1、THE EFFECTIVE EXECUTIVEBy PETER F. DRUCKER有效性是可以學會的，而且也是必須學會的。有效性不會自行到來。它是一種必要的實踐。1有效性是可以學會的1.1我們為什么需要有效的管理者？體力工作，需要的只是效率，即是把事情做對的能力而不是做合乎適宜事情的能力。而對知識工作者來說，生產性就是做合乎適宜事情的能力，也就是有效性。1.2誰是有效的管理者？在現代組織里，如果知識工作者憑借他的職位或知識，對某項貢獻負責，而該貢獻又實 際影響到組織能否履行職責并取得成功，這樣的知識工作者就是一位“管理者”。在游擊戰中，每個人都是“管理者”。反之，判斷一個知識工作者是否管理者

2、，不能只從他是否管理他人而定。知識工作應視其成果而定。而人數的多少和管理工作的繁簡程度甚至同成果沒有什么關 系。把那些憑借職位或知識，在正常工作情況下，能作對整體工作和成果有重大影響決策的 知識工作者、經理人員，或個體專業人員，稱之為“管理者”。1.3管理者的現實問題管理者的時間一般容易“屬于別人”。管理者除非采取積極行動去改變他們所生活和工作的現實，否則他們只好繼續這樣“工 作”下去。因為，源源而來的事情將對他關心什么和做什么起決定性作用。把管理者推向無效性的第三個現實問題是，他處在組織里面。這意味著，只有當別人利 用他貢獻出來的東西時，他才具有有效性。通常，對管理者的有效性最重要的人，不是

3、 他的直接下屬人員，而是其他方面的人。最后，管理者置身于組織之內。具體地說，一切成果都產生于組織之外。在組織內部所 發生的只有努力和成本。人越少，規模越小，內部的活動越少，這個組織就越接近于完美。僅就組織存在的理由 而言，它是為外界環境服務的。對管理者來說，組織內部的事才是最直接的。因為，除非他特別努力去直接接觸外界現 實，否則他必將日益把注意力局限于內部問題上。他在組織中的地位越高，他就越加把 注意力投入內部的問題和挑戰，而不是外部的事情。組織是社會的人為產物，很不同于生物有機體。但是，組織也受決定動植物的結構和大 小規律的支配：面積與半徑的平方成正比；質量則與半徑的立方成正比。動物長得越大

4、， 就需要把更多的資源供給質量、內部器官、血液循環、神經系統等。變形蟲的每一個部位，都能經常直接地與四周接觸。因此，它不需要專門器官去感覺外 界，或支撐自己。組織不能像生物，把自身的生存作為目的，僅以能繁殖后代作為成功。組織是一個社會 機構，只有對外部環境做出貢獻，才算徹底發揮自己的作用。然而，當組織規模越大和 日益獲得明顯成功時，內部事務將更多地占去管理者的注意力、精力和能力，使他不能 顧及他對外界的真正任務和真正的有效性。今天（指作者寫本書的時候），由于計算機和新的信息技術的出現，更加重了這種危機。 計算機是一種低能機械，只能處理數量化的資料。真正重要的外部事情不是趨勢，而是趨勢的變化。后

5、者才是決定一個組織及其努力成敗 的關鍵。但是，這種必須去體察，靠計算、下定義或分類是得不到的。計算機是一種邏輯的機器，那既是它的力量所在，也是它的局限所在。外界的重要事情，不能轉化為計算機能處理的資料開工。然而，人雖然不特別具有邏輯性，卻能體察，那就是人的力量所在。計算機這種潛在的最有用的管理工具，終會使管理者發覺自己與外界隔離，并抽出更 多時間用于外界事情。計算機只能使人們看見已存在的條件。管理者必需生活和工作在組織里。除非管理者 有意識地去體察外界，否則組織內的事情可能使他們看不見真正的現實。結論：如果管理者不經特殊努力地學會有效性，他將成為無效的管理者。1.4有效性是獲得成功和成果的希望

6、人類的經驗充分表明，大量的是具有一般能力的人。因此，我們的組織將只得雇用充其 量具有某一種能力的人。我們必須學會采取用人所長的辦法來建立組織。有效性就是使能力資源和知識收益產生更多更好成果的一種手段。1.5有效性可以學會嗎？我們所見到的有效管理者在多方面彼此者各不相同。但他們都有個共同之處，那就是具 有做合乎適宜事情的能力。有效性是一種后天養成的習慣，是反復實踐的合成物。而習慣常常是可以培養的，這必 須靠堅持不懈的努力才能養成。必須養成以下五種思想習慣：A.有效的管理者知道把時間用在什么地方。B有效的管理者注重外部作用。他們把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。C.有效的管理者把工作建立在優勢

7、上一一他們自己的優勢，他們的上級、同事和下級 的優勢，以及形勢的優勢，了就是建立在他們能做什么的基礎上。D有效的管理者把精力集中于少數主要領域。E有效的管理者做有效的決策。要根本性決策，所需要的是正確的戰略，而不是令人 眼花繚亂的戰術。2掌握你的時間管理者有效性的基礎，三個步驟：記錄時間、安排時間和集中時間。時間就是最稀有的資源。經濟的發展和活動，是受到對資本的需求，而不是資本供應的限制。做任何事都需要時間，這是唯一真正的普遍真理。人最不善于支配自己的時間。有效的管理者要掌握自己的時間，他首選必須知道自己的時間實際用到了何處。2.1對管理者的時間要求按最低有效性的要求，管理者的多數任務都要求相

8、當大的時間定量。如果所用的一段時 間少于最低要求，那就純屬浪費，什么也完不成，并不得不再從頭做起。即完整時間段 的要求。知識工作者要想取得成果和有所成效，必須著眼于整個組織的成果和工作目標。也就是 說，他不得不勻出時間，使自己視線從工作轉移到成果，從專業轉移到外界，因為工作 能否取得成績完全在于外界。協調人事關系和工作關系，很費時間。人越多，用在相互交往的時間就越多，而用于工作、成就和成果方面的時間則越少。在做有關人事方面的決策時，都慢，而且要幾經勢利，才真正表態。有關人事問題的決策，都是費時間的。理由很簡單，因為上帝創造人時，并不是把人作 為組織的“資源”。人也不是在各方面都恰好符合組織要完

