1、目前，國內銀行業正走入一個現代化的銀行時代， 全球銀行業都 在關注中國。資產和業務的發展固然重要，但過于細化的考核指標、 模糊的執行標準等等令銀行員工無所適從， 事實上，對大部分銀行員 工而言，合理、公平和有效的績效考核制度更是他們在銀行工作的方 向和動力。作為管理者，我們應該積極思考如何訂定一個有效的業務 績效考核實施辦法，讓我們的銀行業務團隊與時俱進、人才輩出，讓 我們的團隊真正能邁向一個市場自由化競爭的無限商機。目前國內銀行考核，尤其是零售業務方面的考核已經較前幾年有 很明顯的變化，考核指標細化程度和考核接受程度都逐步提升， 然而, 正如大家所看到的當前銀行考核現狀，制度和執行上依然還存

2、在一些 偏差和欠缺科學的地方。為此，我們聯合領航分支行生產力研究室專家，對中資銀行零售業務績效考核的歷史和現狀進行深度梳理，并且通過花旗和匯豐等外 資銀行績效管理資深人士，對外資銀行考核體系也進行了分析對比， 從而更加清晰看到一些誤區和改進的方向。parti-全局觀輕松回顧績效考核發展歷程績效考核本身也屬于較為嚴謹的話題， 不過，這次我們可以輕松 一些來回顧它在國內銀行發展的歷程。員工是絕對需要有精神與物質雙方面鼓勵的。 這個年代可以是被 解釋為“利益的年代”，別老想回顧早些年一味要求員工刻勤刻儉的 年代。畢竟經濟起飛帶動了許多企業的崛起， 年輕人找工作已經不是那么忠心于單一職位的專注與賣力，

3、 畢竟工作機會變多后，人的思維就開始起了觀望與比較的漣漪，最令人擔憂的是外界同業及職場的利誘太多太多，要想留住一個真正的人才，真得下一番功夫才是。這番 工夫在領導的管理與悉心照料下，除了這個員工自我思想的堅定之 外，莫不就是需要一個非常到位的“業務績效考核制度”來幫助團隊 的成長與前進。曾經聽到許多領導常抱怨到自己的團隊， 現在的員工 在積極表現上是如何不到位當筆者深入輔導觀察之后才赫然發 現，境內銀行有許多業務績效的考核辦法還是存在不少問題：有的執行不嚴謹，有的績效考核不能調動員工的向上心，有的形同虛設，也 有些不能及時的實施獎勵，有的考核體系不統一，甚至還有部分主管 說了算的在筆者看來這些

4、都是需要積極改善的地方，因為好的人才，要有效能的績效考核與獎勵才能激發能量，差的員工，也需要績 效考核與輔導，才能督促前進，加強該工作表現。所以，外資銀行老 早就把業務績效考核的重視性放在很高的層級， 把這個工作做好，人 才才能留住，還能激發戰斗生產力，這是一件非同小可的組織規劃工 程。筆者常開玩笑的說，管理工作最美的幻想就是：又要馬兒跑，又 要馬兒不吃草。如果是這樣豈不就成了神話了嗎？大家都知道良馬愛 配伯樂，自然的伯樂也要善待良馬，如此才能匹配相乘，才能共同前 進。所以筆者玩興大發的寫了一首打油詩：“又要馬兒跑，又要馬兒 不吃草，馬兒跑啊跑，肚子餓了不能吵，到底哪家主人可以來供草。 馬兒吃

5、草可不能少，否則等著馬兒一頭頭倒”。所以大家理當知道表現與獎勵之間的關系，其中不可或缺的就是要求好的表現， 需要到位 的獎勵輔助。那談到獎勵，就需要制定好一套完善的“績效考核制度” 來引導團隊工作能力的持續前進。外資銀行一般被認為“福利”比較好，但依筆者的認知，應該是 他們的“業務績效考核制度”比較完善。在制度的執行規劃之前，相 對著重于人才培養以及利潤分享的大前提。 所以只要隨便一比較，不 難發現同樣的業務表現結果，外資銀行與中資銀行業務同仁的收入與 獎勵就有明顯的差距。當然好的績效獎勵制度留住好的人才， 相對殘 酷的現象也就是，外資銀行對于表現不好的員工，也會因績效考核制 度的要求，沒做好

6、業務基本要求的員工，將會遭到裁撤的命運。這點 可能是中資銀行所謂“社會責任”包袱底下的一個糾結。所以在筆者 看起來在外資銀行失業的壓力，相對比中資銀行大許多。所以你說到 底哪家銀行“福利”好，筆者看那就得見仁見智了！而筆者在外資銀 行有20多年的工作經驗，當然是相當認同外資銀行業務績效考核的 做法。筆者總覺得雖然外資銀行制度里有些不盡人情之處， 但是筆者 還是強調銀行工作本身就是一個營利單位，真的無法以“大鍋飯理論” 來延續營業的精神，它必須是建立一個可以膳養精銳，汰弱求強的發 展模式，那才是一個正確且長遠的方向。綜觀境內零售銀行的業務績效考核與發展階段， 我們可以追朔并 且了解其中歷史過程，

7、再透過筆者銀行經驗的觀察，把它簡單的分為 以下四個階段：共生階段、徘徊階段、圖強階段、競爭階段，在此筆 者做了以下簡單分析：第一階段，共生階段。大約發生于25年前，相當于員工進入了銀 行，只要不犯錯，大概就可以安身立命的把銀行當作自己一輩子的工 作。而且銀行行員地位崇高，要進入銀行非得要有點背景能耐，是一 份令人稱羨的“金飯碗”。當時也不講究服務的思維，通常只要在銀 行內等客戶上門，給人一副“店大欺客”的刻板印象，就發生在當時 的階段。所以當時有人形容進了銀行就像闖入了衙門。 那時的業務指 標簡單又輕松，多半只在存放款之間業務，對于所謂專業含金量要求 甚低。所有行員職務與任務分配也沒有多大差異

