàn)略意圖：“以速度沖擊規(guī)模，打破原有

6、的競爭格局”戰(zhàn)略主題：降低銷售重心、構(gòu)建垂直分銷價值鏈、加快產(chǎn)品響應市場變化的速度戰(zhàn)略意圖：成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖戰(zhàn)略主題：逐漸放棄那些已經(jīng)成為大眾化產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域，更多轉(zhuǎn)向創(chuàng)造高價值的技術(shù)性產(chǎn)品，或者是轉(zhuǎn)向銷售服務而不是實物的產(chǎn)業(yè) 第12頁，共35頁。確立共同目標 明確戰(zhàn)略目標賽諾菲安萬特集團葛蘭素史克哈藥集團三維生物戰(zhàn)略意圖：滿足患者健康需求的全球領(lǐng)先的多元化醫(yī)藥健康企業(yè) 戰(zhàn)略主題：完善研發(fā)結(jié)構(gòu)，建立與頂尖科研機構(gòu)的雙贏合作模式、鼓勵多元化 人才交流戰(zhàn)略意圖：成為行業(yè)中無可爭議的領(lǐng)導者 戰(zhàn)略主題：提升業(yè)務驅(qū)動力、開發(fā)并市場化新產(chǎn)品、建立運作優(yōu)勢戰(zhàn)略意圖：建成規(guī)模領(lǐng)先、主業(yè)突出、多元投資、綜合能力強的大企

7、業(yè)集團 戰(zhàn)略主題：強強聯(lián)合，互利雙贏；兼并收購，整合資源；對外合作，跨國經(jīng)營戰(zhàn)略意圖：在腫瘤生物醫(yī)藥治療領(lǐng)域中成為世界領(lǐng)先的企業(yè) 戰(zhàn)略主題：利用引進、合作、自主創(chuàng)新等手段，開發(fā)并產(chǎn)業(yè)化一系列具有自主 知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品國內(nèi)外知名醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和主題1234第13頁，共35頁。確立共同目標 設(shè)定公司級KPI企業(yè)管理當局必須依靠制度性規(guī)范，建立“目標管理責任體系”及其“KPI指標體系”，才能把戰(zhàn)略上的“結(jié)果目標”和“行為目標”，轉(zhuǎn)化為有組織的努力 戰(zhàn)略層整體戰(zhàn)略目標管理責任體系組織層工作層公司級KPI部門級KPI個人級KPIKPI指標體系戰(zhàn) 略 落 地檢驗整個企業(yè)是否處于“戰(zhàn)略狀態(tài)”檢驗各部門是否

8、處在“組織協(xié)同狀態(tài)”檢驗每個員工是否處在“努力工作的激勵狀態(tài)”第14頁，共35頁。確立共同目標 設(shè)定公司級KPI第一、明確“公司級KPI”企業(yè)通常采用“標桿法”選擇“公司級KPI”具體而言，就是通過“標桿企業(yè)”的對比研究，尋求各層面、各環(huán)節(jié)或各方面的績效指標的差異，也稱“對標”；并在各績效指標之間的建立邏輯關(guān)系。然后，依據(jù)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征，包括戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略主題，識別出關(guān)鍵績效指標，確定為“公司級KPI”。此外，平衡計分卡也是常用的選擇KPI的工具和方法 通常“公司級KPI”的表示方式如下：1998年，GE的公司級KPI是：“存貨周轉(zhuǎn)率達到10 次，經(jīng)營毛利在達到16%”2000年，華為公司的公