9、成任務的條件一一而且人還 不能按任務的要求重新塑造或徹底改造。人一般最多只能“大致適合”。工作要由人來 做（沒有別的資源能替代人）。因此在考慮人選問題上，要求大量時間、思考和判斷。東歐斯拉夫農民有句諺語：用腳走不通的路，用頭可以走得通。我們用“腳”（即體力 工作）工作的時間越少，則需用“頭”（即知識工作）工作的時間就越多。對管理者來說，能掌握好時間將日益成為重要問題。但是，一個人只有先知道怎樣用時 間，他才會掌握自己的時間。2.2對時間的診斷有效的管理者每年定期做時間記錄兩次左右，每次持續三至四星期。每做完一次這樣的 記錄，他們再重考慮和規劃自己的時間表。中有持之以恒地努力管理時間，才能避免讓

10、時間聽其自然發展的情況。系統的時間管理因而是第二步。人們必須盡可能找出那些非生產性和浪費時間的活動， 并從中擺脫出來。1、首先要找出并排除那些根本不必做的事情，和那些純粹浪費時間的勞而無用的事情。實際上，如果某項活動對自己的組織、本人、活動的對象組織都沒有作用，只要謝絕一 下就完了。2、第二個問題是：“在我的時間記錄本上的活動中，有哪些是完全可以由別人辦，效果 也一樣好的？”唯一能使他有時間處理重要事情的辦法，就是讓別人去做他們能做的事。3、關于管理者浪費別人時間的問題，這種時間浪費，在很大程度上，管理者是可以控 制并消除的。有效的管理者要這會系統地和截了當地提問題：“我有些什么事浪費了你的時

11、間而無助 于發揮你的有效性？”一位管理者做的工作是生產性的，但做法可能仍舊造成對別人的時間浪費。如果一個人敢大刀闊斧地精簡，他的工作就能得到很快進展。如果一個人真的努力，他可以極大地控制自己的時間，并能大量減少時間的浪費，而無 損于有效性。2.3盡量減少時間浪費管理者對于那種由于管理不善和組織不良造成的時間浪費，也應給予同等的關心。蹩 腳的管理，會浪費所有人的時間，首選是浪費管理者自己的時間。1、首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠見而造成的時間浪費。尤其是同樣的危機已 出現了兩次的時候。一項重復出現的危機，通常應該是可以預見的。因此，這類危機要么可以采取措施，防 止它發生，要么使它成為一種例行

12、公事，以便人人都可以處理。“例行”的定義是，使那些從前只有專家才能做的事，成為無需判斷，人人都可以辦的事情。危機的重復出現，完全是由于疏忽和怠惰造成的。一個管理良善的工廠，常常是很平靜的。同樣地，一個管理良好的組織，總是“沉悶”的。在這樣的組織里，“令人興奮的”事 情是制定組織未來的基本決策，而不是轟轟烈烈地忙于昨天的掃尾工作。2、人浮于事，常常造成時間浪費。人員過多，就會造成相互干擾，給工作帶來障礙，而不是方便。3、組織不健全，是浪費時間的另一個常見原因。它的癥狀就是會議太多。我們開會，是因為某種特定情況所需的知識和經驗，不是一個所能全部具備的，而必需 集思廣益。會議必須目的明確。最重要的是

13、，會議必須是某種例外，而不是常規。會議太多，說明工作結構不合理，組織建制不當。也表明職責混亂，不能把信息傳給所 需要的人。4、最后一項主要時間浪費，是信息失靈。另一種同樣常見的現象是，提供的信息不對路，則效果更差。2.4集中利用可供支配的“自由時間”不論管理者多么無情地消除時間浪費，可供他自由支配的時間也不會太多。高級管理者能用在重要事情上的時間，能用在起作用和該做的事情上的時間，能真正讓 他自由支配的時間，很能占到他時間的四分之一。任何組織的情況都大致如此。管理者的職位越高，八了無法控制和花在不起作用事情上的時間就越多。組織規模越大， 需要花在僅僅維持組織運轉上，而不是用在使組織發揮作用和出

14、成果上的時間，就越多。因此，有效的管理者知道，如果把時間分得太零碎，就等于根本沒有時間。管理時間的最后一步是：根據時間記錄和分析表明，一般可供管理利用和控制的時間， 管理者應把它們集中起來使用。至少每星期有一天自己的時間，找一個安靜的地方總結、做計劃。另一種常見的辦法，每天上午安排一段（上班前）時間在家里辦公。集中自己的自由時間，遠不僅是個方法問題，更重要的是態度問題。 所有的有效管理者，者要永遠堅持對自己的時間管理。給自己的任務加上時間限制。總結觀點：時間是最稀有的資源。3我能貢獻什么？有效的管理者總是把注意力放在貢獻上，把目光朝向目標。重視貢獻，是實現有效性的關鍵。3.1管理者的職責重視貢

15、獻，才能轉移管理者的注意力，使他不致局限于自己的專業、某種技能、自己的 部門，而是注意整體工作。同時也才能使他注意外界，因為成果只產生于外界。提出“我能貢獻什么？ ”的問題，旨在尋找工作中尚未利用的潛力。看起來，一些人工 作得很出色，但同充分發揮工作潛力后而得到的成果比起來，通常他們的工作就相形見 絀了。每個組織都需要做三個主要方面的工作：它需要直接成果；價值的創造和確立；對未來 人才的培養和開發。缺少了其中任何一方面，組織就會衰亡。人們總是首先考慮直接成果。價值保證，也像直接成果一樣，也不是一目了然的。人可以使自己適應于對他的要求。重視貢獻的管理者，會提高所有與他共事人的水平， 擴大他們的眼