8、。 對于績效考核更是 無所適從，大概就依年資與職務做直接配額式的獎賞。 對于各單位的 績效表現，通常就是領導說了算，反正當時比起一般社會大眾，銀行 行員已經是高高在上了，其中管理考核也沒太多可以計較的。 如果以 筆者的了解，當時的行員免不了有配房，配福利的多項措施。所以筆 者說當初進銀行的人算得上命好八字重，好一個令人稱羨的工作啊！ 因而“大鍋飯”的理念在當時深深地在中資銀行奠定了一種特有的文 化基礎。業務績效考核在當時應該發揮不了多大作用， 那時的管理是 一種“人治”的管理思維，所以那時產生了 “只要與領導關系好，勝 過能力樣樣好”的有趣組織文化。可想而知，那種環境與考核機制應 該創造不出什

9、么令人喜悅的績效才是。第二階段，徘徊階段。這個階段大概發生在 10年前，中國正在力求 經濟改革開放的新階段。當時許多外資銀行紛紛的布局中國這一個廣 大的市場，再加上社會經濟同時的起步繁榮，經濟的活動力度加劇， 強烈的影響了境內銀行的體質改變，因此許多銀行內，傳統的制度受到了正面的沖擊。特別是 服務，質量，專業”的要求，開始有了新的 認識。正當此時銀行營業項目也悄悄的萌芽，中間業務”相關投資產品的植入，相對銀行高層也開始重視銀行營利的市場重要性，不再是停留于單純的從事存放款的操作罷了！因此銀行方面正進入了一個新 的里程碑。前衛人士也開始引入不同的銀行工作人員管理策略。當時雖然還沒有全面開放外資銀

10、行，但是相對成熟的外資銀行管理規范， 已經暗地里影響著中國這個廣大的傳統銀行思維。因此當時銀行行員開始要面對新的產品知識學習與操作，工作要求也開始走入分崗分職的劃分，以此應付逐日加重的業績指標。 開始 之初，感受得到銀行營業體質的轉變，但是當時還沒有全面性的兌變。 原因是來至于銀行人員配置的老舊， 以及專業人士不足的現象。所以 當時銀行人員還懷念著舊體制的特殊性， 但也覺悟到市場變化的必然 性。于是銀行人員開始進入了徘徊階段，因為當時境內銀行尚處于專 業不成熟的啟蒙期。對于當時的業務績效的考核也已經開始有了新的改變，并且力求掙脫當時只有存在 火鍋飯的理論”的現象，同時在當時已經開始有 針對員工

11、獎勵制度的形成，管理層面也認識了，績效考核必須配合著 獎勵才能推動更有效的結果，只是當初設計績效考核上，常常闖入了 一個誤區，就是把指標要求掛勾著團隊的成績上面， 而比較沒有在針 對個人卓越成績形成獎勵。所以常常會造成另一種新的 小鍋飯理論的形成，只要是同一團隊分不出誰好誰差， 甚至于對于表現不佳的成員也無法管理。此時銀行員工對于獎勵所受到的力度，常常會覺得不痛不癢，甚至于調動不了多少工作的熱情。 這段時間領導還是比較偏 重于命令式的管理，對于數字管理以及績效管理還偏向摸索階段， 再 加上當時考核制度偏重于短程指標的要求， 常常會因為領導本身的要 求而有所變化，以致目標常有所扭曲，或成效質變的

12、一些怪現象。當 然值得可喜的是，當時這已經是一大進步了，畢竟那個階段要如此改 變，在體制上已經是有所創新。再加上先天上人力及專業度的不成 熟一開始重視業務績效考核，應該是一件好事，畢竟這也算得上是一 種學習必經的過程。第三階段，圖強階段。這大概發生在近 5年的時間里。這是一個 很特別的階段，也算是一個很難得的經歷，雖然從 2007年中間業務 產品的狂銷，一直跌落至歐美次貸金融風暴的泥沼中， 當現今金融市 場再次蘇醒，境內銀行體驗到了幾個特殊的重點；1.專業知識的重要性；2.專業人才的需求性；3.業務績效考核制度的相對重要性。這 3 項工作如果沒有落實，將對銀行組織發展造成極嚴重的阻礙， 再加上

13、 外資銀行的全面開放，相對地加速了銀行之間競爭的白熱化。 也就在 這些年當中，各銀行積極的展現出改變的決心， 大量的引進專業顧問 公司的輔導，不管人員的訓練，制度的更新，都走進了一個圖強求變 的主動階段。在此同時中間業務的營業目標也在逐年攀高，所有加入銀行的人員也感受到銀行指標的多元及復雜性增加， 在這樣的工作要 求下，業務績效考核對于各崗位的實質性變得相當重要，因為業務績效考核已經主導了團隊生產效能的重要管理手段。經筆者的發現，這個階段雖然許多在設計上還依然存在著瑕疵,但總體上，已經開始進入銀行工作團隊專崗專職的業務區分，在獎勵上也加重對性優秀表現者的鼓舞，對于表現差的同仁也有逐步管理的 輔

14、導及改善，甚至于有銀行在于近幾年內紛紛提出幾個階段的轉型， 這也相對呼應了銀行的環境真的在轉變中， 銀行的體制開始進入了一 個真正汰弱求強的經營階段。在此同時，業務績效考核辦法在各個銀行出現了許許多多的版 本。當然還有許多是拋不開境內銀行體制上的束縛，再加上指標任務的千頭萬緒，人員的新職到崗，或是人力分配不均以及管理體系的多 頭性，讓此時業務績效考核辦法出現了許多難題。 當然主管們因為相 當重視績效考核的實施，這個階段已有許多銀行都把 員工績效考核 列入一個非常重要的重點工程。最令人喜悅的是，這件事情被大量的 重視，而且高調的重申，績效考核不是以從前的 多勞多得”來論賞， 已經進化到 多功多得

15、”的思維上斟酌，相信假以時日，這種制度施行 的工程會全面性的完善。第四階段，競爭階段。這個階段很可會發生在不久的將來，這也 就是各銀行都進入劍拔弩張的競爭階段，一個真正公平競爭的環境， 大家積極地經營市場生意，進入到一種白熱化的階段。在各銀行都使 出渾身解數做生意的同時，相形之下公司制度也已趨于完善，人員專 業素質升華到成熟的境界。此時銀行業務績效考核的重點，應該就偏最重重于市場開發客戶的需求上，以及銀行人員維護客戶的能力上要的當然是取決于該銀行行員能幫銀行賺多少錢的計算上。在外資銀行的經驗中，財富管理人員的績效考核在此階段強調：Pay byperformance它的重要內涵就是強調工作人員的

