1、能力模型的建立與應用美世咨詢內容提要什么是能力和能力模型？如何建立能力模型？對職位進行能力描述能力評估人崗匹配分析能力模型的應用2什么是能力？現代企業的三大資源：技術、資金、人力能力是人力資源的根本能力的構成核心行為能力（Core Behavioral Competency）專業和技術能力（Functional/Technical Competency）領導力能力（Leadership Competency）“冰山”的水下部分不是顯性的可觀察的包括知識、技能、價值觀、先天的能力、個人特質等 3能力的冰山模型可觀察的，工作相關行為知識：產品、業務、行業等技能：數據分析、問題識別等技能：談判、演講

2、技能等態度/價值觀：創新、靈活、負責等經歷/經驗：5年的質量控制經驗等能力能力的產出果知識對知識的運用有先天傾向的能力決定了對工作的投入積累的經驗能力的獲得和改變逐漸變難4能力的定義能力包括：知識 行為技術或非技術性技能更經常“能力”是指那些業績出眾者比業績平平的人使用：在更多場合并獲得更好結果5核心能力 V.S. 必備能力核心能力（Core Competency）和公司的經營戰略緊密相關的，為了實現公司戰略目標，所需要的知識、技能、價值觀、能力等所有的人都需要具備的能力，不分部門和層級對于優化公司的整體能力來講必需的人員能力，體現公司的管理思想、價值觀一般情況下，由公司的高層管理來決定（采用

3、高管訪談的方法）必備能力（Required Competency）為了完成某個特定職位的工作而需要的價值觀、能力、技能、知識6能力模型構成領導力專業能力核心能力客戶導向責任心勇于變革誠信 持續學習溝通影響他人項目管理組織協調業績導向戰略思考團隊建設激勵他人商業敏銳度示例7能力類型舉例知識（Knowledge）： 完成工作職責所需要的信息和對事物的了解技能（Skill）：所獲得的，完成工作職責所需的能力和經驗能力傾向（Aptitudes）：先天具備的能幫助個體完成工作的能力態度（Attitudes）：完成工作所需要的態度或者行為方式8能力模型的建立及應用的步驟確定能力條目界定能力等級對職位能力要

4、求進行描述（任職資格）對人員能力進行評估人崗匹配分析9能力模型要符合公司的具體需要確定能力模型和人崗匹配要基于：公司的形象公司的價值觀公司的管理思想公司的特性10建立能力模型的資源要求高管的支持學習可用的資源將能力模型整合和員工溝通支持建立模型的工作環境11建立能力模型的準備工作提出經營宗旨確定企業經營戰略，明晰經營目標界定必要的公司能力財務技術人力：如實現公司目標的“核心能力”建立能夠培養和應用核心能力的環境職責澄清和崗位評價（IPE）進行完畢是開展工作的前提12確定能力模型的方法公司高層，或者委員會進行焦點小組訪談，分成幾個組核心能力是未來的要求，所以更看重的是高層的要求和看法采用結構化問

5、卷（如果需要員工來參加討論）目的確定核心能力，即全公司通用的能力確定必備能力，即特定職位需要的能力順序：公司戰略核心能力各職位、職類的必備能力13能力選擇的檢驗指標是否有助于開拓和發展業務是否可衡量是否能進行程度分級指標之間是否具有內在的一致性符合 清晰（Clarity）、簡單（Simplicity）、一致（Consistency）的原則14能力的數量根據不同公司的情況，可能每個職位序列的能力數目不同對于每個職位序列，1525個能力是合適的核心能力大概少于10個對于整個公司來講，核心能力必備能力不超過50個15數據庫詞典選擇客戶化的通用詞典 (調查)定制的能力菜單領導想象專家討論組績效優異者的

6、行為事件訪談績效中平和優異者行為事件訪談標準化的方法容易而不夠嚴謹以研究為基礎的方法嚴謹但資源要求多能力模型開發的幾種方法16行為能力模型建立的流程示例任務分析/技能與知識確認訪談階段 2階段 3數據收集調研問卷收集階段 4主題分析分析編碼索引概念形成能力標定行為指標階段 5驗證小組討論訪談階段 6應用選聘培訓設計階段 7階段 1需求評估客戶會議戰略分析17確定核心行為能力公司高管焦點小組訪談提出1020個左右的核心能力根據和公司經營戰略目標實現相關程度進行排序檢驗能力是是否能夠劃分程度等級，以及能夠在員工之間有區分度挑選出最相關的610個作為適用于所有員工的核心能力18確定專業技術能力采用專