16、界。管理者失敗最常見的原因，是當他換了一個新崗位時，他不能或不愿意按新職務對他的 要求，作相應的改變。管理者如果不了解這一點，而完全照搬過去工作中的一套，盡管 過去這樣做是用正確的方法做正確的事，那現在將是用錯誤的方法做錯事了。羅伯特.麥克納馬拉是一位極有效的美國國防部長。麥克納馬拉的故事表明，一位管理者的職位越高，就要求他在對外活動中起更大作用。 一般來說，在組織里只有地位高的人，才能在外面活動自如。3.2如何發揮專家的有效性? 知識工作者的產品是：設想、資料、概念。事實上，只有在他精通某個方面的情況下，他一般才能具備有效性。也就是說，他必須 有所專長。我們的任務不是培養通才，而是使專家本人

17、及其專長的有效性，能得到發揮。如果“通才”是指一位能將自己的狹小領域和整個知識領域聯系起來的專家，這種通過 才是有意義的。一位精通三門知識的人，可能和精通一門知識的人一樣執拗。但是，一個愿意有所貢獻 的人，他會把自己的狹窄的知識領域同真正的知識整體聯系起來。所以，驕傲是一種使人衰退的毛病，它損害知識，并使知識失去美妙和有效性。3.3正確的人事關系如果大家的關系是建立在都關心出成果和取得成就基礎上的，那么即使偶然相互出語不 善，也不會影響關系。重視貢獻本身，為有效的人事關系提供了四項基本要求：1、交流信息；上級越是想努力對下級說點什么，下級聽錯的可能性就越大，因為他聽見他想聽的，而 不是去聽對方

18、所說的。根據我們的經驗，下級為自己定的目標，幾乎從來都和上級認為他們應該做的，不相一 致。 2、配合工作；重視貢獻，信息交流就可觸類旁通了，因而相互配合工作也就有了可能。例如：在醫院里，各種專業人員必須圍繞著同一個病人工作，極少需要任何進行有意識的指揮或管理。然而他們必須為一個共同目的一起工作，并且是根據一個總的行動計 劃：醫生的治療處方。在工作中，在由具有不同專業知識的人們圍繞某特定任務組織起來的協作集體中，他們 應日益成為起作用的成員。重視上級的貢獻本身并不能解決組織問題。但是，它將有助于對任務和信息交流問題的了解，使不完善的組織運轉起來。 但是，我們現在的問題是，建立最低限度的必要交流，

19、以便我們能相互了解，并能知道 彼此的需要、目標、感受和處事的方式。信息并不提供這些情況。只有直接接觸，不論是用聲音，還是用文字，人們才能交流。3、自我發展；個人自我發展，在很大程度上要看是否重視貢獻而定。4、培養別人。重視貢獻的管理者，也激勵別人自我發展，不論這些人是下級、同事，還是上級。他定 的標準，不是根據個人意愿，而是根據任務的要求。同時他們的標準，要求工作杰出， 具有雄心壯志，和工作具有很大影響。3.4有效的會議有效的管理者，在會議開始時，總要說明會議的特定目的和要取得的貢獻。最重要的一條，還是要從一開始就把會議的重點放在貢獻上。以貢獻為中心，可以抗擊只留意組織內部事情的誘惑力。以貢獻

20、為重，就是以有效性為重。4發揮人之所長發揮人之所長，是組織的唯一目的。它可以使組織內人員的弱點與工作無關。4.1配備人員從長處著眼有效的管理者根據某個人能做什么，決定人事安排和晉升。他不是通過配備人員的決策 來減少弱點，而最大限度地利用長處。優點突出的人，往往缺點也很突出。哪里有高峰，哪里就會有深谷。誰也不可能在很 多方面都有特長。由于下級具有長處和有效性，管理者反而受害的事情，還從未發生過。有效的管理者懂得，他們的下級是被雇來工作的，而不是被雇來取悅他們的上級的。有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？ ”而是問：“他能作出什么貢獻？”了解人之所長，并設法用人之所長，是合乎人的特性的。用人

21、時，只看到人家的缺陷和弱點，是對人力資源的浪費，即使不是糟蹋，也是誤人。總想防范人的弱點，會使組織的目的付諸東流。俗話說：雇人不能只雇手，手總是跟人走。主要的原因是：管理者的直接任務不是要安排人，而是要因事用人。這種做法極易把人 引入歧途，即物色“勉強稱職的人”一一合乎最起碼要求的人選。這樣選出地人，當然 總是平庸之輩。醫治這種弊病，有個廣為宣傳的“療法”，即因人設事。但是，這種療法，比疾病本身 還糟糕一一或許一個非常小和非常簡單的組織，有可能例外。 職務應該是客觀的，也就是說，職務是由任務，而不是由人決定的。組織內的各種職務，都是相互依賴和交強在一起的。因人設事的結果，幾乎可以肯定，會造成職

22、務的需求和現有人才之間的更大脫節。我們堅持在用人問題上，采取不受個人情感影響的、客觀的標準。只有容忍差異，組織內的關系才會以任務為中心，而不是以人為中心。衡量成就的客 觀標準應是貢獻和表現。因人設事的后果，必定是任人唯親和奉承迎合。組織需要公平、公正和不受個人感情影響的人事決策。否則，組織要么就會失去有效的 人才，要么就會挫傷他們的積極性。組織需要各種各樣的人才。否則，它就會缺乏變革 的能力，征詢不到作正確決策所需的不同意見。友誼必須保持在“公務之外”。只有在一個人具有特別的才能，能出色地做非平常人所能做的事的情況下，才應該對他 實行例外。用人的四個原則：1、首先要明確，職務是由那些難免有錯誤

23、的人設計的。設立這樣的職務，開始通常是為了去適應某位非凡人才，是按照他的特殊才能設計的。 這種職務一般要求那種集各種氣質于一身的人，這種人是難以找到的。凡某職務，先后由兩、三人擔任都失敗了，而原先這些人都工作得不錯，這項職務一定 不適合常人。它必須重新設計。例如：一個大型大學校長的職務、一個大國的駐外大使或一個綜合醫院院長的職務。2、每項職務都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。這條原則尤其適用于剛參加工作的知識工作者。對剛參加工作的知識工作者和組織里的 其他人，他的同事和上級，最重要的事是要了解他實際上究竟能干什么。對他同樣重要的是，要盡早了解他是否找到了合適的地方，或合適的工種。但沒有適合

