1、生產管理和成本控制生產管理和成本控制生產管理和成本控制 生產管理和成本控制WELCOME!市場與環境的挑戰 客戶要求越來越高； 交期越來越短，甚至客戶在公司等貨； 小批量、多品種類已經成為一種普遍； 成本一壓再壓，老板還喊“費用太高”； 出貨管理混亂，生產管理人員疲于奔命； 生產物料中該 來的不來，不要來的偏來； 停工待料，各說各的理，相互推脫； 競爭者越來越多，同質化越來越明顯； 新勞動法實施人員成本增加很好 生產管理和成本控制WELCOME!市場與環境的挑戰 客戶要求越來越高； 交期越來越短，甚至客戶在公司等貨； 小批量、多品種類已經成為一種普遍； 成本一壓再壓，老板還喊“費用太高”； 出

2、貨管理混亂，生產管理人員疲于奔命； 生產物料中該 來的不來，不要來的偏來； 停工待料，各說各的理，相互推脫； 競爭者越來越多，同質化越來越明顯； 新勞動法實施人員成本增加“藍海戰略”不是絕大多數中國企業的選擇藍海戰略超越產業競爭，重建產業邊界紅海戰略血腥廝殺，進行近距離“肉搏”打破行業慣例，創新行業價值曲線進行自主創新，攻堅高端技術領域主要研討內容1、企業永續經營之本2、企業盈利的途徑3、成本的概念及重要性4、創造利潤與制造浪費5、成本低減的途徑與方法6、成本低減的改善活動第一講企業永續經營之本企業存在的意義就在于創造利潤 1、通過合法經營獲得利潤（收益）； 2、通過經營不斷提高員工的待遇和福

3、利； 3、通過經營為國家和社會做貢獻。企業存在的意義，其根本靠的是企業要盈利。 豐田的基本經營理念有三： 第一，維持企業生存，為股東創造利潤； 第二，占領市場空間，向社會提供好的產品； 第三，企業和合作者（員工）共同發展。 企業經營的目的追求利潤 管理方向 管理方向追求及時、快速應對市場的需求低成本的制造出滿足市場的產品生產型企業經營的目的縮短生產周期柔性生產系統制造成本管理降低制造成本企業永續經營之本持續獲得利潤 如果一個企業沒有利潤，或是持續出現虧損，則企業生存都維持不了, 其他的理念將無從談起，是一句空話。因此，豐田的經營理念是以創造利潤為根本理念的。 企業要想永續經營下去，就要持續獲得

4、利潤，這是企業永續經營之本！ 第二講企業盈利的途徑成本與利潤的關系利潤銷售數量單價成本 成本越高，利潤越低；相反，成本越低，則利潤越高。企業實現利潤的途徑 1、靠銷售途徑多獲利： 2、靠采購途徑多獲利： 貨比三家，比價采購，降低采購價格； 集中采購，降低采購價格； 建立戰略伙伴關系，保質、保量、按時、免檢、即時供貨，降低生產費用。 3、靠成本途徑多獲利： 降低成本，增加收益； 消除浪費，增加收益； 提高效率，增加收益； 不斷改善，增加收益。企業實現利潤的途徑 用最省的 ;最有效的 ;達成企業最高的 。企業管理的追求生產現場是企業創造價值和利潤的場所 投入生產加工創造附加值產出生產型企業的利潤來

5、源站在客戶的立場上，有四種增值的工作： - 使物料變形 - 組裝 - 改變性能 - 部分包裝生產增加附加值的概念精益思想：關注流程企業的生產流程包括：訂單處理、物料計劃、采購下單、供應商備料、運輸、來料檢驗、存儲、搬運、加工、檢驗和返工、過程等待、成品庫存、發運、貨款回收等環節訂單處理采購下單供應商備料運輸來料檢驗原料存儲搬運和等待加工檢驗及返工成品存儲成品發運貨款回收制造周期交付周期精益思想：從增值比率看改善空間增值比率增值時間（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值時間：站在客戶立場看制造過程中的增值動作和時間如：改

6、變形狀、改變性能、組裝、包裝等1、我們銷售的價格會不會比競爭對手 高出很多？2、我們的銷售數量會不會隨著我們的 心愿？3、我們采購的物料會不會比競爭對手 便宜很多？討論： 第三講成本的概念及重要性什么是成本？什么是生產成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚幾個問題成本的含義： 成本是指企業為生產產品、提供勞務而發生的各種耗費，簡言之就是指取得資產或勞務的支出。直接材料費直接勞務費直接經費間接材料費間接勞務費間接經費直接成本管理費銷售費總成本利潤生產成本直接材料費直接勞務費直接經費間接材料費間接勞務費間接經費售價間接材料費間接勞務費間接經費直接成本生產成本管理費銷售費總成本利潤售價成

7、本的概念全面成本管理采購價格合理化過程成本合理化經營管理合理化采購技術采購價格標準采購市場調查采購談判準時采購采購計劃價值工程作業標準化消滅浪費定額管理品質保證目標成本審計價值分析資金管理財務預算營銷管理IE工業工程庫存浪費制造過多等待浪費TQC活動廣告管理預算制度財務制度審計制度生產成本管理經營成本管理成本的控制成本VS浪費凡是不合理的成本支出就是浪費凡是不被客戶認可的操作就是浪費凡是過程中沒有產生價值的操作就是浪費半成品堆積如山，生產線卻停工待料成品積壓，客戶卻天天催貨放在旁邊的是不需要做的，需要做的卻不在旁邊一邊交期緊急，一邊返工返修不斷很容易買到的螺栓、螺母卻保留一、二年的用量整批產品