16、獎勵與收入取決于自 身的表現，而表現的好壞相對著重于為銀行賺錢的多寡。 這種階段的 考核制度開放又自主，表現越好支領越多又不設上限。因此許許多多 的理財人員愿意把工作當成事業經營，因為收入與獎勵完全看表現的 結果論定。在以往筆者在花旗銀行，瑞士銀行的管理經驗中，這樣的 導向，業務人員的打拼熱情就自發性的激發出來了，而且能創造了真正的三贏局面，因為員工投入又能自主發展，客戶受到照顧，銀行也 相對賺錢。其中還有在制度上強化了員工表現上的要求，如果員工連續數月表現無法達成目標，在勞動合同上，也相對地執行對該表現不 好的員工有免職的約定，這樣下來，在管理上相對簡單多了，雖然有 一點點不盡人情，但是為了

17、組織良性發展，筆者到覺得這是一個很好 的規范。這個階段是一個成熟的里程碑，在筆者看來銀行為了營業目標的 體現，也因為要獲利才能夠回饋給客戶更好的服務質量。建立在此基礎上，這將是銀行所共同追求的一個方向。Part 2行業現狀建彳f :霧里看花-買單制光環下的些許隱憂買單制更有激勵作用、更合理”這是行內對建行考核體制的總體評價，這似乎也符合建行一直以來所示人的改革者角色。那建行的績效考核是否全部是按照買單制來進行？如是那么又 是如何一個買單制？買單制是否真的起到了有效激勵員工的正面作 用？以上都是很多對建行考核制度霧里看花”者常想去探討的問題。 而作為擁有著眾多條線、眾多部門、眾多崗位的國有大型銀

18、行來說， 其考核體系并非簡單一個買單制所能夠完全概括的。買單制非簡單意義上 產品數量*產品獎勵標準”以最關切員工自身利益的薪酬體系為例， 建行員工的薪酬體系主 要由三部分構成，即基本工資、崗位工資與績效工資。其中基本工資 是體現生活保障功能，由人力資源部參照員工內部職等體系核定， 其 總量分配不受人數限制。而崗位工資則是體現員工的崗位機制， 其總 量分配是受到部門人員定編數所限制的，不足部分由部門績效工資來 做一個補充。而眾說紛紜的買單制則是處于績效工資這一范疇之中，實際上，其績效工資也分為了業績考核績效、戰略產品績效以及專項激勵績效 三大部分，但是就不同崗位來說，其買單制的組成部門又有著不同

19、的 差別。以個人客戶經理的績效考核為例，個人客戶經理的績效工資主要分成三大部分來進行，首先為基礎考核績效，其次為業績考核績效、 最后為考評獎勵績效。其中三者的比例分別為 30%、60%、10%,其 中基礎考核績效與個人客戶經理等級掛鉤， 體現上年度營銷業績；業 績考核績效與個人客戶經理銷售業績掛鉤， 體現本年度營銷業績，占 全部績效工資的60%左右；考評獎勵績效與個人中間業務收入完成情 況掛鉤，體現考核期間業績排名，占全部績效工資的10%左右。其中績效考核績效為實質意義上的買單制比例， 但并非賣多少就 拿多少的方式，即非產品數量*產品激勵標準的模式。其中產品激勵 標準中不同產品其計算口徑以及激

20、勵標準都不一樣，這里不做贅述。 但其業績考核績效=（產品銷售數量X產品獎勵標準X計劃完成系數 X營銷分成系數），這比很多簡單認為是單筆買單制的業內人士多了 一個計劃完成系數與營銷分成系數，首先根據每個人的中收完成率不 同，其所參考的計劃完成系數也不一樣，完成率越高的系數越高，反 之亦然，其意義就在于激勵大家更多的達成業績指標，而營銷分成系數則有些兼顧 大鍋飯”的性質，以某地級市分行為例，其在營銷分成 系數上規定，由客戶經理獨立操作的為65%,需網點其他員工配合操 作的為50%-65%,剩余10%用作考評獎勵績效，剩余部分納入所在 網點績效總額，由其他崗位人員進行營銷分成。（如下圖）技幅班罌唱乩

21、HDK5。%-65、自行提堂1。%為考核激勵績效剩余部分納入網點 績效綜合.員工產品銷售績效因此單從個人客戶經理的績效考核上，我們可以看出，買單制所 牽涉到的利益分配更多的還是兼顧到了平均主義原則，但即使這樣， 其在激勵員工銷售積極性上也取得了不少的正面作用。網點專業分工不明下的買單制隱憂誠然，在這種最大限度貼合員工銷售產能的考核方式， 再加上建 行的零售業務上的不斷創新，相比其余幾大行，建行員工在銷售的積 極性上要高出一些，但領航財富管理在一線的咨詢工作中， 也開始逐 步發現其帶來的些許隱憂。網點銷售流程難以真正建立相對于中行的全員客戶經理制，建行在網點層面的人員分工上有 著更加明晰的要求，

22、但這些要求也僅限于要求，并未有著績效考核上 的規范，這也會導致網點的很多員工為了過分的追求績效， 而忽視了 自己在網點整體銷售環節上的真正角色。如建行的個人業務顧問（也就是低柜）其上一級的晉升通道為個 人客戶經理，但由于個人業務顧問在網點現場進行辦公， 所接觸的來 往客戶更多，因此就會造成很多情況下個人業務顧問所銷售的業績多 余個人客戶經理的現象，加上目前的正面激勵銷售產能的體系下，很 多的個人客戶經理更加情愿去做個人業務顧問。筆者就曾經在一個建行的大型網點遇到這樣一個現象：該網點的一名個人業務顧問一個月的營銷收入甚至超過了網點經理，更無需提個人客戶經理了。在這種情況下，要求個人業務顧問將一些