24、于知識工作的測試辦法。知識工作者是否適合某個職務，只有靠實際工作來 測試了。因此，第一個職務應使他既能衡量自己，也能衡量組織。凡是能力受到挑戰并得到發揮的人，工作熱情都高，工作也有成績。3、有效的管理者懂得，用人時他們必須首先了解某個人能干什么，而不是先看某個職 務要求什么。這就是說，早在安排某個職務的決定之前，他們就對人的情況有過考慮，而且這種考慮 與職務安排無關。人事考核的目的是：必須對某人進行考核之后，才能決定他是否是晉升的合適人選。然而當面考核卻是整個考核制度的關鍵所在。日本的“終身雇用制”迫使日本人輕視缺點。正因為日本管理者不能更換人員，他們 總是從現有人員中去找出能做某件事的人。他

25、們總是看人的長處。如果我們希望從人員流動中受益，我們最好采納日本人的做法：發現長處和利用長處。考核制度及其哲學也超乎尋常地關心“潛力”。但是，人們不可能事先估計潛力。“潛力”實際上就是“前途”的另一個說法。職務考核方式：首先列出對某人過去和現任職務主要貢獻要求，以及他按職務要求所作的成績記錄。然后，提出以下四個問題：（1）“他或她已在哪方面表現出才能？”（2）“他因而有可能做哪方面工作？”（3）“為了充分發揮他的長處，他還必須學習和掌握些什么？”（4）“如果我有個兒子或女兒，我是否愿意讓他或她在此人手下工作？”A、“如果愿意，為什么？”B、“如果不愿意，又為什么？”大以上四個問題中，只有最后一

26、個問題的第二問不是以人的長處為主的。 人的品質和誠實本身，并不能成就什么事。一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。因此，如果一個人在這方面有缺點，那就不是影響他工作能力和長處發揮的問題，而是根本不活合當管理者的問題。4、要想用人所長，必須能容忍人之不足。“仆人眼中無英雄”，但是仆人總是受人嘲笑的。因為仆人看到的英雄缺點，對英雄的 特殊任務無妨。有效的管理者從不籠統地提“優秀的人”，而總是提在某項任務上表現“優秀”的人。 但是，為了這一項任務，他們總是盡力配備具有這方面長處，并能很好地完成任務的人。也就是說，在用人問題上，有效的管理者把注意力集中在機會上，而不是集中在問題上。最重要的是，有效的管理者，

27、絕不容許說這樣的話：“我少不了他；少了他，我辦事就 困難了。”他們已了解到，之所以會有“不可缺少的人原因不外以下三點：他實際上 并無能力，只是由于小心地逃避了對他的要求才得以存身；管理者的能力太差，不能獨 立工作，需要借助他人的力量，來支撐自己，其實是誤用了別人之所長；如果不是誤用 人這所長，去掩蓋某個嚴重問題的存在，也是延誤問題的解決。處在以上任何一種情況下，“不可缺少的人”者應當撤換，而且越快越好。總之，只提升經過成績考查最合格的人去擔任空缺職務，這應該是條顛撲不破的原則。相反，管理者的責任是，把一貫表現不突出的人，特別是經理，無情調離。馬歇爾認為，解除某個人的指揮官職務，與其說是對這個人

28、本身的評價，還不如說是對 任命他擔任此職的上級指揮官的評價。他說：“我們只知道這個崗位對他不合適。但這并不是說，他就不適合干其他工作了。 對他任命不當是我的錯誤國。現在，應該由我找出此人的長處。”二次大戰中，馬歇爾開始從提升希望尚不太大的下級軍官中，選撥了一些人進行培養， 他們后來都成了二次大戰中的將才。到1942年，馬歇爾已為美國培養了一批有史以來人數最多、最能干的次。在他提撥的 將領中，幾乎沒有失敗的例子，連屬二流的人才也為數不多。艾森豪威爾就是其中的杰 出者。他所堅持的原則是：如果某人確有某方面的才能，他的缺點就成為次要的了。例如，馬歇爾曾一再援救巴頓，并保證這位有雄心、自負，有魄力的戰

29、時指揮員，不致 因為不具備擔任和平時期的好參謀的成功的職業軍人的品質，而處于嚴重不利的地位。 然而，馬歇爾自己并不喜歡巴頓愛打扮的漂亮軍人作風。只有當某人的缺點影響他的才能得到充分發揮時，馬歇爾才關心缺點。而他是力求通過 提供工作和事業的機會，來克服缺點。例如：由于年輕的艾森豪威爾少校，顯然對戰略缺乏系統的了解，馬歇爾就有意地于三 十年代中期，把他安排到作戰計劃部門去工作，以幫助他掌握這方面的知識。在用人方面，不管某人所在單位是多需要他，但只要他是另一職務的最合適人選，馬歇 爾總是要調這樣的人出任新職。“調他出任新職，是為了工作需要，是為了他本人，也 是為了部隊。”每項人事決策都是一樁賭注。如

30、果賭注是建立在某個人能做什么的基礎上，這樁賭注至 少還是合理的。管理者對別人的工作負有責任。他也有權控制別人的命運。因此，發揮人之所長，絕不 僅是有效性的一個要素，它是一項在道義上必須履行的責任，是一項職權和地位上的責 任。4.2如何運用上級的長處？首先，有效和管理者應努力充分發揮他的上級的長處。大凡上級無能，下級通常不可能提升到高于上級的職位和機構。如果上級得不到提撥， 他的下級只能永遠屈居其下。如果上級因為無能或者工作失誤被解職了，繼任人也往往 者是來自別的部門，很少從本單位的年輕有為的人中選人繼任。而新任上級又總是把他 自己的親信帶來。反之上級工作有成績，提撥得快，也有利于下級取得成績。