8、常常因為一二個零件而擱淺耽誤有人沒事做，有事沒人做認識浪費生產成本的重要性 1/2生產成本是企業產品成本中的主要組成 1、生產成本占產品總成本的比重大； （一般占7080%） 2、生產成本中的浪費現象最大； 3、生產成本降低的潛力也最大； 生產成本是企業競爭的核心 1、在現代企業競爭中，真正的核心是生產成本的控制。沒有合適的成本控制，企業就不可能順利的運行。 2、生產成本之所以重要，在于不管是在銷售環節還是在技術層面，都是為了獲得最大利潤，因為追求最大價值（最大利潤）是企業的終極目標。 3、只有最大程度地降低成本，企業的目標才能真正實現。 生產成本的重要性 2/2第四講創造利潤與制造浪費【現場

9、】是可以直接創造附加價值（利潤）的唯一場所，被稱之為企業的核心。現場管理的成功與否已成為了企業生存和發展的關鍵。圍繞著現場4M1E的有效管理以提升QCDSM，是現場管理的職責，也是提升企業【核心競爭力】的關鍵。供應商技術、品控原材料組 裝成 品訂 單客 戶分銷渠道現場中心主義-決戰在終端市場、決勝在生產現場 企業運營中各環節不被察覺或不被重視的浪費，日本企業把它形象地比喻為“地下工廠”。 在競爭市場中，價格戰此起彼伏，從產品上市到退出市場，其周期之短、降價之快已今非昔比，成本控制與降低能力成為企業的基礎競爭能力。二、企業的基礎競爭能力三、浪費是企業中最大最重要的問題！浪費的危害： 削減企業的

10、養成員工的 消弱企業的競爭實力各組分別探討產生每項浪費的原因有哪些？1、等待的浪費2、生產過量的浪費3、搬運的浪費4、庫存的浪費5、動作的浪費6、加工過程的浪費7、缺陷的浪費 等待的浪費 當兩個相關的變量不完全同步時的停頓時間。現場常見的七大浪費之一 問題點： 原因：人員等候機器機器等候人上下工序等候等候處理問題等候缺件分工過細的等待工作分配找調度員；維修找機修工；檢驗找檢驗員；換模找調整工設備的等待閑置、空余，時開時停，只停不開物料的等待倉庫里、現場久放不用的材料、在制品場地的等待未能產生使用效果的空地、建筑物時間的等待上下道工序沒有銜接造成的脫節人員的等待有事沒人做，有人沒事做自動機器操作

11、中，人員的“閑視”等待等待的浪費等待分析檢查表（一）等待分析檢查表（二）等待不必要的等待生產停工損失費人/件費設備折舊費能源消耗費廠房折舊費市場損失費造成引發 生產過量的浪費 產品生產超過需求，快過需求。現場常見的七大浪費之二 問題點： 原因： 提前消耗資材；庫存的積壓；占用倉庫；增加運輸費用；額外的人力；占用資金。不必要的在庫 不必要的在庫存儲管理費生產物流費用損失資金利息存儲設備折舊費倉庫折舊費倉儲區域能源費造成引發“生產過剩”浪費產生的主要原因及對策 現場常見的七大浪費之三 問題點： 運輸的浪費： 超出必要的搬運距離，也就是任何不直接支持一個精益系統物品的移動。 無增值的搬運；運輸過程中

12、的損壞或丟失；額外車輛及運輸費用。 原因： 工作場地生產組織管理差；物品擺放布局不當；計劃安排不均衡。不必要的搬運 不必要的搬運生產物流費損失物流人員人件費物流設備折舊、修理費搬運燃料動力費生產指示信息費造成引發 庫存的浪費現場常見的七大浪費之四 問題點： 原因： 占用空間；占用資金；額外的人力盤點及管理；造成老化、失效；對客戶要求的改變不得不大規模返工。任何超過生產產品過程所需要的供應。現場常見的七大浪費之五 動作的浪費 任何對生產和服務沒有帶來價值的人員和機 器的運動。 問題點： 尋找工具；機器與材料距離過遠；過度伸展或彎腰；不必要走動時間。 原因： 布局不當；流程不順暢；物品存放點無指示

13、標識。 動作的浪費兩手空閑 轉身角度大 單手空閑 移動中“狀態”變換 作業動作停止 伸背動作動作太大 彎腰動作左右手交換 重復動作 步行多 不明等待 動作改善效率 動作浪費是指在制造物品的基礎上，不能產生附加價值的人的活動。（包括設備的空轉） 利用動作經濟原則為改善之工具，其重點不在于改變整個制造程序的工作計劃，工作說明書的內容，不良的機器，生產進度跟催或耽擱等問題，而是在于以上條件不改變之下使工人工作效率提高，并使工人本身確感身心舒適愉快。 肢 體 使 用 原 則1、雙手作業2、雙手動作對稱反向3、身體動作以最低級別進行4、連續圓滑的曲線動作5、動作姿勢穩定6、減少動作注意力7、利用物體慣性

14、8、動作有節奏 關注員工的動作：有無存放動作？有無人員頻繁走動而不作業？有無人員在焦急的尋找？有無人員在等待？有無人員1小時都不抬頭？有無多余的空手等待？有無單手作業？不必要的動作 不必要的動作直接人員人工費引發現場常見的七大浪費之六 加工過程的浪費對產品加工或服務所發生的無效工作。 問題點： 原因： 工作過程出現瓶莖、加工過細、不必要的設備運轉。不必要的加工 不必要的加工制造加工費用損失直接人員人件費設備折舊修理費機物輔料消耗費廠房折舊修理費造成引發現場常見的七大浪費之七 不合格品的浪費 不能滿足客戶或生產技術條件要求的產品或服務所進行的返工。 問題點： 原因： 額外的時間來補制；錯過交貨時

