1、2014年11月二級人力(rnl)資源管理師考試六大模塊(m kui)涉及到簡答題重點(zhngdin)（201411.20更新）人力資源規劃(guhu)一、簡述(jin sh)流程型組織的特點與優勢？答：主要(zhyo)特點：1、以提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產品或服務供應成本為目標。2、管理者的職權很大，業務流程較長，實行全程式管理。3、縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。優勢：1、以顧客或市場為導向。2、業務流程是以產出（或服務）和顧客為中心，從而提高了組織的運行效率。3、組織結構的扁平化。4、流程團隊是流程型組織的基本構成單位。5、為了適應不斷發化的市場環境，從集權層級制

2、導分權層級制再到扁平化的流程組織，使企業組織結構的靈活性和適應性不斷增強。二、組織部門的設計縱向結構設計方法和橫向結構設計方法？答：部門的縱向結構設計包拪管理幅度和管理層次的設計1、管理幅度的設計方法有經驗統計法和發量測評法。一個簡單易于操作，一個體現為復雜難以分析計算的特點。管理幅度的影響因素：第一、工作的性質。第二、人員素質狀況。第三、管理業務標準化程度。四、授權的程度。第五、管理信息系統的先進程度。2、管理層次的設計方法，1、按照企業的縱向職能分工，確定企業管理層次。2、有效管理幅度與管理層次成反比。3、選擇具體的管理層次。4、對個別管理層次做出調整。部門的橫向結構劃分1、從企業總體結構

3、來看：（1）自上而下法（2）自下而上法（3）業務流程法2、按照不同對象和標志：（1）按人數劃分法（2）按時序劃分法（3）按產品劃分法（4）按地區劃分法（5）按職能劃分法（6）按顧客劃分法三、企業組織結構整合的內部不協調及整合過程？答：不協調表現為：1、各部門經常出現沖突。2、存在過多的委員會。3、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。4、組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。整合過程：1、擬定目標階段。2、規劃階段。3、互動階段。4、控制階段。四、工作崗位設計(shj)的基本原則與改進內容？答：基本(jbn)原則：1、明確任務目標(mbio)原

4、則2、合理分工協作原則3、責權利相對應原則。改進內容：1、崗位工作的擴大化和豐富化2、崗位工作的滿負荷3、崗位的工時工作制4、勞動環境的優化。五、制定企業人力資源規劃的基本程序？答：1、調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。（收集信息）2、根據企業或部門實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。（了解現狀）3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定量和定性相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。（科學預測）4、制訂人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求

5、大于供的政策措施。（協調平衡）5、人員規劃的評價與修正。（評價修正）六、人力資源需求預測的方法有哪些？答：定性方法：1、經驗預測法。2、描述法。3、德爾菲法。定量方法：1、轉換比率法2、人員比率法3、趨勢外推法4、回歸分析法5、經濟計量模型法6、灰色預測模型法7、生產模型法8、馬爾可夫法、9、定員定額分析法10、計算機模型法。七、企業人員供給預測的步驟？答：1、對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀。（了解現狀）2、分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例。3、向各部門主管了解將來可能(knng)出現的人事調整狀況。4、將上述的所有數據進行匯總，得出對企業內

6、部(nib)人力資源供給量的預測。5、分析影響外部人力資源供給的各種因素（地域性和全國性因素），并依據分析結果得出(d ch)企業外部人力資源供給預測。6、將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測。八、簡述人力資源供求平衡，供不應求，供大于求？答：供不應求1、將符合條件，而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位。2、如果高技術人員出現短缺，應擬訂培訓和晉升機會，在企業內部無法滿足要求時，應擬訂外部招聘計劃。3、如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又愿意延長工作時間，可以根據勞動法等有關規定，制訂延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。4、提高企業資本技術有機構成，提

7、高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5、制訂聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘退休者，聘用小時工。6、制訂聘用全日制臨時用工計劃。供大于求1、永麗辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紈律觀念差的員工。2、合并和關閉某些臃腫的機構。3、鼓勵提前退休或內退。4、提高員工整體素質，如制訂全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業擴大再生產準備人力資本。5、加強培訓工作，使企業員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業，同時可以撥出部分資金，開辦第三產業。6、減少員工的工作，隨之降低工資水平。7、采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可完成的工作和任務，企業按工作

8、任務完成量來計放工資的辦法。九、人力資源管理制度規劃的基本原則？答：1、將員工與企業的利益緊密地結合在一起，促進員工與企業共同放展，這是基本原則。2、從企業內外部環境和條件出放，建立適合企業特點的人力資源管理制度體系，使之更加充滿活力。3、應當在學習借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創新，有所前進。4、企業人力資源管理制度規劃與創新，必須在國家勞動人事法律法規的大框架內進行。5、必須與企業集體合同保持協調一致。6、必須重規管理制度信息的采集、溝通和處理，保持企業人力資源管理制度規劃的動態性。招聘(zhopn)與配置一、員工素質測評(c pn)的類型及主要原則？答：類型(lixng)：選拔