23、高凈值的 客戶轉介至個人客戶經理，便成了空談。同理，在柜員層面也是這種狀況，因此在這樣的背景下，要推行 更加合理的銷售流程，并配套以合理的轉介制度便難上加難。缺乏客戶經營過程管控機制以上的買單制考核機制，更多意義上是一種對結果的激勵機制， 相反對于行員在客戶經營上的過程監控則缺乏有效的措施。如在這樣的激勵機制下，對一名個人客戶經理是否優秀更多意義上考量的標準 在于其結果，即賣了多少產品，誠然數量是一個很重要的指標，但非 唯一的指標。在這種情況下，很多的行員為了追求高收益、高績效， 就會在銷售環節中出現只找容易銷售的熟客來經營， 并在客戶服務上 也僅以銷售為唯一的目的，而忽視了在真正的客戶經營上

24、，應該更多 地是提供給客戶銀行全方位的服務，以提升客戶對銀行的整體滿意 度。還是以個人客戶經理為例，雖然建行在二代轉型等綱領性文件上 已經明確要求出個人客戶經理在客戶經營上的過程要求， 如每日的電 訪通數、服務的客戶數量、對不同級別的客戶的服務頻率等等，但由 于缺乏相對應的考核體系，或說這些要求并沒有納入也無法納入以上 的考核體系中，因此很多的個人客戶經理還是只將行里的客戶關系管 理系統變成了簡單的找客戶途徑，而并沒有按照要求真正的去維護其 客戶。中行：拉直考核-全功能型網點下的阿喀琉斯之踵如果說建行在零售業務的考核上更多采取的單筆計費的話， 那么 中行在零售業務的考核上則是采取了單筆計分，

25、即將每筆考核內的業 務達成情況采取計分的方式來進行。而這點與中行在網點定位上則有著莫大的關系。全功能型網點是中行近幾年在網點渠道建設上的重點， 即將越來 越多的網點打造成集各項業務于一身的綜合性網點， 有別于建行在某 些地區實行的打造純零售網點趨勢。 因此在這種趨勢下，很多的中行 對行員采取打分的制度，并且分值與網點的綜合經營狀況息息相關， 將員工的個人業務拓展情況與網點的總體運營緊密聯系起來。季度考核按分值計算激勵無論是對網點還是對個人，中行在績效考核的方式上，多數采取 的都是計分的方式來進行，如以網點來說，上一級的機構會將對網點 的考核分為幾大區塊，如財務類指標（如存款、中間業務收入等），

26、市 場與客戶類指標（客戶經營狀況、中間產品指標等），工作類指標、學 習成長類指標。并且每個區塊所對應的總分值與權重都是不一樣的， 一般采取季度打分的方式來進行。同樣以理財經理為例（即建行的個人客戶經理），部分中行對采取 了機構聯動指標（與機構個人業務績效考核得分掛鉤卜個人業務拓展 指標、加減分項指標三類指標來進行，三部分相加為理財經理的績效 的分數。在個人業務拓展指標中，其考核的范圍與建行則大同小異， 主要分為客戶拓展指標與產品銷售指標， 不同的是，中行將理財經理 在這兩項上的銷售成績折合成了分數， 而非建行的清晰買單制，然后 根據分行或網點制定的分值（即每分對等于多少具體的獎勵數字），每 季

27、度計算理財經理的績效工資。考核分值與網點總體運營息息相關與網點運營息息相關、兼顧過程類的管理指標，以上的計分制考 核方式在表象上看來，很多時候是能夠滿足到網點的整體運營與綜合 發展目標，但筆者走訪我國東部的部分中行發現， 該種考核體制下卻 出現很多令人詫異的情況。網點運營好業績欠佳激勵卻增加雖然各崗位采取了 一致的考核指標、 考核分值來執行，但真正與 員工的銷售激勵相掛鉤的還在于統一的分值激勵標準，即每分所獲得的具體激勵值。而在某些支行網點，這樣一個激勵標準則是與網點的 業務收入息息相關。筆者曾經遇到這樣一個情況：A網點的零售業務開展情況較好， 但由于周邊的對公客戶較為缺乏，因此其對公業務開展

28、情況欠佳，B網點由于周邊的資源較好，其對公業務往往一直在全行處于優勢地 位，但零售業務欠佳。由于對網點層面的考核是以網點的綜合業務為 對象，因此在網點層面的績效獎金上， B網點常常大幅超過A網點， 按照分值進行計算，B網點的理財經理季度得分往往70分的所得便 能超過A網點理財經理80分的所得，可是按照實際狀況，A網點的 理財經理的營銷能力與成績都超過了 B網點的理財經理，因此便開 始抱怨行里的考核制度不公。以上的現象便與網點渠道建設中大力推廣全功能型網點有著分 不開的關聯。拉直考核下理財經理管理成難題在這種情況下，很多行開始考慮將某些崗位進行拉直考核， 如很 多行便將理財經理崗位進行了拉直考核

29、， 所謂拉直考核，便是指將理 財經理的考核由分行來統一進行，網點只負責少部分或不負責如上表的考核指標中，機構聯動指標一項由網點負責人進行打 分，權重為30%,而個人業務拓展指標與加減分項則由分行相關部分 來統一進行統計與打分，權重為70%,而每分的分值狀況則由分行來 統一進行制定。在一定情況下，很多行解決了全功能型網點定位下理 財經理積極性不高的現象。但問題依舊隨之而來。支行網點管不住理財經理。”當理財經理的大部分考核權重拉直 至分行進行統一管理的時候，很多的支行網點負責人便開始如此抱怨 到，甚至筆者曾經遇到這樣的現象， 該行的理財經理在實行拉直考核 后，部分網點的理財經理薪資開始大幅超過了網

30、點負責人，于是很多的網點負責人開始抱怨無法對理財經理進行日常的管理，因為即使做了管理，也無法考核到他們或者說考核的力度有限 （支行網點的打分 權重僅為30%）。于是一場理財經理究竟歸誰管理的爭論便由此展開。是否進行拉直考核，也就成了在全功能型網點定位下的阿喀琉斯 之踵（古希臘諺語，指致命的弱點，要害）。農行：層級、地區差異大難顧全員考核目前農行堅持 以崗定薪、以能定資、以績定獎、崗變薪變”的原 則，探索建立以崗位價值為基礎、以市場為導向、充分激勵和有效約 束相結合的薪酬管理體系，實施全員績效管理，健全薪酬福利管理體系，構建以業績為導向的績效管理體系，引導員工不斷提高履職能力 和業績貢獻。績效指