15、間；生產計劃被動。生產了返修品或殘次品原材料費損失制造加工費損失購入價格損失供應物流費用直接人員人件費設備折舊費不良品損失費廠房折舊修理費機物輔料消耗費引發引發引發追求合理浪費為零合理化，最妥善的方法持續不斷地改善解決問題消除浪費更適用更容易更快零浪費持續不斷地改善改善 保持（維持）就是止退更準確更好更省錢企業模式持續改進尊重員工兩大支柱 只要是做工作，就肯定有成本發生。 關鍵是不使用多余（浪費）的成本！豐田管理名言： A、 ( Man ) 1)是否遵循標準？ 2)工作效率如何？ 3)有解決問題意識嗎？ 4)責任心怎樣？ 5)還需要培訓嗎？ 6)有足夠經驗嗎？ 7)是否適合于該工作？ 8)有改

16、進意識嗎？ 9)人際關系怎樣？ 10)身體健康嗎？ B、 ( Machine ) 1)設備能力足夠嗎？ 2)能按工藝要求加工嗎？ 3)是否正確潤滑了？ 4)保養情況如何？ 5)是否經常出故障？ 6)工作準確度如何？ 7)設備布置正確嗎？ 8)噪音如何？ 9)設備數量夠嗎？ 10)運轉是否正常？尋找浪費的4M方法 C、 ( Material ) 1)數量是否足夠或太多？ 2)是否符合品質要求？ 3)標牌是否正確？ 4)有雜質嗎？ 5)進貨周期是否適當？ 6)材料浪費情況如何？ 7)材料運輸有差錯嗎？ 8)是否對加工過程足夠注意？ 9)材料設計是否正確？ 10)品質標準合理嗎？ D、 ( Meth

17、od ) 1)工藝標準合理嗎？ 2)工藝標準提高了嗎？ 3)工作方法安全嗎？ 4)這種方法能保證品質嗎？ 5)這種方法高效嗎？ 6)工序安排合理嗎？ 7)工藝卡是否正確？ 8)溫度和濕度適宜嗎？ 9)通風和光照良好嗎？ 10)前后工序銜接好嗎？尋找浪費的4M方法練習作業（一）：1、在日常的工作中我們是否已經建立各種浪費的意識？2、如何幫助員工建立同樣的意識嗎？3、針對公司的具體情況整理浪費的問題點并按順序排列。價值流分析過程了解這個區域目前操作情況設想一個精益流程制定具體實施計劃 選擇一個系列產品系列產品目前情況圖表工作計劃和實施未來狀況圖 產品價值流分析的層次分析的層次: 產品 一個車間 多

18、個車間 各公司間 價值流分析圖圖例要求 裝配 XYZ 公司 數據框C/O=30 min.C/T=45 sec.3 班2% 損耗I 300 件 1 天 庫存 超市 發運推動 給客戶完工產品FIFO 先進先出材料流圖標 流程框供應商/客戶星期一 星期三拉動 價值流分析圖圖例要求信息流圖標 書面信息流電子信息流周計劃進度OXOX裝載量工序拉動球回收看板產品看板信號看板看板位置 價值流分析是精益的重要思想是深入了解企業運作現狀的工具準時化適時 、適量 、適物精益思想告訴我們企業經營的目的是制造利潤在不同的歷史階段，企業獲得利潤的方法是不同的。 售價=成本+利潤（計劃經濟時） 售價成本=利潤（市場經濟時

19、） 售價利潤=成本（精益思想 TPS）確保利潤的成本倒留法精益是企業創造 財富之源泉傳統的成本原則：成本+利潤=價格 成本產品價格 利潤價值增加的同時成本也上升 擴大再生產 降低成本成本降低10%，等于經營規模擴大一倍成本售價利潤成本售價利潤成本成本現在的能力 = 工作 + 無效勞動(浪費) 作業 = 勞動 + 無效勞動 只把真正必要的事情當作工作來考慮，而把除此以外的事當作無效勞動來考慮 。只有使無效勞動（浪費）成為零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。 a）浪費源和提高成本因素是否得到識別和確定？b）如何消除或減少這些浪費源和提高成本因素？c）是否已經消除了這些浪費源和提高成本

20、因素？d）已降低的成本水平是否得到持續控制和保持？a）控制成本發生的過程（過程控制方法PDCA循環）b）持續地降低和保持，最終使成本降到盡可能低的水平 解決四個基本問題遵守兩個基本原理成本應不應該發生？應該發生多少？應該關注的焦點四個核心控制方法a）成本管理的核心就是把成本降到盡可能低的水平并保持已降低的成本水平；b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；c）控制提高成本因素的核心就是全面、系統、充分和準確地識別和確定提高成本因素（包括：浪費和浪費源）；d）識別和確定提高成本因素的核心就是了解和掌握成本因素的發生過程和原因五、成本低減的途徑與方法概念認知變革舊觀念：財務意義上的成本概念產品

21、單位成本 直接成本 間接成本/產量固定成本/產量 傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。傳統成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。這僅是成本論成本的狹隘觀念。 ?概念認知變革新思維：管理意義上的成本概念-成本效益觀念! “管理成本”直接的、具體的，可通過管理活動可以 壓縮的成本 在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追來的首要目標，企業成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，從投入與產出的對比分析來看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。 為什么要進

22、行預算管理？全年的工作計劃重點項目成本支出評估未來效益改善經營情況企業發展降低風險提高成功率資源支持工作中節約成本一、預算成本控制預算成本控制的方法 1/3費用審批先看預算：看有無預算看是否合理看能否節省預算成本控制的方法 2/3沒有預算嚴控制：說明費用理由為何沒做預算費用能否節省最高管理者審批預算成本控制的方法 3/3費用支出與銷售收益相適應：量入為出，留有結余銷售減，支出減有預算也要節省五、成本低減的內容控制生產過程中各種資源的消耗控制生產經營過程中費用開支： 建立費用預算管理制度，對發生的各種費用都要從數量上、時間上、用途上進行控制，即制造費用、管理費用、銷售費用、財務費用。對一切生產經