7、家研討會/焦點組訪談參加者：HR人員、業務部門主管及專家咨詢顧問作為訪談主持者分發背景資料注意參照職位說明書，嚴格按照職位說明書的職責和要求而不是依據想象檢驗能力是是否能夠劃分程度等級，以及有區分度根據職位序列能力總數目挑選出最關鍵的能力對每個能力進行定義，反映行業、專業領域的特點給每個能力36項典型行為指標19專業能力示例編號能力詞條定義行為指標1溝通交流以積極主動、換位思考的思維方式和嫻熟的溝通技巧，與他人進行互動溝通，并最終達成溝通目標。與他人溝通時，表達清晰簡潔，運用對方能夠理解的語言和方式進行溝通清晰說明公司采購系統的應用方法和要求，明確指導系統和流程的使用善于傾聽，充分了解業務部門

8、的采購需求針對不同溝通對象使用恰當的語言，表達方式得當清晰準確有技巧地與供應商溝通采購意向，達成采購目標2風險控制運用專業經驗，準確識別、判斷采購運作中的各種潛在風險，制定出相應的風險防范、風險控制措施或提供有效的建議。準確掌握業務對象的業務缺陷和風險狀況能準確判斷業務的風險變化趨勢對業務的風險具有高度敏感能清醒地認識和權衡風險、收益3數字敏感性對數字本身的特性和數據的變化保持敏感，有快速迅捷的反應能夠及時、準確地掌握具體的數字信息運用數字思維，分析和解決問題能夠持續，準確地處理大量的數字信息從大量的數據群中迅速發現和甄別特異性信息深入挖掘數字背后隱含的規律性，判斷相關趨勢4統計分析應用統計學

9、的理論和分析方法，對數據進行分類、分析、檢驗將數理統計分析運用于研究過程中，包括概率分布、抽樣和估計、假設檢驗、相關性和回歸分析等統計概念，以定量分析支持研究結論和管理建議理解和應用統計工具和方法，轉換和處理數據，解釋并從統計分析中得出結論，以及提出適當的建議示例20界定能力等級/熟練程度的步驟人員：小組討論高管小組界定核心能力的等級業務小組界定業務必備能力的等級先界定出所有職位在某能力上的最高要求（5）識別出對該能力有卓越要求的職位確定卓越者級別要求的行為標準再界定出所有職位在某能力上最低的要求（2）對于所有的員工來講是必須達到的要求最后再確定熟練和精通等級（3，4）檢驗其效度將初始版本分發

10、給更多人進行溝通，得到反饋21確定能力等級/熟練程度的思路對于各個職位序列來講，選擇對某個能力要求最高的職序設定5級挑選關鍵詞用于區分不同的級別從小到大從簡單到復雜從本區域到全球從個人層面到公司層面例： 讀書，理解書，應用書的內容，寫書3，4級別最難定奪，要保證兩個級別本身的區分度，還要和2，5級別保持距離不要用評價性的詞匯：如好、不好、很好等，而要用更加具體、可操作的定義22能力的熟練程度分級示例12345了解/基本程度熟悉/一般程度掌握/有效級程度指導/良好程度精通/優異程度剛開始學習、掌握了一些基本的知識或經驗；能夠在一些行為上體現出對此能力的掌握；能夠在日常工作、處理問題上偶爾使用此能

11、力；日常工作中，多數情況下還需要資深人員或主管的指導，才能運用此能力解決問題；在能力的掌握程度上，還需要繼續接受培訓，還存在很大的提升空間。已經積累了較多的在日常工作中運用此能力解決問題的經驗；能力運用此能力解決日常工作中的一般性問題；能夠從其日常工作中的行為上明顯的觀察出此能力；在多數情況下，可以獨立思考、運用此能力解決問題；日常工作中，偶爾還需要資深人員或主管在其能力的運用上給予指導；在此能力的掌握及運用上還存在繼續發展、提升的需要。已經積累了運用此能力解決問題的豐富經驗；在日常工作中，能夠獨立運用此能力解決問題；在日常工作中，能夠運用此能力解決多數問題及較復雜的問題；能夠從其日常工作中的

12、行為上非常清晰的觀察出此能力；在日常工作中，在此能力的運用上可以給予其他人一定的指導；在此能力的掌握及運用的繼續提升空間有限。具有此領域的專業能力，是他人咨詢的對象；能夠完全勝任指導他人運用此能力解決相關問題；在日常工作中，能夠正確、有效地運用此能力解決問題；在日常工作中，除了可以明細地觀察到運用此能力的行為，而且其運用能力的行為可以被當作行為規范；能夠應用此能力解決此業務線內的復雜問題。作為此技術能力的最佳掌握者，是此能力運用領域內的專家；其展現此能力的行為是行為典范；能夠運用此能力解決公司相關業務領域內最復雜的問題；能夠在此能力上給予公司內相關領域的各級人員以指導。23能力模型詞典將該公司