9、司級KPI是：“銷售收入增長率大于35，新業(yè)務在銷售收入中的比例大于25，人均虛擬利潤增長率大于10%，人均銷售成本降低率大于2%，客戶滿意度高于競爭對手”。 第15頁，共35頁。確立共同目標 設(shè)定公司級KPI某大型醫(yī)藥企業(yè)KPI提取案例 案例背景 某醫(yī)藥企業(yè)是一家中等規(guī)模的制藥企業(yè)，于2000年6月成立股份公司（全部為法人股）。公司目前生產(chǎn)三個劑型的13個品種，其中包括2個國家一類新藥和4個二類新藥。公司從96年起在經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建立了現(xiàn)代化化學合成及制劑廠房，5個生產(chǎn)車間均通過了“國家GMP”認證。員工500多人，中層以上管理人員全部是大專以上學歷。公司自1989年創(chuàng)辦以來，取得了良好的社

10、會效益和經(jīng)濟效益，目前已實現(xiàn)年銷售收入4億，成為行業(yè)內(nèi)成長最快的公司之一。快速發(fā)展離不開一支精干、務實、進取的高層團隊，8位成員均有豐富的管理經(jīng)驗和扎實的理論功底。為了提高運營效率規(guī)范管理，公司不斷引進先進管理理念和經(jīng)驗，充分利用內(nèi)外各種資源提升企業(yè)管理水平，目前企業(yè)管理規(guī)范化程度已經(jīng)明顯提高。但是，公司依然存在很多問題阻礙企業(yè)長遠發(fā)展，尤其是在人的觀念和執(zhí)行力方面。第16頁，共35頁。確立共同目標 設(shè)定公司級KPI問題診斷 在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，通過大量的訪談和資料研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的主要問題如下：1、領(lǐng)導人職權(quán)不清晰，工作重點不突出；2、越權(quán)指揮現(xiàn)象嚴重，很多事務性工作占用了高管大量時間

11、；3、公司流程管理不順暢，工作責任界定不明確，部門之間崗位之間 工作互相推諉；4.計劃性不強，高管必須處理許多臨時性工作，嚴重影響工作效率。對問題的表象深入分析后發(fā)現(xiàn)，工作推諉并不是由于員工態(tài)度的問題，而是由于很多工作沒有界定職責分工，部門之間銜接的環(huán)節(jié)模糊不清，造成了大量的工作重復或脫節(jié)，最終導致流程不順暢，高管不得不投入時間處理很多緊急情況。而且，還直接影響到公司的整體績效，職責不清就無法制定合理的工作目標和考核指標，造成工作重點不明確，績效管理的作用無法充分發(fā)揮。同公司戰(zhàn)略結(jié)合起來考慮，解決這個問題最有效的方法是建立一套基于平衡計分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標體系（KPI）。第17頁，共35頁。確立

12、共同目標 設(shè)定公司級KPI解決步驟1.提取工具：平衡計分卡 平衡計分卡是一種企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實施的工具，它能夠?qū)⑵髽I(yè)所希望達到的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成企業(yè)日常經(jīng)營管理的目標，使企業(yè)的短期經(jīng)營計劃和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，提高企業(yè)的長期競爭力。平衡計分卡包括4類指標：財務指標、顧客指標、內(nèi)部運營指標、學習與成長指標。2.提取原則1）必須體現(xiàn)公司的工作重點和關(guān)鍵管理問題；2）適應企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展階段和特點；3）具體的可以清晰定義其內(nèi)容；4）指標完成的標準必須可衡量；5）指標體系應當涵蓋公司運營的主要方面3.提取過程首先下發(fā)通知讓各部門提取關(guān)鍵業(yè)績指標，并就指標的提取方法、原則和要求作了詳細說明。經(jīng)過近一個月