23、營活動都應實行成本控制： 從產品設計、供應、制造、銷售直到售后服務等經營全過程，正確確定控制標準，運用價值工程，保證和促進那些有利于取得更大經濟效益的開支，限制那些帶來浪費和損失的活動。六、成本低減程序制定控制標準 對成本的形成過程進行監督： 建立完整的經濟信息反饋系統 及時發現和糾正脫離標準的偏差： 發現實際偏離控制標準，要及時進行調查分析，查明原因，采取措施，保證控制目標的實現。 圖例：成本低減程序圖制定成本控制標準標準在生產經營環節中實施修定控制標準成本實際與控制標準相比較并及時反饋達到標準較大差異調查原因制定并采取措施實現目標成本成本形成實際情況 降低成本的兩種策略與途徑1）管理改善

24、針對生產管理水平低下產生大量的不科學管理狀況，通過運用各種管理手段和方法、采用適當的管理工具使生產處于高效、有序過程的活動總和2）技術改善 針對生產的不經濟、不合理、不均衡現象，采用經過科學認證的規律運用到生產運作過程的活動總和成本低減的途徑影響成本的因素很多，包括：技術、經濟、組織管理、內部、外部等許多方面。企業內部成本低減的途徑主要有以下方面： 1、設計及工藝的合理化：開展價值工程與分析； 2、降低材料消耗，提高材料利用率； 3、提高產品品質，第一次把事情做好，減少廢品損失； 4、提高勞產率，精簡人員，杜絕人力浪費。降低單位成本中固定費用；措施有：調動職工的積極性、加速企業的技術改造、采用

25、先進工藝、搞好定額定員和職工培訓等。 5、提高設備利用率和設備生產率，主要措施有：合理選擇、購置、使用設備，搞好設備的技術改造和維護修理，及時處理不需用設備，充分利用設備的生產能力； 6、節約流動資金占用，降低庫存，搞好供產銷的銜接，在保證生產經營需要的基礎上努力降低原材料、在制品和成品的儲備量并力求縮短其停留時間； 7、降低期間費用，降低固定費用的絕對額，搞好費用控制等。 8、降低采購成本。 9、流程改善IE技術運用。VE降低成本技術價值工程是以最低生命周期成本，實現所需功能而傾注于產品和服務功能研究的、有組織的努力。價值V功能F成本C減少工程損耗和浪費 生產中常常因為各種工程技術問題不能完

26、善地解決而導致大的工程損耗和浪費。比如下面的一些事例： （1）工程技術文件的內容和要求不一致，比如，BOM中A材料的規格是 X，而在式樣書中卻是 X+1，這樣會導致產生混亂。（2）工程變更管理不善，比如ECN要求從6月18日生產開始，但實際變更的材料卻是6月20日才到貨。（3）工程技術文件不能及時到位，如生產計劃已經開始，但無指導書。（4）治具不能及時到位，如生產計劃已經開始，但治具卻未做好，導致不能及時使用。（5）過程的流程不合理，如有些產品先作業外面，再作業里面，而反過來時導致后工序出現作業困難。（6）受控的工程技術資料已過期卻仍未及時回收，導致現場人員誤用。面對經濟危機的成本低減方法 改

27、進品質 改進品質，會帶動成本降低。 改進了工作過程的品質，其結果會使錯誤更少，不合格更少以及返修更少，縮短交貨期時間，減少資源耗用，因而降低了生產制造總成本。討論：每個企業管理者都要進行的反思1、因產品品質差而不能獲取應有的利潤；2、因產品品質問題而承擔不必要的索賠；3、因產品品質問題而失去客戶、丟掉市場；4、因產品返工、報廢失去了很多應該得到的利潤 ；5、企業因產品品質原因，不僅大把地扔掉了現在的金 錢，而且也丟掉了將來的金錢；6、因員工訓練不足，造成誤做、錯做、發生 各種異常，損失了多少利潤。市場收益信譽提高銷量提高價格提高成本減少生產率提高返工和廢品率減少產品擔保成本減少品質提高利潤增加

28、品質成本管理 品質成本為一個“純成本”；預防成為降低品質成本的一個手段；防呆是控制品質成本的重要技術；品質管理的三個階段的特點 品質的檢驗階段，消極阻擋缺陷品質的控制階段，積極控制缺陷品質的策劃階段，根本消除缺陷POC成本預防成本品質策劃教育和培訓顧客調查過程設計生產前評審品質手冊產品規范的早期審批預防成本采購成本的指標供應商評價預防性措施設備校準廠房維護零缺陷計劃鑒定成本測試檢驗過程控制培訓質保人員產品審核品質體系審核顧客滿意調查試驗設備鑒定成本供應商認證員工調查保險度調查安全度檢查評審：動行開支 產品成本 財務報告 資本支出外部品質成本外部故障成本庫存付款延遲及壞賬由顧客不滿意而引起的成交

29、機會喪失顧客評審的糾正措施報告：銷售及服務補嘗、故障外部故障成本產品返回投訴處理由失誤引起的服務退貨保證書更換產品責任訴訟查找根源：問五個為什么？為什么?為什么?為什么?為什么?為什么?根本原因和糾正性的活動非常接近真正理由的理由為什么為什么為什么為什么表面的理由為什么看得見的現象真正的理由真因“5個為什么”是最好問5次以上，才能將問題的癥結發掘出來，也就是打破砂鍋問到底的精神。 追究本質的“5WHY” 常見的防錯裝置導向性/參照性/干預性掛鉤或銷釘模板限位開關/微型開關計數器部件不配套則出線的方法順序設限標準化及解決關鍵狀態指示器自動化探測輸送渠道制動器/閘口傳感器防錯裝置的防錯消除出錯條件