13、所有能力以及各個等級的具體定義匯集起來的詞典在能力模型建模完成時給出是描述各個職位能力要求和評估人員能力的基礎依據能力詞典中每個能力都要有定義每個能力都有36項行為指標每個能力25等級有明確的分級指導所有的定義語言遵循 清晰、簡單、一致的原則24對職位能力要求進行描述（Pro）步驟為職位選擇能力確定選擇出的能力之間的相對重要性確定該職位要求的對應各個能力的等級輔助工具：職位能力要求描述表技巧從高級職位做起，然后再逐級往下面職位做從每個能力的中等級別標準開始（3級）注意根據職位說明書，時常回顧職位說明書分成幾個小組進行討論自己不能對本人所在職位進行評定描述盡量能夠參照職位上高績效者的行為標準并非

14、職位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的職位高25職位： 財務經理能力誠信協作守諾企業家精神公益行為計劃、組織授權、控制項目管理分析能力變通能力了解公司服務財務知識重要性（ Level ）低（L ）中（M ）高（H）確定特定職位/職位層級的能力相對重要性Sample方法：幾個組分別進行主觀評定重要等級分 低、中、高三種L，M，H不是絕對權重，而是某個職位要求的能力之間的相對權重三個等級權重分數分別為：1，2，4有時候為了突出某類能力群，可以把權重分數稍做修改劃分為低、中、高的能力數目應該保持平衡，分別占總數的1/3先界定最重要的即重要性為H的能力：作為該職位最重要、突出的能力，如不具備則一定

15、不能完成該工作再確定重要性為M和L的能力在決定最后的結果之前參照職位說明書從數量上進行均衡比較和分配，得到各個組的結果將各個組的結果匯總，得到最終結果注意：在這個步驟不要參考能力詞典里的等級定義，而是嚴格關注對各個能力的定義在能力應用時，比如招聘，則重要性為H的能力會被考慮用于開發招聘測試26確定特定職位的能力等級要求要求等級1 2 3 4 5XXXXXXXXXXXX職位： 財務經理能力誠信協作守諾企業家精神公益行為計劃、組織授權、控制項目管理分析能力變通能力了解公司服務財務知識Sample一定要和前面的能力相對重要性確定分開進行，避免相互干擾同前面一樣，可以用幾個小組討論來完成2級是入門判斷

16、，即剛剛達到入門要求盡量以3級作為初始參照依據，再向其他級別遷移職位高的，比如VP等職位，則其能力一般都會要求在4以上5和2都不能太多注意使用職位說明書而不是設想當對特定職位的能力等級要求出現爭議時，請客戶做最終決策（參照能力詞典）請注意高職級的能力等級不一定要求比低職級的高27為職位選擇能力從能力詞典里面選擇所有職位的能力都包括核心能力根據每個職位的需要從必備能力里面抽取每個職位/職種的能力總數不超過25個28對人員能力進行評估（Pro）評估者可采用小組評估被評價者上司或者最了解被評價者工作的員工可以征求被評價者的建議來選擇評價人評價過程根據各種事實，而不僅僅是業績結果結合企業文化考慮員工個

17、人的希望借助問卷29能力評估準備選擇評估的技術自動或人工以決定評估可能的復雜程度能力評估的客戶化的具體流程誰評估？工具？步驟？結果的表現形式？培訓和溝通資料？30能力評估者誰評估？直接上級評估，間接上級審核直接上級評估，間接上級參與部分職位并審核個人評估和上級評估相結合多渠道反饋 180度或360度評估組織環境反饋工具管理流程評估者的準備數據處理和報告被評估者的準備其他建議首次評估時，由間接上級選擇部分間接下級進行評估，以便人力資源部門可以通過兩級評估的分數分析可能存在地流程或信息問題，并及時改進31能力評估步驟使用個人、直接和相關上級評估方式組織評估的計劃和時間表進行評估者培訓工具使用評估的

18、目的和應用評估的原則和流程評估參與人員的角色：評估者、人力資源、被評估者、審核評估者自行評估匯總分析評估結果評估小組結果確認，審核進行被評估者培訓反饋與應用32人員能力評估示例姓名： 周約翰評定等級1 2 3 4 5OOOOOOOOOOOO能力誠信協作守諾企業家精神公益行為計劃、組織授權、控制項目管理分析能力變通能力了解公司服務財務知識Sample分發一份包括各個能力及其各等級定義的問卷評價者對某個人的逐個能力進行評價有時候為了操作簡單，可以在能力各個等級下面將具體的行為表現描述出來，供評價者參考將收集的評價者評價結果匯總合并分數可以使用小組討論的中位值，可不用加權平均33員工在同一崗位能力的