31、不能采用阿諛奉承的辦法去發揮上級的長處，而是把自己認為正確的意見，以上級能 接受的形式向他得出。正因為上級是人，所以他有長處，但也有局限性。著眼于他和長處，也就是說，使他做 他能做的事，將會使他發揮有效性，也會使下級發揮有效性。有效的管理者總是問：“這位新領導能做些什么？”有效的管理者也知道，作為人，上級以他自己的方式發揮有效性。管理者要設法了解這 些方式。所謂方式，也許只是某種態度和習慣。但事實就是如此。“讀者型”或“聽者型”兩種人。俗話說：“旁觀者清”。我們都是觀察別人的“專家”，看清別人的問題容易，看出自己 的問題難。因此，發揮上級的有效性，一般還是比較容易的。但這要求著眼于他的長處 和

32、他能做什么。這要求發揮他的長處，使他的弱點不造成影響。管理者使自己有效的最 好辦法，就是發揮上級的長處。4.3發揮自己的有效性有效的管理者，在自己的工作中，也要從長處出發，充分發揮自己的長處。當然，有效和管理者也了解自己的局限性。但他們驚異地發現，自己能做的和值得做的 事情是如此之多。當別人抱怨不讓自己干這干那時，有效的管理者卻一往無前地干。這 樣一來，當局限性使別人如負重荷時，對有效的管理者局限性已煙消云散了。這樣看來，所謂“別人不讓我干”，恐怕只是惰性的借口而已。即使在某種情況下，條 件的確受到限制一一實際每個人的生活和工作都有相當的局限性一一總可以找到重要 的有意義的和恰當的工作來做。有

33、效的管理者就是要找這樣的事情。如果他的問題的出 發點是：“我能做什么？ ”他幾乎肯定可以找到很多可以做的事情，所擔心的只是怕時 間和資源不夠。發揮自己的長處，對培養自己的能力和工作習慣，同樣是很重要的。總而言之，有效和管理者應力求按自己的本來面目行事，用不著照別人的樣子處事。他 考慮自己的職能和成果，并努力逐漸形成自己的工作風格。他會問：“哪些事情，我做 起來比較容易，而別人卻感到很困難？”其實，人的性格也是能否成就事業的一個重要因素。一位成年人通常對自己的性格比 較了解。為了使自己工作有效，他應著眼于他所能做的事，并用最適合自己的方式去做。它不僅是態度問題，也是個實踐問題。有效的管理者把人，

34、包括他自己在內，都看成是一種機會。他知道，只有長處才能產生 成果，而缺點則只能使人頭痛一一即使沒有缺點，也不能給人帶來什么。因此，有效的管理者，意圖保證使領導人的工作真正建立在長處的基礎上，而決不是別 的。在人事方面，領導人和一般人之間總有一段距離。如果領導的工作能力強，一般人也會 隨之提高。有效的管理者懂得，提高一位領導人的工作能力，要比提高全體人員的工作 能力容易得多。因此，他要保證把最有才干并能出色完成任務的人，放到領導崗位，放 到有利于提高大家的工作水平和能力的崗位。這就要求總是重視一個人的長處，對他的 與工作無關的缺點不予考慮。當然，如果缺點影響了現有才能充分發揮，那就另當別論 了。

35、 管理者的任務是集中利用所有個人的優點、長處和愿望，使其在整體工作中發生乘積的 效果。5重要的事情先做有效的先做重要的事，并且每次集中力量做一件事。要想贏得真正有效時間，也得要求管理者能嚴以律己，并具有堅強的決心拒絕任何干擾。 一位管理者越是想發揮人之所長，他就越是感覺到有必要把人們的長處集中用于某一重 要機會。這是求取效果的唯一途徑。集中使用力量，就是集中所有人的才能去求取某項成就。的確有人同時把兩件事情都做得很好，當然兩件事是交叉進行的。然而這樣做的先決條 件，是他們必須輪流給兩項任務安排一段最低限度的完整時間，以保證滿足工作進展的 要求。“莫扎特式的管理者”一一作曲家莫扎特是個例外，他能

36、同時作幾首曲子，而且所有的曲子都是杰作。 一位總裁能在任職期間做一件重大的事，已經是不尋常的了。那些一事無成的人，常常工作比別人賣力得多。第一，他們低估了完成一項任務所需要 的時間。而有效的管理者，在時間安排上，總是留有余地，比實際需要的時間要充實一 些。第二，一般管理者，總想趕進度，實際是越趕越落后。有效的管理者決不匆促行事， 他們總是從容不迫，穩步前進。第三，一般管理者總喜歡一次同時做幾件事。因此，有效的管理者，他們集中使用力量一一每次做一件事，并集中力量先做重要的 事。5.1擺脫昨天 管理者集中使用力量的第一條原則：擺脫過去，擺脫已不再起作用的過去。抽出最稀有的人力資源，并轉而投到明天的

37、機會中去。 不管管理者愿意與否，他們永遠處在要擺脫過去的境遇之中。把今天的資源作為對未來的投資，這是管理者的特定職責。 人們至少可以去掉那些沒有價值的遺留任務和活動，以設法盡量減少使自己讓過去的事 情牽著鼻子走的狀況。 一個人要想擺脫徹底失敗給他帶來的影響，并不很困難。失敗本身就會給他帶來教益。 然而，昨天的成功，卻總留下長遠的影響，遠遠超過成功自身的作用。更為危險的情況是，有些事本來應該做好的，但卻因為某種原因而毫無成效。美國政府行政管理的一種新原則：政府的每項法案、每個機構和每個計劃，都應為臨時 性的，經過一定年限后便自動失效。如果要延長期限，必須對計劃，及其成果和貢獻進 行仔細客觀的調查

38、研究，再經新的立法，才能延長其有效期。一切計劃，如果無法證明其確屬有效和必要，都應立即失效，而且一切計劃都是很快 就老化無用的。有效的管理者經常問自己：“這件事還值得繼續做嗎？”最重要的是，有效的管理者在著手進行一項新任務前，就必須擺脫掉一項舊任務。為 了保持組織的“重量平衡”，這是完全必要的措施。不這樣做，組織很快就會推動合適 的形態和內聚力，也不好管理。社會組織，也和生物機構一樣，需要保持精干，保持適 當的體型。對新工作來說，唯一有效的解救辦法，就是要選用真正有能力的人來做。但這種人總是 特別忙。只有減輕他現有的負擔，才能指望他承擔新的任務。雇用新人，一般都是為了給已有的、進展順利的工作項