31、標設置營業網點員工績效考核指標分為關鍵業績指標和行為考核指標 兩類，以業績考核為主、行為考核為輔。關鍵業績指標根據崗位職責 和網點綜合效益綜合確定，區別崗位類別設置不同權重。其中：對網 點負責人的績效考核根據網點類型不同分別設置不同的考核權重。即劃分為綜合型網點正職、綜合型網點副職和零售型網點負責人。下面 以某農行網點考核指標為例：崗位類別網點綜合績效考核指標崗位職責考核指標行為能力考 核指標綜合型網點正職 50%40%10%綜合型網點副職 40%50%10%零售型網點負責人 50%40%10%低柜柜員30%60%10%高柜柜員20%70%10%1、營業網點負責人網點負責人業績考評以網點綜合績

32、效考核為主， 個人崗位職責考 核為輔，主要體現網點負責人作為營業網點經營管理的牽頭人職責。 崗位職責考核根據網點類型不同設置不同的指標。(1)綜合型網點正職設置三項指標，即：經營管理目標、綜合業務經營計劃、對網點員工 全面實施績效考核。(2)綜合型網點副職、零售型網點負責人、涉農型網點負責人設置七項指標，即：經營管理目標、綜合業務經營計劃、對網點 員工全面實施績效考核、網點現場管理、大堂崗在崗率、大堂經理(副 理)在崗率、目標客戶戶數增量。2、低柜柜員低柜柜員考評以個人崗位職責考核為主、網點綜合績效考核為 輔。個人崗位職責考核主要體現辦理低柜業務和識別推薦客戶、營銷優質客戶的核心崗位職責，設置

33、四項指標：業務量考核、識別推薦貴 賓客戶、目標客戶戶數增量、制式產品銷售。3、高柜柜員高柜柜員考評以個人崗位職責考核為主、網點綜合績效考核為 輔。個人崗位職責考核主要體現辦理高柜業務量和識別推薦貴賓客戶 的核心崗位職責，設置二項指標：業務量考核、識別推薦貴賓客戶。執行中存在問題：1）由于大部分的網點轉型尚未到位，導致員工崗位職責不清， 一人兼多崗，特別是在營銷環節，眾多基礎網點尚未配備有專職個人 客戶經理，營銷業績多由網點負責人，大堂經理和柜員貢獻，在最終 考核中就出現了問題。由于實際網點人員崗位職責難以與績效制度設 定相匹配導致制定的考核指標難以落實。2）針對個金條線的考核存在困難，農行是一

34、級法人，三級管理， 一級經營，也就是說只有支行才是經營實體單位， 如果經營的有好有 差，就要用好的補差的，原來年初定的標準就要打折。比如一個二級 分行管轄10個支行，有6個經營的好，4個不好，年初定的績效標 準就很難兌現。到了支行個人條線問題就更多，網點也普遍存在這樣 的問題，就是經營好的部門需要補貼差的部門， 這就對員工的積極性 造成了打擊。招行：結果導向過重易陷片面性泥潭作為招行零售業務斐然成績的內在助力，招行在零售業務方面的 績效考核制度究竟有怎樣的特點呢?五維設置，財務為先首先，在績效考核的維度上，招行一般設置財務、客戶、流程、 新興業務和浮動分值五個維度，總分一百分。其中財務指標占比

35、最大， 超過六成，客戶指標次之，接近三成，流程與新興業務占比不到一成。 大體而言，招行的績效考核是明顯以財務指標為主， 但也注意財務指 標與非財務指標的相互協調。具體在各個維度的細節上，招行也進行了詳細的設置。例如，占 比最大的財務維度，一共分為五大塊指標，十九小項具體考核內容， 每一塊每一項都有明確的計分權重和計分方式。 五大塊里面，招行對 于重點新興中間業務發展、個人貸款業務和零售中間業務收入這三項 的重視程度是最高的，三者相加占比超過七成。儲蓄存款與客戶總資 產拓展這兩項指標則相對比重不大。 在考核細節的設置上，招行主要 采取貢獻度與完成率雙重考核的方法，但在具體的類目與產品上劃分 得相

36、當明確，例如在新興中間業務這一塊，保險、外匯、黃金、基金、 基金戰略產品、權益類產品等，均有不同的比例分配。在個貸這一塊， 招行劃分了房貸定價與發放額、非房貸定價與發放額、個貸交叉銷售 率、個貸資產質量控制、個貸中間業務收入五種類目，其中又以房貸 業務與個貸交叉銷售的權重最大。這些績效指標都極為明確的體現了 招行在經營方面的重點目標所在。在客戶這個維度上，招行也劃分成十一個不同的考核類別， 以針 對客戶的極為詳細的層級劃分為主要特點，另外也將諸如理財產品、信用卡、第三方存管等業務涵蓋在內。招行著重強化了不同層級客戶 的權重比例，金葵花客戶的比重最大，鉆石客戶和私人銀行客戶的比 重次之，金卡和代

37、發客戶分列其后。另外一個與金葵花客戶完成率權 重不相上下的，是信用卡計劃的完成率。這也從另一個側面體現出招 行主要針對的客戶群體和核心業務產品。至于流程這一維度，招行主要強調兩個方面，第一是積極推動交 叉銷售，以此來促進自己零售產品的銷售， 這也是招行在流程這一維 度所要主推的項目；第二是增值服務及活動，這就主要指的是分支行 具體進行的單項增值活動了，由于其并非常規項目，因此在評分上具 有一定的靈活性。新興業務這一維度，招行設置了手機銀行和電子商務兩種類目， 兩者權重均等，各占一半。由此我們也能看出招行在新興業務的前瞻 性和均衡性，招行2011年高達85.38%零售業務電子銀行替代率，便 直接