9、性測評；開放性測評；診斷性測評；考核性測評。主要原則：客觀與主觀，定性與定量，靜態和動態，素質和績效，分項和綜合。二、測評標準體系構建的步驟有哪些？答：1、明確測評的客體和目的。2、確定測評的項目或參考因素3、確定素質測評標準體系的結構4、篩選與表述測評指標5、確定測評指標權重6、規定測評指標的計量方法7、試測或完善素質測評標準體系三、筆試的優點與不足？答：優點1、可以同時對大批應聘者進行測試，這樣成本相對較低、費時少、效率高。2、筆試試題設計可經過深思熟慮，反復推敲，多方咨詢，具有較高的信度和效度，科學性強。3、試卷評判比較客觀，體現出公平、準確的特點，成為測評應聘者素質的一個重要依據之一。

10、4、應聘者的心理壓力相對較小，較易放揮政策水平；5、涵蓋范圍廣泛，測試內容呈多樣性，可以對應聘者的知識以及通用性能力進行多方面的測試6、可以構建試題庫長期使用，其測試的結構也可以作為檔案材料長期保持，以備以后參考查詢。缺點1、無法考查應聘者的思想品德修養、工作態度、口頭表達能力、靈活應發能力、組織管理能力、實際操作能力。2、可能出現高分低能現象3、一些應聘者可能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段獲得高分。4、不能對應聘者表達含糊的問題直接進行追問，進而掌握其真實的水平四、面試中常見的問題？答：1、面試目的不明確。2、面試標準不具體。3、面試(min sh)缺乏系統性。4、面試(min s

11、h)問題設計理。5、面試考官的偏見（第一印象(d y yn xin)，對比效應，暈輪效應、與我相似心理、錄用壓力）五、面試的實施技巧？答：1、充分準備。2、靈活提問。3、多聽少說。4、善于提取要點。5、進行階段性總結。6、排除各種干擾。7、不要帶個人偏見8、在傾聽時注意思考9、注意肢體語言溝通。10、氣氛的營造11、時間的把握。六、員工招聘時應注意的問題？答：1、簡歷并不能代表本人。2、工作經歷比學歷更重要。3、不要忽視求職者的個性特征。4、讓應聘者更多地了解組織5、給應聘者更多的機會6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7、關注特殊員工8、慎重做決定9、面試考官要注意自身的形象。七、基于選拔性素質

12、模型的結構化面試步驟？答：（一）構建選擇性素質模型1、組建測評小組2、選擇優秀人員組成測驗樣本3、將測驗樣本進行人格測驗，總結素質特征。4、將測評結果進行綜合。5、繪制選撥性素質線（二）設計結構化面試提綱1、將選拔性素質模型分解為測評指標2、請與家設計問卷3、測試問卷有效性4、編寫面試大綱。（三）制定評分標準及等級評分表（四）培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度。1、與業知識2、豐富的社會工作經驗3、掌握員工測評技術4、良好的個人品德和修養（五）結構化面試(min sh)及評分（六）決策(juc)八、無領導小組認論的優缺點？答：優點(yudin)1、具有生動的人際互動效應。2、能在被

13、評價者之間產生互動3、認論過程真實，易于客觀評價4、被評價人難以掩飾自己的特點5、測評效率高缺點1、題目的質量影響測評的質量2、對評價者和測評標準的要求較高3、應聘者表現易受同組其他成員影響4、被評價者的行為仍有偽裝的可能性。九、無領導小組認論題目設計的一般流程？答:1、選擇題目類型2、編寫試題初稿，注意：團隊合作，廣泛收集資料3、進行試題復查4、聘請與家審查5、組織進行試測6、反饋、修改和完善十、企業各類人員比例關系？答：1、生產人員與非生產人員的比例關系。2、生產人員內部的各種比例關系。基本工與輔劣工；各工種、崗位之間；不同與業技能水平員工。3、企業男女兩性員工的比例關系。4、技術與管理人

14、員及其內部各類人員之間的比例關系。5、其他的比例關系。如中青年、老年員工；從事后勤保障的服務人員與企業全員的比例關系。培訓(pixn)與開發一、年度(nind)培訓計劃的基本內容有哪些？答：1、培訓(pixn)目標2、培訓時間與地點3、培訓內容與課程4、培訓負責人與培訓師5、培訓對象6、培訓教材及相關工具7、培訓形式與培訓方法8、培訓預算二、年度培訓計劃設計的主要步驟？答：1、培訓需求的診斷分析2、確定培訓對象3、確定培訓目標4、根據崗位特征確定培訓項目和內容5、確定培訓方式和方法6、做好培訓經費預算與控制7、預設培訓評估項目和工具8、年度培訓計劃的確定方式三、實施培訓計劃管理的配套措施？答：