19、發展變化勝任能力時間第一年第二年第三年對本工作的能力不再增加，再增加的是下一個可能職位的能力34人崗匹配職位：財務經理 姓名： 周約翰能力等級12345OOOOOOOOOOOOXXXXXXXXXXXX分數人員 崗位1664481212216438952046261612316331010195匹配率重要性低中高能力誠信協作守諾企業家精神公益行為計劃、組織授權、控制項目管理分析能力變通能力了解公司服務財務知識Sample35人崗匹配的應用幫助企業和個人識別關鍵競爭優勢公司文化的分析和重新規劃評估人員能力為招聘測評指明方向為培訓提供依據績效評估的補充為薪酬規劃提供參考為升職提供依據進行職業生涯發展

20、規劃36對人員進行能力評估的時機招聘：候選者需要符合崗位的需求進入公司6個月開始第一次評估，作為后續參照基準進入公司1年后：人員是否得到充分培訓當需要填補一個空缺職位：公司里面哪個人最適合填補這個空缺評價升職潛力的時機：大概進入公司3年左右為了解對員工個人，什么職位是最合適的37能力模型的應用能力模型招聘培訓與發展績效管理職業發展薪酬管理繼任計劃38能力模型的應用一般要求卓越者精通專家熟手新手評分高級職稱(如：高級工程師)一般職稱(如：工程師)職稱付110% 的基準薪酬； 考慮保留獎金最高110的基準薪酬95% 105%的基準薪酬70%95%的基準薪酬報酬豐富、拓寬能力著重于新的培訓 將個人能

21、力能力調整固化為職位要求在必備能力方面進行培訓培訓在本職種內升遷或者考慮橫向輪崗進入職業發展新計劃識別潛在能力和能力發展員工在某方面表現出獨特的能力能力最高要求員工在某方面表現出必要的能力能力最低要求員工在某方面表現的能力能有待改進*基準薪酬是每年根據市場價值而決定的完全勝任該職位的人的薪酬水平39能力模型有助于建立雙軌制職業生涯發展管理體系P3P2P1I1I2I3I4I5M1M2M3M4M5M6職級116注釋：M：管理序列I：專業序列P：操作序列40分職位序列的專業能力詞典專業能力定義行為指標1自我控制在面對反對意見、壓力和來自他人的敵意或緊迫、誘惑的境況時，保持情緒的穩定和職業化的工作表現

22、。識別并接納自己和他人的情緒，防止個人情緒影響工作；面對批評和反對意見時反應靈活，保持對他人觀點的客觀性和接納性；在有矛盾、相互沖突的情景中，承受壓力，避免沖動的行為；當工作時間緊迫，疲憊或觀點被否定時，保持一貫和有效的工作風格；處于有壓力的場合，在聲調、態度或評論上表現出應有的職業素質；無論在順境還是逆境中，都能以平和穩定的心態對待工作。2適應能力必要時，改變行為方式或方法，以實現某一目標；適當地調整工作方式以符合形勢需要迅速體會、適應他人的工作方式（獲取信息的方式，學習方式，工作習慣等）；在目前的方法無效時，迅速變化策略；在新證據出現的時候，愿意修正個人的觀點；根據不同地域、不同文化、不同

23、人等情境因素，適時調整自己的應對策略；在必要時善于使用妥協、忍讓等策略，化解沖突，推動事情進展；針對反面的意見和事實，采取開放及勇于承認和主動做適當改變的態度。3信息收集從各種渠道收集、整合人力資源相關信息。根據工作需要明確定義所需信息；了解獲取信息可用的渠道、途徑、方法，并從中選擇相對有效的方式；利用現有渠道，建立、拓展新渠道以獲取所需信息；使用各種方法追溯和收集數據，獲得相關的數據和信息；驗證獲得信息、數據的真實性、準確性、時效性。4溝通交流以積極主動、換位思考的思維方式和嫻熟的溝通技巧，與他人進行互動溝通，并最終達成溝通目標。與他人溝通時，表達清晰簡潔，運用對方能夠理解的語言和方式進行溝通；清晰說明公司采購系統的應用方法和要求，明確指導系統和流程的使用；善于傾聽，充分了解業務部門的采購需求；針對不同溝通對象使用恰當的語言，表達方式得當；清晰準確有技巧地與供應商溝通采購意向，達成采購目標。示例職位序列：人力資源41專業能力重要程度匹配示例職位序列：人力資源42專業能力掌握（熟練）程度匹配示例職