13、的準備后，公司召開經(jīng)營與計劃會議，集中討論所有關(guān)鍵業(yè)績指標。其中公司級指標由各部門主管提取，所有部門討論通過 第18頁，共35頁。確立共同目標 設(shè)定公司級KPI公司關(guān)鍵業(yè)績指標表指標算法解釋凈利潤額財務數(shù)據(jù)營業(yè)收入財務數(shù)據(jù)凈資產(chǎn)收益率凈利潤額/凈資產(chǎn)新產(chǎn)品貢獻率新產(chǎn)品銷售額/總銷售收入新產(chǎn)品是公司定義的2004年銷售的全部新產(chǎn)品類的銷售總額關(guān)鍵客戶保有率銷售額在 萬元以上、合作年限 年以上的客戶數(shù)量（ ）以上醫(yī)院的數(shù)量醫(yī)院純銷客戶大于 萬重要城市的OTC主要藥店的數(shù)量大型連鎖藥店目標客戶增加量（ ）以上醫(yī)院的數(shù)量新進醫(yī)院數(shù)量成本費用降低率（當期成本費用總額/當期銷售收入）（基期成本費用總額/基

14、期銷售收入）人均營業(yè)收入營業(yè)收入/期內(nèi)平均人數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量合格率不合格產(chǎn)品批數(shù)員工認同度員工認同分值在5分以上的人數(shù)/當期參評總?cè)藬?shù)通過員工調(diào)查得出關(guān)鍵人才流失率當期關(guān)鍵人才流失人數(shù)/當期關(guān)鍵人才總數(shù)關(guān)鍵人才指公司經(jīng)評價后確定的人員第19頁，共35頁。確立共同目標 設(shè)定公司級KPI第二、明確“關(guān)鍵舉措”要想實現(xiàn)“公司級KPI”，確保整個企業(yè)處在戰(zhàn)略狀態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導階層必須和各部門主管或各中心主管進行協(xié)商，把“戰(zhàn)略意圖”和“戰(zhàn)略主題”進一步轉(zhuǎn)化為“關(guān)鍵舉措”比如，耐克公司的戰(zhàn)略意圖是“保護和提升耐克第一運動產(chǎn)品的品牌地位”戰(zhàn)略主題是“在成長的市場中構(gòu)建自己的驅(qū)動器”；與此相對應的“關(guān)鍵舉措”，就是“致

15、力于開發(fā)市場需要和想要的產(chǎn)品，并轉(zhuǎn)化為特殊設(shè)計的產(chǎn)品；通過有效的存貨管理和更少、更好的產(chǎn)品，維持盈利性增長的勢頭”。 第20頁，共35頁。確立共同目標 設(shè)定公司級KPI 以某通信公司為例 ，對上述內(nèi)容作一簡要概括戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略主題 公司級KPI 關(guān)鍵舉措 以服務與業(yè)務領(lǐng)先，爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) 提高市場份額、增加客戶盈利、減少客戶流失、增加新業(yè)務收入 市場份額達到85以上、ARPU值（每個用戶的平均收入）提高5、銷售渠道成本降低10、客戶流失率降低5、新業(yè)務收入提高20 開拓高端新客戶、加強個性化促銷、優(yōu)化銷售渠道、改進客戶服務、加強交叉銷售或追加銷售 第21頁，共35頁。確立共同目標 設(shè)定公

16、司級KPI第三、明確“財務目標” 任何企業(yè)都要受到財務上的制約，都要有效地處理“企業(yè)利潤最大化”和“企業(yè)價值最大化”之間的矛盾 一方面，要修正財務目標的“指標”，賦予財務指標以戰(zhàn)略的含義；另一方面，要依據(jù)戰(zhàn)略的預期價值和收益，修正財務目標的“目標值”。 第四、明確“經(jīng)營目標” 年度經(jīng)營目標和任務，來自修正后的財務目標，以及年度經(jīng)營計劃和財務預算 表達方式是，凈利潤額1.5億元、凈值報酬率8%、銷售收入增長率40%、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率5次、年銷售總額（年回款總額）15億元等等 為了與“戰(zhàn)略目標”和“公司級KPI”協(xié)調(diào)起來，在年度經(jīng)營目標中，要增加一些相關(guān)指標，諸如，重點產(chǎn)品銷售收入5億元、新市場（新客戶