30、重新設計對稱性重新設計不對稱性自動化鎖閉下拉列表及鎖閉數據輸入區3.使用在高度危險區域中的防錯裝置實例三種檢查類型1.判斷性檢查 處理之后試圖將好的部件與壞的部件分開，即分類2.信息性檢查 調查缺陷的原因 反饋信息因此可以采取措施減少缺陷3.源頭性檢查 在缺陷源頭100的檢查 在錯誤成為缺陷之前得以糾正最有力的檢查應是用于預防，而不是探測。 “零缺陷”是生產效率最有力保證：三按原則按圖紙、按標準、按工藝要求；三不原則不接受不良品、不生產不良品、不流 出不良品。不接受不良品只有合格的物料才能進入車間不生產不良品自檢、首檢、抽檢、自動化檢查不流出不良品不使不良品流入下序生產過程（實物）品質保證現場

31、品質管理的“秘訣”1.一個中心。（ 第一）2.兩個兼顧。（兼顧 和 ）3.三現主義。（ ）4.四確思路。（明確，正確，確實，確認。）5.5W1H。（誰做，何時做，何地做，為何做，如何做，結果怎樣。）6.領導6藝術。（相談，連絡，傾聽，說明，協助，執行。）7.QC7大手法。（新/舊）8.品質體系的八大原則/解決問題的8D方法。 防錯 1 引發錯誤的原因 2 防錯的目的和意義 3 防錯的類型 4 防錯的措施 5 防錯實例 6 防錯的作用與效果 防錯措施三個層次體系防錯（認識、態度、結果）制度防錯（雙檢制）技術防錯（細節、裝置、操作）Poka-yoke追求零缺陷品質三不政策自働化三原則（自檢、自辨、

32、自停）防錯十大原則及應用案例（1）消除潛在隱患，降低風險（FMEA）（2）降低危險因素的成分、數值（安全電壓）（3）層層設障，多重預防（第二容器）（4）自動防控裝置（紅外線安全監控）（5）屏障危險能量（保護膜）（6）間隔有效距離（酸性與堿性物品的隔離帶）（7）控制時間因素（預防保養周期）（8）抓住薄弱環節（保險絲）（9）放大安全系數（內控指標）（10）識別替代人員，關注個體化（人機工程研究）防錯的策略牽制措施在缺陷移至下一工序前被識別出來探測在操作過程中探測缺陷預防使錯誤不可能發生好更好最好一盎司的預防與一磅的治療等值。面對經濟危機的成本低減方法 提高生產力 以同樣的投入，獲得更大的產出； 或

33、：同樣的產出，耗用最小的資源； 當生產力提高的時候，成本就跟著下降。 人員稼動分析杜絕人力資源浪費 如何發現嫁動率低？（1）職員裝作很忙的樣子；（2）職員不斷地加班；（3）經常看到職員上班時間看報紙，喝茶；（4）管理者經常隨意分配工作，不讓部屬閑著； 人員稼動分析工具 直接間接比率評價工時定額評價現場作業人員采用抽樣方法來了解人員稼動情況 如何簡化組織及精簡人員：（一）如何簡化組織、減少單位、減少組織層數： 1、三層式組織。 2、少設副主管。 3、副主管兼任下一層主管。 4、裁撤單位。 5、不同地點同性質工廠或單位合并。 6、單位合并。 7、單位間職務調整。 8、單位間靈活調動。 9、單位及人

34、數按功能需要調整。 如何加強職能訓練1、工作倫理訓練。2、領導統御及執行力訓練。3、工作方法訓練。4、成立績效小組，鼓勵提案。5、訂立內部訓練制度，加強新進人員訓練、在職訓練、多職能訓練、交互訓練。6、代理人制度。7、輪調制度。如何靈活調配人員：1、實施多職能訓練。2、實施工作輪調。3、同單位內人員按工作需要機動調配工作。4、不同單位內人員按工作需要機動調配工作。5、主管于必要時支援單位內人員工作。案例 L企業是一家電子廠，由于生產訂單的分布量不均衡，旺季時，現有勞動力全部投入，有時都不能滿足產能需求，須招聘大量的臨時工。但是，每到淡季，勞動力又大大富余，要停工待產。這樣一來，就會造成勞動力的

35、極大浪費。 如果咱們公司也碰到類似狀況，該如何處理？您負責的部門有沒有勞動力浪費現象？如果有，都采用什么方法進行控制？. . . .對于多能工培養您有什么看法或見解？請具體闡述。 . . . 綜合效率三大損失分析 1方法損失 作業者不熟練 作業者不積極 作業者未按照標準作業 無效作業、不合理浪費的作業 2平衡損失 生產線設計不平衡 不平衡未加調整 3稼動損失 非作業時間多 例：換線、換模、換料、機器故障、 模具故障、停工待料、品質異常、 開會、教育、停電如何減少平衡損失削峰填谷剔、合、排、簡瓶頸改善的方法作業方法改善作業拆解分割改進工具夾具提高設備效率提高作業技能調整作業人員增加作業人員瓶頸改

36、善合并微小動作取消不必要動作重排作業工序簡化復雜動作案例 某機床加工廠通過平衡生產線，合理優化生產加工工序，消除了生產瓶頸，極大地提高了工廠的生產效率，下面是該工廠某一生產線加工工序改善情況。 此生產線改善前包含剪裁、打磨、鉆孔、擰螺絲、噴漆、檢驗、印字以及入庫前的檢驗8道工序。每道工序各有1名操作人員。工序改善前后比較，如圖示。87654321檢驗印字檢驗噴漆擰螺絲鉆孔打磨剪裁工序515510253010作業時間（秒）20654321印字檢驗噴漆檢驗擰螺絲鉆孔打磨剪裁工序201520201020作業時間（秒）（a）改善前的工序（b）改善后的工序注：圖中陰影部分代表空余時間。請計算改善前和改善