38、證明了這一點。在附加分值的設定上，招行考核的重點是高端客戶和重點業務推 動這兩項。特別是在高端客戶的管理上，招行設置了私人銀行客戶集 中管理率和鉆石客戶集中管理率兩項內容，而且是直接設定為扣分 項。顯示出招行一直以來對于高端客戶的重視程度。上述五個指標維度的設定，基本同時兼顧招行在經營過程和結果 所倚重、所強調的重心業務，也反映了招行在銀行競爭策略上的鮮明特點，做到了短期效益與長期效益相結合，從全局角度來說，是比較 完備的。特別是在非財務指標的設定上，招行為避免非財務指標主觀性和 易于操縱的特點，強化了非財務指標的可執行性和可控制性。 使其在 招行的整個績效考核的體系中發揮出獨特的作用， 并成

39、為財務指標的 有益補充。全員考核，注重細節當然，招行的績效考核體系并非只有上述五個維度上的設置。以這五個維度為核心內容，招行針對整個零售條線的相關人員，都分別 制定了對應的考核制度，從主管行長、營業室經理、貴賓理財經理、 低柜理財專員、市場開發部經理，一直到客戶經理、個貸人員、大堂 助理等等，基本上所有與零售業務直接相關的人員， 都有自己對應的 一套完整的考核制度。招行各地分行在執行這套制度的過程中， 在指 標設計和考核方式上是大同小異的，只需要根據各地不同的市場情 況，調整相關指標的權重。以招行對理財經理的考核為例，首先是貴賓理財經理的考核。招 行為貴賓理財經理這一職位的考核設置了客群類、規

40、模類、創收類、 私鉆客戶輸送數、交叉銷售率、綜合評價六種不同的指標，每種指標 細化的考核計分方式也劃分得相當具體。 例如，客群類就有三大考核 指標，一是支行凈增客戶數，二是自行拓展客戶數，三是客戶流失率。第一種指標其實與個人考核關聯不大，屬于客觀保底性的指標，第二、 第三種指標則有明確的數量或底線設置。 招行某中部地區分行，就將 自行拓展客戶數的門檻明確為三戶， 低于門檻不計分，高于門檻則加 分；每季度客戶流失如超過十戶，即按一戶一分予以扣除。而在低柜理財經理的考核上，招行則首先將考核指標劃分為定量與定 性兩大類，以定量指標為主要依據（占比約為八成五）。定量指標又分 為客戶量、客戶管理資產總量

41、、中間業務收入、交叉銷售四個方面。客戶量和中間業務收入所占權重相對較大， 交叉銷售次之，客戶管理 資產總量再次之。每一個細節的指標都有自己單獨再細分的考核內容 和計算方式。如對于客戶量的考核就分為支行凈新增金卡客戶數和金 葵花客戶輸送數兩種，金葵花客戶輸送數的權重更大，在分數上的計 算方式和上浮比率也高（金葵花客戶輸送數得分最高上浮100%,其他 指標最圖上浮60%）。定性考核由于占比不大，相對比較簡單，以支行、分行各自的考 核評分為主，支行所占權重更大。支行考核的重點是產品銷售、團隊 協作、合規銷售等內容，偏重于業績方面，由支行營業室經理評分， 零售主管行長確認即可。分行考核的重點則為中間創

42、收貢獻度、 政策 執行情況、月度分析報告、會議、培訓的考勤等，偏重于管理方面， 由分行零售銀行部負責。大體而言，定量的結果便于數學處理，有助于提高評價的精確性也有助于提高評價的客觀性。定性的結果則帶有主觀的色彩，但也是評估者運用自身知識，參照有關標準，對評估對 象做出的一種比較客觀的評判。在考核結果的運用上，招行的規定體現出一貫的嚴格、扎實、高 效作風。首先，考核結果與考核人員季度獎勵直接掛鉤，按序列按月 通報考核結果、按季兌現。其次，根據各序列月度考核結果，各序列 凡連續三個月處于最后三名（或后5%）人員將自動成為被淘汰對象。 但如果各序列人員月度考核最低分值如果達到 60分，即便位居后三

43、（或后5%）,可暫免于淘汰。這些規定，明確的體現出招行在績效考 核與激勵制度上極高的聯動程度。 這一聯動所要起到的效果，用馬蔚 華的話說，就是 打破高水平的大鍋飯，讓該高的高起來、不該高的 降下去，做到真正意義上的 同工同酬和按勞取酬”雖然，我們也可以看到，招行在整個績效考核體系的設計上，仍 處于結果性評價的層面。也就是說，帶有過分追求績效的傾向，從而 具有一定的片面性。Part3他山之石一、外資銀行績效考核思路淺析績效目標的設定方法和設定原則外資銀行一般采取自上而下的目標設定。 先從公司目標開始，公 司目標制定以后，根據不同部門的職能，去拆分自己的部門目標，進而拆分到個人目標。銀行是一個非常

44、大的平臺，里面有很多的職位, 通過績效目標設定的方法，根據自己所處職位的職能，去拆解公司對 于這一職位的績效目標，進而明確在單個員工在他自己職位上需要做 到怎樣的標準。績效目標的設定需要遵循那些原則呢？ 一般歸類為SMART原則。第一點是Specific：明確直接，容易理解。不會很復雜，直接告 訴員工，賣到多少、賣出怎樣的產品、幫助銀行獲得怎樣的利潤、發 展多少客戶就會有怎樣的績效表現，這些都是非常直接的。第二是Measurable：可以量化的數量、時間和成本。讓員工能很 容易的去比較彼此的排名、分數，實現這一點首先就是要量化。所以 在提出目標的時候切忌把目標描述得過于寬泛， 而應用一種實際的

45、東 西量化成分數第三是Achievable：績效目標實現的可能性。在制定績效目標的 時候，首先就得讓雙方認可，這一目標是具有實踐的可能性的。這就 要求我們要科學、合理的去制定績效目標，要能讓員工覺得，通過自 己的努力，是可以做到的，而非漫無目的地往上提。第四是Relevant:個人目標同團隊目標和公司目標保持一致。這 就是要在兼顧個人發展的同時要看到團隊的發展，談績效的時候并不只是在談某個個人，一個人的績效表現好壞與否，他個人的能力與表現自然是很重要的一個方面，但同時還是要把一部分的績效目標放在團隊協作和部門合作上。在這些方面的要求，可以促進一個團隊的發 展。這一點非常重要。最后是Time b