39、目增加人手。一個組織必須不斷補充進具有新鮮觀點的新人。如果它總是只從內部選拔人才，這個 組織很快就會變得眼光短淺，缺乏獨創精神。而只要有可能，新人最好不要放在風險 最大的職位上一一即不要放在最高管理者職位上，或領導某項重要的新任務的職位上。 可以把新人放在比最高職位略低一點的位置上，或安排在任務明確，并已為大家所熟知 的工作崗位上。有計劃地擺脫事物，是促成新事物的唯一途徑。任何組織都不乏“創造性”見解。但 很少有組織能使自己的好見解付諸實施。杜邦公司比世界任何其他大化學公司都做得好得多，這主要因為在某種產品或某個工藝 過程開始走下坡路之前，它就毅然放棄。只有除舊才能布新，這是一條普遍的原則。5

40、.2辦事要分先后我們必須決定，哪些任務應該優先，哪些屬于次要。無論如何，任務總要看時間多少而 定；機會能否實現，則要看是否有合適的人選來承擔。 如果決定是根據壓力，而不是根據管理者的情況作出的，那肯定有些重要的任務就只能 放棄不做。一般來說，將決定轉化為行動，是完成任務中最費時間的一個階段，如果 是根據壓力情況，那就沒有時間來進行這種轉化了。如果根據壓力來決定工作的先后次序，還可能出現另一種后果，高層管理對工作就根本 不會過問了。因為一項新任務不是為了解決昨天的危機，而是為了開拓一個新的明天， 這種工作總是可以緩辦的。而壓力總是來自昨天。結果是它必將同外界的現實脫節，而 這正是唯一能體現成果的

41、地方。另外，壓力總是來自于組織內部的工作進展情況；總是首先來自于已發生的事情，而 不是未來；來自于危機，而不是機會；來自于眼前可以看得見的事情，而不是真正的現 實；來自于緊急事情，而不是有關事情。多數管理者知道，緩辦實際就是不辦。掌握好時機是事情能否取得成功的一個最重要的 因素。把本來應該在五年前要做的事，放到五年后再做，這肯定是最大的失策。人們常常實際上把緩辦的事變為不辦，這使得管理者因而完全不敢對任何事情作出緩辦 的決定。決定某事緩辦，也是件令人不愉快的事。我們決定緩辦的事，往往是別人最為優先要辦 的事。關于先后次序的安排，最重要的事情，不是明智的分析，而是勇氣。重要原則如下：1、選擇未來

42、，舍棄過去。2、著重機會，而不是問題。3、選擇自己的方向，而不是趕浪頭。4、力爭上游，以開創新局面為目標，而不是求“穩”求易。例如許多從事研究工作的科學家，他們的成就，較少是取決于研究能力，更多是取決于 追求機會的勇氣。一般來說，事無大小，只要是創新，就會冒風險，就要吃苦耐勞，還要提心吊膽。解決 一個問題，只能維持昨天的平衡，而把機會轉化為成果，才能起更大的作用。事實上，在完成優先任務的過程中，往往就引起了事情先后次序本身的變化。換句話說， 有效的管理者，只集中精力處理當前的任務，而不會輕易去作別的承諾。然后他會觀察 形勢，選擇下一個需要優先處理的任務。管理者要敢于決定哪些是真正該做的，哪些是

43、該先做的，并有勇氣把時間和精力投進 去。管理者要想成為時間和事態的主人，而不是它們的奴仆，唯一的出路就是要集中使用力量。6決策的諸要素有效的管理者，并不做一大堆決策，而只是做重大決策。他們要力求分清哪些是具有 策略性的和哪些只是一般性的，而不是考慮如何“解決問題”。他們所作的為數很少的 重大決策，都是屬于理性認識方面的最高水平的決策。他們力求找到形勢中的穩定因 素。因此，他們給人的表面印象是，做決策的速度不快。他們認為，過于偏重不穩定 因素，使自己窮于應付，這實際上表明思想毫無條理。他們需要知道決策的全部含義和 決策必須要適應的基本現實要求。他們需要的是決策的影響，而不是決策的技巧；他們 需要

44、的是明智穩妥的決策，而不是聰明巧妙的決策。有效和管理者知道，何時應按原則作決策，何時應按實際情況作決策。他們知道，居于 對、錯之間的折衷性決策，是最靠不住的，并要學會分辨對、錯。他們也了解，在整 個工序中，最費時間的，不是做決策，而是使它付諸實施。有效的決策本身是建立在理性認識的最高水平基礎上的，但為了貫徹它所采取的作法 又要盡可能簡單和適應工作水平。6.1關于決策問題的兩個事例西奧多維爾于1910年前至1920年中期，任貝爾電話公司的總裁，他把該公司建成了 世界最大的私營企業和發展最為成功的公司之一。貝爾公司取得成功的原因，主要是維爾在任總裁的近二十年內，作了四個策略性的決策。第一個策略性的

45、決策：貝爾電話公司的業務，應當預測和滿足為公眾服務的要求。維爾一接任公司總裁，就提出了“本公司以服務為目的”的口號。經理要對服務的好壞 結果負責。高層管理的職責是為公司進行組織和籌措資金，使公司能提供最佳服務，并 獲得最理想的經濟收益。實行有效的、誠實的和有原則的公眾管理，是符合貝爾公司利益的，對保持公司的現行 所有制也是至關重要的。所以，第二個策略性的決策是：維爾把促使公眾管理有效作為貝爾公司的目標。他責成各地區子公司的總經理把這個目標作為主要國。他們的職責是恢復各地公眾管理 機構的活力和使管理和評定等的概念具有新的含義，即：公平、合理和保護公眾的利益， 與此同時，又要使貝爾公司的業務照常進