17、）銷售收入5億元，重點產(chǎn)品在重點區(qū)域的銷售收入5億元等等 第22頁，共35頁。確立共同目標 明確部門級KPI明確部門級KPI明確“部門級KPI”的目的，就是要便于總裁或SBU總經(jīng)理，檢查各部門是否按“戰(zhàn)略上的關(guān)鍵舉措”以及“經(jīng)營上的重要事項”展開協(xié)同當企業(yè)偏離“公司級KPI”的時候，就必須進一步檢查跨部門的協(xié)同狀態(tài)，檢查各部門分擔的戰(zhàn)略事項和重要事項的落實情況。因此，明確“部門級PKI”，必須從分解戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措入手，所謂“分解任務”；而不能簡單地把“公司級KPI”分解成“部門級KPI”，所謂“分解指標”。 第23頁，共35頁。確立共同目標 明確部門級KPI設(shè)定步驟如下：第一，把“關(guān)鍵舉措”轉(zhuǎn)化

18、為“行動方案”那些“戰(zhàn)略性的關(guān)鍵舉措”，一定會超出現(xiàn)有各部門的職能范疇，成為“例外事件”。需要專門研究，制定行動方案，并以任務分擔的方式，落實到各部門。換言之，以“行動方案”彌補各部門的“功能缺失”。第二，設(shè)定“部門級KPI”依據(jù)“行動方案”，明確各部門分擔的任務、具體的實施計劃以及衡量指標。新增N萬高端客戶戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措大客戶部需要分擔的任務行動方案提供各銷區(qū)大客戶目標銷量的議決方案按各銷區(qū)狀態(tài)培訓推廣人員N名提供大客戶推廣的議決方案部門KPI與各部門協(xié)同時間進度、方式方法、結(jié)果要求、檢驗標準等目標銷量方案的可靠性推廣人員的達標率推廣方案的有效性設(shè)定部門級KPI的例子第24頁，共35頁。第二部

19、分 激發(fā)員工貢獻的意愿第25頁，共35頁。激發(fā)貢獻的意愿 德魯克強調(diào)，任何組織必須將每個成員的努力，融會成一種共同的努力；將每個成員的貢獻，融會成一個整體的績效;然而，這是一件難事，依據(jù)西蒙的理論，組織成員的貢獻意愿，源自個人動機或自私欲望的滿足。舒馬赫認為，在精神世界之外，人類的私欲不可能得到滿足;據(jù)此，韋爾奇的辦法是構(gòu)建有效的激勵機制，用金錢、認同和培訓機會激發(fā)員工。 第26頁，共35頁。激發(fā)貢獻的意愿1、建立激勵機制建立“激勵機制”的核心，就是把“績效和報酬”緊密地聯(lián)系在一起所謂“緊密地聯(lián)系在一起”，就是根據(jù)“個人級KPI”或個人的績效承諾，事先約定報酬，包括報酬類別和報酬大小，使當事人

20、為“績效”、更為“報酬”努力工作，或者說，使工作者處在“激勵狀態(tài)”。案例：強生中國醫(yī)療器材有限公司的激勵機制 7年前巨額虧損的強生中國醫(yī)療器材有限公司，通過加強人力資源管理大大改善了企業(yè)經(jīng)營狀況，其經(jīng)驗對那些想盡快擺脫困境的企業(yè)來說有所裨益。成立于1994年的強生中國醫(yī)療器材有限公司，是強生公司(Johnson&Johnson )在中國的獨資公司，不久前，它在哈佛商業(yè)評論主辦的“2003年度中國最佳雇主”評選中排名第十。而7年前，這家公司還是一個虧損達5億元、年銷售額只有幾千萬元的爛攤子。強生公司醫(yī)療器械集團北亞地區(qū)國際副總裁李炳容告訴財經(jīng)時報，這家公司通過加強人力資源管理從而大大改善了企業(yè)經(jīng)