46、ound:明確的時限要求。也就是績效需要有明確的 時限要求。在什么時間，員工要達到怎樣的效果。績效目標的特點外資銀行在依據上述績效目標的制定原則的基礎上，大體呈現出如下的幾個特點：首先是績效考核項目的數量，外資銀行通常設置得不太多，一般 都是通過一個系統來進行設定，而所需設定的項目往往不到十個。 如 有更多的考核項目，就只能用附件說明，但一般很少出現這種情況。五到十個指標一般就夠了。然后是要明確各項指標所占的比例，財務、客戶、服務類、發展 類等等大類指標的比例一定要明確。 只有把這些確定好了，員工才能 在工作時更清晰的了解到自己的績效目標有哪些。接下來是要結合目標進行拆解和員工個人目標的設立。

47、特別是員工個人目標的設立這一點上，是保障每一位員工都能按照績效目標的 要求去做的一個很有效的方式。比如說一位客戶經理，他的目標是做 到網點主任，那么在制定績效目標的時候，就盡可能的去尊重員工的個人選擇。外資銀行很注重這一點，一定會根據員工的發展來幫助員 工制定自己的個人目標。一般每份績效目標里面，有百分之七八十的 目標是統一的，是每個員工都要去實現的，另外的部分，就留給員工 的個人目標，主管也要去幫助員工來實現這個目標。這也意味著，在 主管指定目標的時候，需要去了解員工個人的希望和規劃究竟是什 么，然后主管需要來幫助員工從哪些方面進行努力。當然，這些幫助 都要建立在本部門的實際情況之上。員工個

48、人目標的意義就在于，能讓員工獲得 利”的同時，也要讓 他們找到獲得 名”的方向。每個員工都有升職的愿望，都想更大地體 現出自己的價值，在制定目標的時候，必須兼顧到這些方面。同理， 在制定團隊目標的時候，我們也要留出相應的比例，用以鼓勵團隊的 協作，這也是績效目標設立的一個重要的部分。績效目標的確定流程績效目標的制定流程上，也有相應需要注意的地方。首先，當一 個主管知道了自己的目標之后，他應該及時的告知自己的員工，而非 隱而不宣。在外資銀行里，主管需要把自己的目標非常清楚、毫無隱 瞞的告訴給自己的下屬，這種目標的分享與告知，其實也就是目標分 解的第一步。只有讓員工知道主管需要達成怎樣的績效目標，

49、 才能讓 員工知道分解下來之后，自己要做哪些。績效考核的確定流程員工依據年初設定的目標，對個人表現進行自我 評價,并將結果上報主管E泮依據員1：的我評價和績效發現,進行計 估,并將結果上報上級主管批準上級L管對if估結果進行批準生管和員工進行溝通.量終確定當年績效盯核等 級績效考核的確定流程同樣，前面提到的員工的個人目標，也是需要以主管的目標為依 據的。在員工制定好自己的目標之后，有一個上報主管的過程，主管 會根據實際的情況予以溝通，然后予以批準。這里溝通的目的主要還 是讓員工知道主管的期待和重心在哪里， 主管需要員工去達成一個怎 樣的績效。這并非簡單的分任務的做法，而是一個不斷溝通、互相協

50、助的過程。輔導和反饋的作用外資行另一個績效考核上的細節是輔導和反饋。 首先輔導和反饋 是貫穿于整個績效考核的過程之中的； 其次，輔導和反饋是幫助員工 改善績效表現的有效手段；再次，輔導和反饋是加強團隊管理的有效 手段。在外資銀行，一般都有一個績效改善計劃。一旦某位員工出現了 持續一段時間的績效不好的情況的話， 這一計劃就能派上用場。這一 計劃，也是由員工和主管共同來參與的，雙方必須明確，在目前的情 況下，需要采取怎樣的措施進行補救，如何在補救的過程中進行回顧 與確認，并保證補救的后果是否達到了計劃的標準。這里的意思是， 當員工的績效不好的時候，主管是有責任的。外資行處理員工績效低 下問題的時候

51、，首先問的是主管究竟有沒有采取對應的措施，日常的輔導和反饋究竟有沒有做到。同樣，把這一點放大到一個團隊管理的 過程中，輔導和反饋無疑也是幫助主管樹立威信、加強團隊凝聚力的 有效手段。績效考核的確定和應用與績效考核目標的制定不同，績效考核的確定流程是從下至上 的。也就是從員工到主管，再經過上級的批準、主管與員工的溝通之 后，得到最終的確定。在績效考核的應用上，首先的一個要素是，績效考核的完成并不 等于經濟利益上滿足，不能以如此簡單的方式來理解績效管理的整個 環節。績效考核的應用，是很重要的落實員工對他過往工作的認可的 一個階段。這種認可首先體現在職位和職級晉升的依據上， 其次也是 基本工資調整幅

52、度的依據。績效考核作為調薪的依據也是績效考核結 果不公開的原因之一。因為績效工資是根據員工的業務成績來確認 的，公開透明，大家都知道，但基本工資互相之間是保密的。同樣，考核結果在外資銀行也可以被當做員工留任、外部培訓、 重點培養、儲備干部等等計劃的參考依據。二、外資銀行績效考核實務簡介外資銀行零售網點崗位設置首先，在零售網點的設置上，外資銀行有自己的一套方法。渣打 銀行將網點分成三大類，根據客戶數、 AUM來分；花旗只看存款， 就按存款規模來分，存款是用來干所有事情的根本。花旗和渣打都是 非常的利潤導向型，全部講的是利潤增長、新增客戶數、AUM的增長，這也是日均存款的增長、新增客戶的成長還有費

53、用收入，都非常 現實。外資銀行在零售網點的崗位設置也有一些獨到的地方。比如，外資銀行在行長之下分別設置了零售副行長和運營副行長。所謂運營， 就是指的后臺的一些業務。外資銀行并沒有高柜、低柜這樣的稱呼， 而統一稱之為運營。零售副行長與運營副行長這樣分開的設置， 是出 于風險考量的因素。外資銀行零售網點崗位設外資銀行零售網點崗位設置零售副行長下轄客戶服務經理、 客戶服務助理和大堂經理。有一 些銀行因為業務開展比較好，所以還有一些外拓的駐點營銷人員，由 他們來負責向外拓展客戶。運營副行長下轄的員工比較簡單，只有柜 員。中資銀行的崗位設置其實與外資銀行比較接近， 但在職責的劃分 上有些不一樣的地方。以