46、行。另外，貝爾公司的各子公司的總經理又 是總公司高層管理的后備人選。這就保證了整個公司上下人等，都對公眾管理一事，持 積極態度。維爾的第三個決策是：建立貝爾研究所，它后來成為工業界最成功的科研機構之一。維 爾的出發點，仍然是需要使一個私營壟斷企業繼續生存下去。維爾最后得出的結論是：即使是一個壟斷企業，人們也可以使未來和現在成為相互展 開競爭的對手。為了使研究有效，它就必須成為“破壞者”，成為今天的敵人和新未來的創造者。而大 多數工業研究所，都是進行“防御性的研究”的。貝爾研究所從一開始就避開了防御性 研究。在1920年初，維爾任職的最后幾年，他又作了最后一個決策，即開創了一個大眾資本 市場。這

47、個決策仍然是為了保證貝爾公司作為私營企業生存下去。當時，許多工業企業被政府接管，是由于它們無法籌措所需資本。1860年至1920年間， 歐洲各國政府接管鐵路，主要就是由于鐵路籌措不到所需資本。英國的煤礦和電力工業 實行國有化，主要也是由于缺乏推行現代化所需資本的緣故。貝爾公司沒有依賴華爾街，它多年都是由自己作為股票的承兌和承保人。斯隆于1922年擔任通用汽車公司的總裁，他把通用汽車公司建成為世界最大的制造業 企業。他關于通用汽車公司實行分權組織制度的決策，成為現代管理實踐的基礎。他的回憶錄我在通用汽車公司的歲月。對于維爾與斯隆，他們的決策都是策略性，而不是為了適應一時需要的權宜之計。由于 他們

48、的決策都是創新性的，所以常常引起很大的爭議。6.2決策過程的五個要素維爾與斯隆決策的真正重要特點，既不是它們新奇，也不是它們具有爭議性，而是以下五點： 1、對問題屬一般性質和只有通過用建立條例、原則的決策才能得到解決等情況，要有 清楚的認識。一般性問題，通常必須用條例、原則來解決。特殊問題只能按特殊情況個別處理。對例外事情，人們不可能做出什么規定。人們最常犯的錯誤是：把一般性的問題當成一系列特殊性問題處理。“實用主義”就是：拒絕制定規章和原則，堅持“就事論事”來處理問題。另一種常犯的錯誤是，誤把新問題當成舊問題，因而仍按老章程處理。第三種常犯的錯誤是，對基本問題的判斷似乎很有理，其實是錯誤的。

49、最后一種較常見的錯誤，是對問題的判斷不全面。一知半解，常常比完全誤解更難辦。人們常常容易把是非與道德混淆在一起。有效的管理者，最初總是假定問題屬一般性的。在社會和政治生活中，最明顯的事實之一，是把暫時性的事物永久化。有效的管理者不需要做很多決策，因為他根據規章和政策就可解決一般性的問題，他可 以把多數問題作為規章范圍內的案例進行處理，即要它們符合規章的要求。西方有句關于法律的諺語：“法律愈多的國家，就是律師不稱職的國家。”也就是說， 這個國家企圖把每個問題都作為特殊現象來解決，而不是作為一般法律條例下的一項特 殊案例來解決。同樣地，一位做很多決策的管理者，肯定是既懶惰又無效的人。2、要明確解決

50、問題必須要滿足的條件，即：“邊界條件”。探求邊界條件的辦法，通常是弄清“解決這個問題的最低要求是什么？”一項不符合邊界條件的要求的決策是無效的和不適當的。例如：一次世界大戰中德軍的施利芬計劃的失敗。例如：1933年富蘭克林羅斯福的新政，由復興轉變為改革。這個轉變源于“銀行休假”計劃的破產。Bank Holiday，即“銀行休假”，指美國三十 年代大危機時，羅斯福為了拯救陷入癱瘓和一片混亂的銀行系統，于1933年3月，全 國所有銀行從1933年3月6日至13日暫停一切活動。政府在此期間對銀行進行清理， 獲得批準的銀行可于13日起恢復營業。美國經濟界把這通稱為“銀行休假”。對邊界條件必須進行清醒的

51、考慮，也是為了從所有可行性決策中鑒別那些最不可靠的決 策一一那些在一切都順利的情況下有可能實現的決策。不能把成功的希望寄托在奇跡上，問題并不完全在于出現奇跡是極為罕見的，而是根 本不能依靠奇跡。肯尼迪總部1961年關于豬灣事件的決策（主要是合法地入侵古巴，并推翻卡斯特羅的 政權），就是一個很好的反例。3、先弄清什么是充分滿足要求的“正確”解決方案，然后才考慮為能使決策得以接受 所需的必要妥協、適應和讓步。開始時必須著眼于什么是對的，而不是什么能被接受。最重要的是，你不必考慮自己需要做出什么妥協才能使你的建議被采納。這個公司的 每位管理者都知道每一種妥協辦法，用不著你幫忙。但是，只有當你首先告訴

52、他什么 是“正確的”，他才能做出正確的妥協。兩種不同性質的妥協。一種就像俗話說的“半塊面包總比沒有面包好”，第二種妥協的 性是“得半個嬰兒比根本得不到嬰兒糟糕”。這是由不同的邊界要求決定的。如果某個人一開始就問：“什么可以為別人所接受？ ”他肯定會一無所獲。在尋求答案 的過程中，他通常要放棄重要的事情，并會失去找到有效和正確答案的機會。4、在決策的同時，要有使之付諸實施的方案。如果說考慮邊界條件，是制定決策最困難的步驟，那么將決策轉化為有效的行動，通常 是最費時間的一步。所以在開始制定決策時，就把實施決策的行動措施考慮進行，決策 才有可能成為有效的。把決策轉變成行動，要求明確地回答以下幾個問題

53、：誰應了解此項決策？應采取什么行動？誰去采取行動？行動應是什么樣的，以便執行 人能將其付諸實施？如果使一項決策變成有效的行動，人們必須改變行為、習慣和態度時，這一切就變得加 倍重要了。這時，人們必須確保，不僅要有明確的行動責任，而且執行人要有能力做必 要的工作。人們還必須保證，考查的尺度、衡量成績的標準和鼓勵措施都要同時進行相 應的改變。如果最高的獎賞給與對新行動的要求持相反態度的人，大家就會認為，這種相反的態 度才是高層人士所要求的，并將予以獎勵。5、在執行決策的過程中，注意“反饋”，以檢查決策的正確性和有效性。決策是由人制定的，而人總是難免會有錯誤，至多只能在短時間內不犯錯誤。即使是 最好