21、營狀況，其經(jīng)驗對于那些想盡快擺脫困境的企業(yè)來說有所裨益。第27頁，共35頁。激發(fā)貢獻的意愿強生中國醫(yī)療器材有限公司的激勵機制1.績效與薪酬掛鉤公司對銷售人員設(shè)立兩個銷售指標基本指標和更高一點的指標，對達到更高指標的員工，有機會去巴黎、夏威夷等地旅游。除基本費用全包外，還給予1萬元的旅游零花錢。全公司600多員工每年有280多人有這樣的機會。此外，公司從去年開始為員工配備汽車，希望在3年內(nèi)讓公司的每一名員工都能開上屬于自己的轎車。 第28頁，共35頁。激發(fā)貢獻的意愿2、培訓機會在強生醫(yī)療，每一個有志向獲得成功的人都會獲得公司不遺余力的支持。如果一名員工希望若干年后成為總經(jīng)理，人力資源部門會逐步為

22、其安排銷售、財務和管理技巧等培訓課程，并有意識地變換他的工作崗位，給予新的責任。 公司每年都要對員工做職業(yè)發(fā)展計劃。據(jù)李炳容介紹，員工每年要填寫一張“節(jié)目單(program)”，規(guī)劃出自己在這一年內(nèi)需要加強的方面。部門經(jīng)理會根據(jù)他的要求制定出與之匹配的工作和培訓計劃。對管理人員，公司還實行“Mentoring(教導)”制度，每位管理人員擁有一位導師。導師對員工進行職業(yè)規(guī)劃等各方面的指導，“學生”則可以向?qū)焹A訴無法向自己上司傾訴的問題和困惑。如果員工被上司推薦并得到管理層認可為具有“高潛力”，還可以參加“Realizing Your Potential”(實現(xiàn)潛力)計劃，參加各種開發(fā)潛能的培訓

23、和其他職業(yè)培訓。第29頁，共35頁。激發(fā)貢獻的意愿3.愿景的激勵李炳容指出，要留住優(yōu)秀員工，光靠物質(zhì)刺激是不夠的，還需要用美好愿景來激勵員工斗志，從而使企業(yè)和員工一同成長。2005年強生(中國)醫(yī)療器材有限公司將會擁有6家獨立的子公司，產(chǎn)生6位總經(jīng)理，“這讓員工，尤其是優(yōu)秀員工看到了希望，也指明了努力的方向!”第30頁，共35頁。激發(fā)貢獻的意愿2、明確“個人級KPI”把“部門經(jīng)營目標”轉(zhuǎn)化為“個人績效目標”以及“個人級KPI”1 分解部門的目標任務 以營銷中心為例，只需要根據(jù)“職能結(jié)構(gòu)”，把“銷售計劃”、“回款計劃”“產(chǎn)品計劃”、“促銷計劃”，落實到各專業(yè)職能部門或科室，或者落實到各個區(qū)域的分

24、銷管理平臺。各職能部門或科室，再按“職務關(guān)系”落實到個人，或落實到每個銷售業(yè)務員或客戶顧問。2 明確個人“工作任務” 各級管理者要指導和幫助下屬理解自己的“職務”，以及所擔當?shù)墓ぷ魅蝿眨皇瓜聦賳T工清楚做什么、應有的結(jié)果、作用或貢獻是什么。約束和激勵下屬員工，對應有的貢獻和績效做出承諾，并以“目標任務責任書”的形式界定下來3 設(shè)定“個人級KPI” 企業(yè)必須依靠各級管理者堅持不懈的努力，不斷按照“個人級KPI”對員工的工作狀態(tài)和激勵狀態(tài)進行檢驗，促進每一個員工始終按事先承諾的績效努力工作。第31頁，共35頁。激發(fā)貢獻的意愿Plan(計劃) PDCA循環(huán)Action(行動)Do（執(zhí)行）Check（檢查）可衡量的目標制定可達到的緊扣主題的