37、后的平衡率，分析案例優化工序、平衡生產線有哪些經驗價值可以歸納總結？以生產系統為中心的損失改善生產計劃不準確（PMC管理）機構不合理，職能分工不到位（崗位責任制）各自為政（企業文化、氛圍）協調、合作與服務損耗（內部顧客關系管理）物流系統損失（銷售主導型生產）客戶管理：急單，插單，超產能（上限120%）面對經濟危機的成本低減方法 降低庫存 庫存占用空間，延長生產交期，產生了搬運和儲存的浪費，占壓了流動資金. 產品或半成品，“坐”在廠房的地面或是倉庫里，不會產生任何附加價值，相反增加了品質隱患，當市場改變或競爭對手導入新產品時，甚至會在一夜之間變成廢品. 供應商關系的3大實戰手段-交易買賣？戰略聯

38、盟？供應商ABC管理中間倉庫運營供應商聯盟的JIT II系統戰略聯盟評估與主動出擊扶持與提升 物料采購的原則：5RRight Time（適時）Right Quality（適質）Right Quantity（適量）Right Price（適價）Right Place（適地）成本管理作業要點：1、事前規劃：建立合格廠商評選制度。建立樣品核準制度。查詢以往采購記錄或當前市場行情。了解買賣雙方優劣勢。掌握影響成本因素或事件。制訂適當規格，避免綁標或指定廠商采購。2、事中執行：尋求三家以上合格廠商報價。制作底價或預算。要求廠商提供報價單或成本分析表。運用議價談判技巧。提供價格變動報告表。 3、事后考核：

39、選擇價格適當的廠商簽訂合約。約定價格調整的特定因素（用量、匯率等）。長期合約應訂有計價公式。利用數量折扣或現金折扣。查核價格是否恰當。查核發票與訂購價格是否符合。制作價格差異分析。建立價格資料檔案。如何降低材料采購單價：轉換采購地區。增加料源。外包。協力廠商單位成本分析。簡化設計。標準材料。材料平衡。材料替換。更改包裝。共體時艱，協同作戰。 如何管制與降低材料采購單價：降低采購成本的策略 1、建立長期的供應伙伴關系2、集權法3、聯合采購法4、談判法5、折扣法6、標準化7、品質分級8、目標成本法9、善用合約10、開發新供應商11、開發新材料12、簡化內部流程/縮短L/T13、改善供應商績效14、

40、彈性的地域供應（利用政策）15、自制或外包16、利用學習曲線LEANING CURVE17、產品生命周期成本法18、招標投標法采購的關鍵評估指標：回轉率回轉率=上周周末庫存金額/本周實際使用金額例：2周周末物料庫存金額：2千萬元 3周當周使用物料金額：1千萬元 物料回轉率= 2千萬元/ 1千萬元=2周思考探討：影響物料回轉率的關鍵因素有哪些？請以影響的程度排列 精益采購的著眼點物料品質100%合格JIT送貨納入 精益庫存管理包括 : “超市”概念 標準在制品 緩沖庫存 安全庫存 物料配送 精益庫存管理的實踐最大：最大允許數量信號: 以交付周期為依據進行補充，發送制造信號最小 ：運行所需的最少數

41、量 庫存的波動是由于節拍時間、顧客的拉動率和生產轉換的時間相互影響的結果。達到最大量拿走3 件仍不影響生產信號到達開始生產回到最大量最大最小 信號最小 信號最小 信號最小信號最大 超市中的庫存波動后工序領取 后工序只到前工序領取使用的量，前工序只生產后工序領取的量。（后工序領取方式，平準化生產(均衡生產)是前提條件）后工序是顧客絕對不可向后工程傳遞不良品。品質必須在工序過程中制造進產品里。 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。 看板生產訂貨看板 取貨看板三

42、角看板工序間取貨看板外協取貨看板（供批量生產用）一般生產看板看板(KANBAN)管理方法實例：外協取貨看板看板的四大功能1、是生產及運送的工作指令；2、防止過量生產和過量運送；3、是進行“目視管理”的工具；4、是進行改善的工具。面對經濟危機的成本低減方法 4、縮短生產線 在生產時，愈長的生產線需要愈多的作業員、愈多的半成品以及愈長的生產交貨期。 生產線上的人愈多，發生錯誤的機會越大。 管理者應去設計更短的裝配線，雇用少之又少的人員。經常不斷地挑戰自己，把工作做得比上次更好。工廠布局與成本管理。工廠布局布局執行車間布局生產線布局單元布局流水線布局標準化生產線目視與看板管理縮短作業流程理順作業秩序

43、減少無效搬運時間節省成本、提高利潤良好的工廠布局工廠布局以提高生產效率為目標為提高生產效率，工廠布局應遵循以下5條原則：1、以主要生產單位為中心，保持廠區內各要素之間的協調配合。2、合理劃分廠區。3、在全廠范圍內規劃合理的物流路線。4、廠區的平面布局應盡量緊湊。5、充分利用外部環境。工廠空間布局需要考慮的項目總空間通路設備擺放檢查安全其他生產空間物品擺放工廠空間布局生產線布置設計流程.圖 面試作裝配順序制訂時間分析主線、副線區分生產計劃稼動時間規制時間計算預測不良率等編成條件分析1、優先順位2、作業位置3、設備生產線平衡（工程分割結合）出勤率與其他 支援人員間接人員場區作業分析1、作業空間2、

44、保管空間所要工程數所要作業人員人員編成全面工廠布置設計生產線布置設計產品的尺寸作業性及其他工程間隔生產線長度生產線速度輸送帶上的產品間隔搬運設備選定產品特性作業特性工廠布置原則整體上呈一筆畫布置將長屋型改為大通鋪式采用U字型生產線由水平布置改為垂直布置Step1Step2Step3Step4工廠整體布置一筆畫面對經濟危機的成本低減方法 減少停機 機器停機會中斷生產，機器經常出故障，就以大量庫存來對應，導致過多的庫存及過多的修理工作，品質也受損害。設備的損失故障:機械能力不能正常發揮；無穩定的生產計劃，機器吃不飽；準備、調整：換產品的頻度太快，調機時間長、多；設備性能欠佳，產出的不良品多；人員粗