54、的決策，也很可能有錯誤。即使是最有效的決策，最后也會過時。唯一可靠的反饋辦法，莫如自己親自去看看。因為傳訊不可靠。隨著電子計算機的問世，決策人離活動的現場就更遠，親自檢查過問也就顯得更加重要了。7有效的決策人們制定決策并不是以事實為出發點，而是從看法開始。正確的決策，是從各種不同意見的相互沖突中產生出來的，是經過對相互競爭的方案進 行嚴肅考慮后產生出來的。首先找事實是不可能的。如果人們沒有定出一條有關的標準，就不知道什么是事實。事 件本身并不就是事實。事物的關系不同，因而它們對事實的看法也不相同。一般人的做法，是根據自己已有的結論去找相應的事實。所以，一個好的統計員都了解 這一點，他不相信所有

55、的數字。唯一嚴謹的方法，唯一使我們能用現實來檢驗某種看法的方法，是以明確承認看法第一 為基礎的。有效的管理者鼓勵大家談看法，但他堅決主張，提看法的人也要很好考慮一下，“實驗” 即通過實踐對看法進行檢驗一一可能會出現什么結果。“What if” or If then，”提看法的人，有責任對可能出現的后果有所判斷和應該搜尋些什么。這里的關鍵問題是：“什么是有關的標準？”而傳統的衡量標準，只能反應昨天的決策。所以需要制定一項新決策，一般表明，原來 的衡量標準已不再適用了。找出合適的檢查標準，不是數學演習，而是一種帶風險的判斷。一旦需要人們進行判斷，那一定是有兩種以上可供選擇的方案，人們才能從中做出選

56、擇。因此，有效的管理者堅持認為，需要有幾種可供選擇的檢查衡量方法，以便他們可以從 其選擇一種合適的方案。有效的管理者，不管會計們是否嫌麻煩，會堅決要求用三種方法計算同一個投資決策， 只有這樣他才能最后說：“這種權衡辦法適合于此決策。”關于決策問題的教科書說，有效的決策是建立在對事實看法一致的基礎上的。但有效 的管理者，卻故意制造爭論和分歧，而不是尋求一致。決策的第一條規定是：只有存在分歧，才能制定決策。斯隆是一位“直覺型”的決策人。他總是強調，看法必須用事實來檢驗，并強調必須 絕對保證不出現先有結論再找事實根據的情況。最懂得運用不同意見的美國總統，大概要算富蘭克林羅斯福了。每次遇到重要問題，

57、他總是把他的一位助手請到一邊，對他說：“我想請你研究這個問題，但請保守秘密”（羅斯福非常清楚，這件事很快就會傳遍華盛頓政府的上上下下。）接著羅斯福又會約 請另幾個人，他們同第一個人持不同觀點，他讓他們研究同一個問題，而且也同樣要求 他們“嚴守機密”。這樣一來，羅斯福就有把握，每個問題的所有重要方面都會有人考 慮，并將考慮的結果送交給他，而他自己也不會成為某些人預先想好的結論的俘虜。羅斯福知道，美國總統的主要任務不是行政管理，而是制定政策，做正確的決策。最好 的辦法，就是運用律師斷案的方法從被告和原告雙方爭執的過程中，找出事實的真相， 并確保將某一案件全部有關事實提交法庭，供審理用。之所以要堅決

58、主張有不同意見，主要理由有三點：1、為了使決策人不淪為組織的俘虜，唯一的保證措施，就是存在分歧意見。2、不同意見本身，就能為決策提供了可供選擇的方案。這樣，當某種方案行不通時， 還有回旋的余地，還有其他已經考慮過的、研究過的和了解的方案。詳細了解羅斯福新政時的美國歷史。3、不同意見可以激發人們的想象力。因為人們需要想象力一一以一種新的和不同的方 式來認識和理解事物。想象力往往是潛在的，它需要挑戰和激發才能出現。而促進想象力的最有效因素是不同 意見，特別是要被迫進行辯論、思考、找根據時，則更能激發想象力。只有我們打開“水龍頭”，想象力才會流出來。而激發不同意見的爭辯，就是打開想象 力的龍頭。不同

59、意見把近似有理的決策轉化成為正確的決策，進而轉化成良好的決策。有效的決策人應首先找出人們持不同意見的原因。一般情況下，持不同意見的人是理智和通情達理的人。在一個好的律師事務所里，剛從法學院畢業到這里來工作的人，總先被分配去幫助其他 律師的當事人，起草受理最棘手案子的方案。在一個人真正坐下來處理自己的當事人案 子之前，就讓他這樣做，這種做法不僅是明智的。（當事人對方的律師肯定也在研究同 一個案子。）這也是訓練青年律師的正確方法。這樣的訓練方法，使得剛參加工作的律 師不是一開始就認為“我知道為什么我的案子是對的”，而是考慮對方都了解些什么。 這樣，他就能從兩個方面來看一個案子，把一個案子當成兩案子

60、來思考了。只有這樣， 他才能對自己的案子真正有所了解。只有這樣，他才能在法庭上提比對方更多的選擇方案。有效的決策者，最后還要問一個問題：“我們真需要有個決策嗎？ ”因為有時不做決策， 反倒是最好的選擇。一位管理者不會做不必要的決策，就像一位好的外科醫生不會輕易做不必要的手術一 樣。當出現如不采取行動事態可能惡化的情況時，管理者則必須做出新的決策。這種情況也 適用于機會。另一方面，情況不能令人過分樂觀，但即使不采取任何行動，也可以過得去。在這種情 況下，我們就用不著去管它。約兩千年前，羅馬法就有規定：“行政官員不宜過問細節。”一一但是，時至今日，管理 者仍然需要學習這種精神。我們通常所作的決策，