54、柜員為例，中資銀行的柜員還是承擔了一定 的銷售的任務的；但在外資銀行，銷售助理、大堂經理、柜員都完全 不用承擔銷售的指標，而是承擔轉介的指標。再進行比較的話，如以外資銀行的這一崗位設置模型與農行某中 部省區分行進行比較，我們可以發現，農行網點主任的指標可能有七 八十個，其中有一項重要的指標是存款，這種指標并非落在客戶經理 的頭上，但客戶經理的績效卻有百分之三十是要和網點的整體績效掛鉤的。因此，當網點主任不能完成自己網點的業績指標時，他會先要 求客戶經理來協助完成整個網點的業績。 這就會產生一種現象：為什 么有那么多的網點中間業務的銷售情況都不太好？答案可以從兩方 面來找，除了客戶經理自身的銷售

55、能力上的問題之外， 另外一個就是 整體導向的問題了。因為網點主任一直都要求客戶經理首先要幫助他 們完成整個網點的業績，那么客戶經理自然也就沒有動力來進行自己 的工作了。在外資銀行，銷售指標是完全交給零售副行長處理的，網點主任 不用承擔，只需給自己的副行長以支援。整個銷售層面的活動、人員 的管理、指標的分解，都由零售副行長負責。另外，與中資銀行相比， 外資銀行設置的銷售人員更多。比如，一家較大的外資銀行的支行， 可能有多達十三到十五位客戶經理， 全部面向零售業務，這就在銷售 任務的完成上保證了足夠的人力配備，而中資銀行相對不會設置這么 多的客戶經理、理財經理，也自然會有一些兼顧不到的地方。外資銀

56、行的績效考核指標首先，外資銀行指標下達方面和中資銀行采取同樣的方式， 逐層 分解。考核指標分核心指標與非核心指標。核心指標產生錢，為公司 帶來利益的；非核心指標增值類的，服務類的。另外，外資銀行在支行層面，支行行長和零售副行長的銷售指標 完全一致，但所占比重不同再次，客戶服務經理的銷售指標在同一支行內，同一城市內保持 一致。這一點中資銀行就有明顯差異，同一銀行在同一城市內的不同 支行的銷售指標和考核指標都有區別，這個網點可能黃金的指標比較 高，但在另一個網點黃金可能就會占得很少， 這就容易導致在對客戶 進行營銷的時候，出現口徑上的不一致。這對于VIP層級的客戶影響 是比較大的，因為他們會很敏感

57、的察覺到同一家銀行在同一座城市的 不同網點，跟客人作介紹的時候的口徑居然會有差異。最后，營運副行長，柜員屬于后臺人員，不帶銷售指標。這一點前面 也已經提到過。接下來，外資銀行通常會采用平衡計分卡的考核方式來對包括網 點主任在內的全體崗位進行考核。相比而言，中資銀行目前考核得比較多的是客戶類的指標，以存款、網上銀行、信用卡、基金、保險等等指標為主。但在外資銀行， 客戶類指標只是考核的一個組成部分而已， 還會有財務類指標、運營 管理類指標、學習發展類指標。中資銀行目前也考核財務類指標，但 較少下放到網點的層面。運營管理類指標里面的部分款項，中資銀行 也有考核，但處理得不太規范。以客戶等候時間為例，

58、中資銀行大都 籠統的提出要 做好服務”，但卻沒有具體的指標，而處于一個很模糊 的狀態。但在外資銀行，好的服務標準則規定得非常細致，從走進網 點有沒有人為客戶開門、有沒有人主動咨詢客戶，并將客戶引領至不 同的業務分區、客戶平均等候時間是多少、不同的業務究竟要在多少的時間標準里面完成等等。這就有一個很細化的貫徹到整個流程的標 準。TIP卷，卜沖增得A盤等討衣+聞肥塞場也揩林才戶及爭，也得苒產氣鉀X他客戶類指標財務類指標-1寸利.4-支出九行.*限小”-$ k 刊-E, 他*開戶演煉三彩合坨*工4.停臺AMH-MiM* 悔員鞋前1 *興孔耀鐘漢蟆吁從亞仔博電辱卷總金緩險隊量F4 金恪華AFP CFP

59、今猛AH艮肉緊翦匚主切；1.夫t-卜Ji工#推乩外資銀行各類考核指標外資銀行相對中資銀行另一個比較大的特點就是對于學習發展 類指標的重視。中資銀行目前也會在網點安排很多培訓， 但在成效方 面的管理考核并不系統，很多培訓在進行時效果非常明顯，但一旦培 訓結束，就還是回到原來的運行的方式了。 而如果把這樣的培訓也當 做一種考核指標來看待的話，特別在網點主任的層面，他就會比較重 視培訓效果的保持，而不會任由上述情況的發生。當然，外資銀行在具體考核指標比例的分配上是各有不同的。 柜 員在運營管理類上的指標會多一點， 達到百分之五十，網點主任和零售副行長在客戶指標上是一致的，都有百分之三十，但網點主任會

60、占有更多的財務類指標，而零售副行長由于擔負了培訓、指導所屬員工的責任，更多學習發展類的指標。客戶經理沒有太多財務類的指標， 而在其它三項指標上都有相對平均的要求。外資銀行前線崗位考核KPI特點外資銀行幾乎都把客戶經理分成了好幾個級別，針對不同級別都設置了獎金的最低分數線和銷售相關產品對應的獎金系數。具體在客戶經理這一崗位上，外資銀行的KPI考核各有特點。如 匯豐銀行，2012年客戶經理不考核新增客戶和存款，但新增 QDII, 保險產品中10年期繳年金比重大于樓宇按揭存款。星展銀行更注重 新增客戶和存款，保險和其他理財產品不計入考核項目，但每筆銷售 都可以獲取相應獎金。例如，匯豐為理財經理設置了