45、暴操作，保養措施不到位；啟動利用率，速度低，空轉、間歇；流程配置不合理，工序不良，過度搬運；安排看機人員過多。計劃停止損失配合機器設備定期保養之需要所做的機器設備停機時間損失平時即應落實擦拭清潔加油潤滑加水日常點檢故障停止損失設故備障電停控機損失設故備障機停械機損失人員訓練不足設備保養不實設備管理不當控制盤或控制組件故障設備動作異常驅動設備燒壞機械故障(油壓系統故障、油管水管破裂、機械平臺變形扭曲、)導入TPM(Total Productive Maintenance & Management)以提高設備綜合效率 = 設備稼動率性能稼動率良品率功能停止型功能降低型突發性故障漸減性故障換模換線調

46、整損失設換備線換停模機損失設測備定重調新整損失產銷未能協調生產規劃不當生產排程不佳人員訓練不足盡量減少換模換線調整之頻率以提高設備稼動率變更工作安排而發生之停止損失暫停正在制造之產品以利為制造下一階產品作準備切換過程中的時間損失損失時間停產時間調整時間生產速度時間定單一定單二定義-內部時間只有當機器停下來才能進行的操作所需要的時間定義-外部時間可以在機器運行的情況下進行的操作所需要的時間SMED 進程初期內部和外部的操作沒有區分開區分內部及外部的操作1將內部操作轉化為外部操作2優化各操作3內部 外部內部 外部內部外部內部外部外部內部內部1. 檢查表2. 功能檢查3. 改進部件和工具的運輸1.

47、預先準備操作條件2. 功能標準化3. 部件集成化 1. 改進部件及工具的儲存和管理1. 平行操作2. 功能性夾具3. 調試的消除4. 機械化刀具換新損失人員訓練不足刀具交換技術不純熟有計劃、有系統、有效率的人員訓練為降低刀具交換損失之重要關鍵車刀等工具因壽命屆滿或破損因而需要更換新車刀導致損失暖機損失人員訓練不足設備保養不實生產計劃欠佳一般暖機損失時間通常發生在停機后生產前換模換線定期保養年度歲修每日生產前連續假期后要開始生產時起動調整運轉直至加工條件安定前之損失停機等待損失保養點檢不實人員訓練不足生產計劃不當協力廠商不佳機器設備停機清掃檢查等待生產指示等待材料等待人員安排等待機器設備品質確認

48、因等待人物料工作指示或品質確認產生之損失短暫停機空轉損失機器保養不實人員操作不當操作法不純熟產品放置不當夾具設計不良機器設備出料口太小夾治具精確度偏移馬達皮帶松弛感應器過敏或太遲鈍計數器錯誤臨時發生障礙以致使得設備停止或空轉的狀態速度降低損失設備保養不實人員操作不當生產安排不佳設備設計不當電壓過高電流過大負載過高機器過熱振動過大設備的設計速度與實際運轉速度之差距產生之損失不良修改損失無論標準型或客戶訂制的設備均不易完全符合各種生產條件不同的生產工廠使用時之需求因而將機器設備投入生產之后大部份均需做不同程度之修改增加或調整使用功能擴充產能與產量刀具與夾治具之修改防呆裝置之裝設退修不良品廢棄不良品

49、故障與短暫停機在生產線之操作上，因生產線的阻塞、卡住、重迭、傾斜、方向不當、位置不當等引起的局部故障；或于裝配、加工時，因品質不良，切削、毛邊等異物而造成設備發生之局部故障。故障導致功能停止或降低處理時需更換零組件或須修理的一種現象短暫停機只要取出生產在線工件將開辟復歸等簡單處理即可恢復原狀的One Touch Push & Start短暫停機問題深入化自動化之發展過程：點的自動化作業站之作業工程線的自動化從材料到零件完成面的自動化從材料到成品完成體的自動化從材料采購到產品交貨所有信息短暫停機問題背景問題之明顯化1.自動化的進展操作的自動化自動化生產線2.自動設備條件高度化高速化彈性化3.產品

50、之零件條件變化微小零件異形零件無剛性零件A.配置人員增加B.頻頻發生C.短暫停機 = 品質不良D.生產線和設備的無謂投資E.設備綜合效率惡化F.中午休息時間內做不到無人運轉G.發生能源浪費上述各項問題在以往均屬于替代性問題而今則已極端明顯化動作時間與短暫停機凈稼動時間速度降低損失時間短暫停機與空轉損失時間稼 動 時 間動作時間 T =實際C/T加工數量短暫停機 r =r1r2r3短暫停機改善十訣三現現場、現物、現象三原原理、原則、原因物理量之變換慢性與突發性短暫停機之區分PM分析微缺陷相乘積之排除要因固定化技巧與非技巧之短暫停機防止零件精度改進設備設計零缺點生產線之挑戰攻克六大損失(OEE)計

51、劃維護設備管理培訓自主維護 攻克六大損失點檢管理 點檢分類 日常點檢 定期點檢 專項點檢 精密點檢 點檢準備 定點： 確定點檢設備關鍵部位，薄弱環節 定項： 確定點檢項目即檢查內容（技術水 平匹配，儀器儀表配套） 定標： 確定點檢檢查項目的判定標準（設 備技術要求、實踐經驗） 定周期：確定點檢周期（安全、耗損、工藝、 負荷、經驗、可調） 點檢準備 定法： 確定點檢方法（解體,非解體,停 機,非停機,五感,儀表） 定人： 確定點檢人員（按照不同點檢分 類確定） 定表： 確定點檢表格 定記錄： 確定點檢記錄內容項目及相關分析面對經濟危機的成本低減方法 處置呆滯品 呆滯品長期占壓資金，又占用庫存空間

52、，還要人管理。 清理呆滯品，按照呆滯時間半年、一年、一年半、二年清點、統計、制表。 召開呆滯品處置專題會，由公司最高層管理者主持，分析研究，制定處置方法，確定完成時間及擔當者。 定期召開檢查匯報會。工作簡化法 工作簡化為科學管理工具。目的是利用科學的方法尋求最經濟有效的工作方法，以求工作效率的增加，且使工作輕松愉快。工作簡化主要是消除浪費。工作簡化的優點 節省動作 減少工時 提高效率 降低成本 增加利潤 提高工資工作簡化的基本原則 將現行工作內隱藏的無效工作量與無效時間，設法予以取消或盡可能予以減少，使整個工作時間得以縮短,從而提高效率。面對經濟危機的成本低減方法 工作簡化的結果積極性管理生產

53、有效地人員原料改善材料之種類用量及供應縮短工時提高效率輕松愉快工作簡化的目標工作簡化的對象工作簡化機器盡量有效使用每一機器能力圖例：工作簡化的目的降低成本用5W1H法來發問WHY? 為什么這樣做，是否必要?WHAT? 這個工作（動作）能否改進？WHERE? 有無比這樣做更好的方法?WHEN? 時間的安排好不好?有無更好的安排方法?WHO? 誰來改善?幾個人做?有無更合適的?HOW MUCH? 改善前的成本是多少? 改善后的成本 又如何?例：工作簡化的方法 1/2構筑現代成本管控系統成本會計管理系統圖 成本管理目標制定成本計劃執行成本計劃檢查成本計劃成本決策成本預算成本核算成本控制成本責任成本考

54、核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制成本預測成本報告反饋反饋上述各項成本管理職能是互相聯系和互為補充的。成本預測是成本決策的前提，成本決策是成本預測的結果。成本預算是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是對成本預算的實施過程進行全面監控，保證決策目標的實現。 六、成本低減的改善活動生產成本管理組織結構.管理層成本管理中心財務部研發部生產部人力資源部品質部設備部倉庫生產現場物料供應部各部門與生產成本管理的組織關系.成本管理目標生產成本研發成本管理成本物料供應部生產部研發部倉管部品質部物料費用設備費用研發費用庫存費用品質費用品質費用品質費用物料報廢設備利用率生產率庫存周轉率不良品率建立成

55、本控制體系，加強研發、采購、庫存管理，進行成本核算與管理等部門與成本目標關鍵績效指標控制措施部門的成本控制職責定額成本的計算公式如下：定額成本=原材料定額+生產工資定額+制造費用定額；原材料定額=產品原材料消耗定額原材料計劃單價；生產工序定額=產品生產工時定額計劃小時工資率；制造費用定額=產品生產工時定額計劃小時費用率。1量化成本（在各部門建立目標）2設置計算公式（接近實際操作）3數據來源的確定（能保證真實、全面）4各部門各職務的責任權重（合理化）5描述工作執掌（完成目標的權利與義務）6過程追蹤與結果統計（保證制程受控與數據明了）7糾正與預防措施行動（改善上期不足之處）8建立PDCA管理循環降

56、低成本步驟1量化成本（在各部門建立目標）例:品管部 進料允收率97% 原物料制程使用不良率1200PPM IPQC制程不良率2000PPM 客戶退貨金額比率1.5/月 品質異常單有效完成比率90% 降低成本步驟例:生產部 一次成品率 88% (含廢料) 技術資料差錯6件/年 改善對策有效比率 85% 安全事故發生數重大為0 一般3起/年不影響正常生活與工作 訂單達成率 95% 效率 98% 降低成本步驟例:物料部 庫存周轉率 成品庫存周轉率 400% 半成品 采購及時率 原材料 98% 配件 倉儲月帳、卡、物一致率 差異筆數統計 0.1% 差異金額統計70PPM 倉儲耗損率 0.05% 降低成

57、本步驟例:人力資源部 員工培訓時數 線長以下員工=2小時/月 線長以上員工=3小時/月 員工滿意度 用餐、住宿滿意度 75分以上 例:總務課 廠房完好率90%/年 環境清潔度85分以上 降低成本步驟2設置計算公式（接近實際操作）例:品管部 進料允收率 原物料制程使用不良率 IPQC制程不良率 客戶退貨金額比率 品質異常單有效完成比率降低成本步驟例:生產部 一次成品率 技術資料差錯 改善對策有效比率 安全事故發生數重大為0；一般3起/年 不影響正常生活與工作 訂單達成率 效率前道入庫數-讓步放行數-重檢合格數-返工重量-前道流入后道不良數 投料X當日實際完成數量當日計劃完成數量+以前未完成數量各

58、型號產量 * 標準工時投入工時降低成本步驟4各部門各職務的責任權重（合理化）例:品管部 進料允收率 原物料制程使用不良率 IPQC制程不良率 客戶退貨金額比率 品質異常單有效完成比率 降低成本步驟5描述工作執掌（完成目標的權利與義務）品管部職務說明書.doc降低成本步驟6過程追蹤與結果統計（保證制程受控與數據明了）降低成本步驟7糾正與預防措施行動（改善上期不足之處）降低成本步驟 Plan計劃 Do實施Check查核Action處置總結上期品質目標達成狀況檢討分析對策實施效果確認標準化反省與檢討找出影響品質成本KPI 8建立PDCA管理循環降低成本步驟降低成本的工具與方法1推行QCC活動 附件與案例2突破檢查的局限性（運用與建立防錯系統） 附件與案例36S班組長訓練。 附件與案例4. 從快速換模了解降低成本的方法. 快速換模(片斷).ppt5. 從IE方法了解降低成本的方法. IE方法和工作改善(片段）.ppt 現場更是 的地方。改善機會最多存在的問題