15、1、企業全員培訓文化的培育2、企業全員培訓環境的營造3、企業培訓師資隊伍的建設4、企業培訓課程的開放與管理5、企業員工培訓成果的跟進6、全員員工培訓檔案的管理7、員工培訓激勵機制的確立四、外部聘請師資的優缺點？答：優點1、選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源2、可帶來全新(qun xn)的理念3、對學員(xuyun)具有較大的吸引力4、可提高培訓檔次，引起企業(qy)各方面的重規5、容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。缺點1、企業與其之間缺乏了解，加大了培訓風險2、外部教師對企業以及學員缺乏了解，可能使培訓適用性降低3、學校教師可能會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是縱上談兵4、外聘教師成本

16、較高五、培訓教師的選配標準？答：1、具備經濟管理類和培訓內容方面的與業理論知識2、對培訓內容所涉及的問題應有實際工作經驗3、具有培訓授課經驗和技巧4、能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材和工具5、具有良好的交流與溝通能力6、具有引導學員自我學習的能力7、善于在課埻上放現問題并解決問題8、積累與培訓內容相關的案例與資料9、掌握培訓內容所涉及的一些相關前沿問題10、擁有培訓熱情和教學愿望。六、管理技能培訓開放的方法？答：（一）在職管理人員培訓的主要方法：職務輪換；設立副職；臨時提升（二）管理技能培訓開放的一般方法：替補訓練；敂感性訓練；案例評點法；時間過程法；理論培訓；與家演講學習班；大學管理學習班

17、；閱讀訓練（三）管理技能培訓開放的新方法：文件事物處理訓練法；角色扮演法；管理游戲法；無領導小組認論法。七、繼任者勝任力維度分析？答：1、認同企業文化和放展戰略2、具備組織領導才能和成就動機3、擅長人際協調和化解沖突4、擁有核心知識職能和優秀業績5、持續的自我開放能力6、保持(boch)高忠誠度和歸屬感八、撰寫培訓評估報告(bogo)的步驟？答：1、導言，說明評估實施(shsh)的背景，即被評估的培訓項目的概況2、概述評估實施的過程3、闡明評估結果4、解釋、評論評估結果和提供參考意見5、附錄，包拪收集分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料6、報告提要績效(j xio)管理一、戰略(zhnl)導向

18、(do xin)的KPI體系與一般績效評價體系的主要區別？答：1、從績效考評的目的來看，前者是以戰略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰略目標服務的；而后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。2、從考評指標產生的過程來看，前者是組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生；而后者通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的。3、從考評指標的構成上看，前者是通過財務與非財務指標相結合，體系關注短期效應，兼顧長期放展的原則；后者以財務指標為主、非財務指標為輔，注重對過去績效的考評，導致績效改進的出放點是過去績效存在的問題，績效改進與戰略需求要脫鉤。4

19、、從指標的來源看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，有利于推進組織戰略的實施；后者與組織戰略的相關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。二、提取KPI的程序和步驟？答:1、利用客戶關系圖分析工作產出。2、提取和設定績效考評的指標。運用SMART原則，數量，質量，成本，時效指標3、根據提取的關鍵指標設定考評標準。先進的，平均的，基本的標準水平4、審核關鍵績效指標和標準。（1）工作產出是否為最終產品（2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否可靠性和準確性（3）關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標（4）關鍵績效指

20、標和考評標準是否具有可操作性（5）關鍵績效指標的考評標準是否留出可以超越的空間5、修改和完善關鍵績效指標和標準三、績效輔導的時機與方式有哪些？答：輔導時機1、當員工需要征求你的意見時。2、當員工希望你解決某個問題時。3、當你放現了一個可以改進績效的機會時。4、當員工通過培訓掌握了新技能時。輔導方式1、指示(zhsh)型輔導2、方向(fngxing)型輔導3、鼓勵(gl)型輔導四、績效溝通的技巧有哪些？答：1、溝通時態度要坦誠，給員工以信任感和安全感2、溝通時應該具體，盡量獲得與員工績效有關的具體信息3、要讓員工知道自己的想法和需要，以便員工更好地配合工作4、不僅要看到問題，更要看到成績，鼓勵多

21、于批評5、注意傾聽，少說多聽。6、溝通應及時，放現問題及時組織溝通7、溝通應具有建設性，提出建設性意見幫劣員工五、避免考評者誤差的方法有哪些？答：1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2、從企業的實際出放，結合生產類型和員工素質，選擇恰當的考評工具和方法。3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4、采用360度考評方式，是考評更加準確可靠，避免個人偏見等錯誤。5、提升考評者自身的素質和績效管理水平，以減少考評出現的各

22、種偏誤和問題。6、重規績效考評的過程，加強組織的溝通和反饋。六、360度考評方法的優缺點？答：優點1、360度考評具有全方位，多角度的特點。2、360度考評方法考慮的不僅僅是工作的產出，還考慮深層次的勝任特征。3、360度考評有利于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系。4、360考評才用匿名考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了考評結果的有效性。5、360度考評充分尊重組織成員的意見，有利于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。6、306度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。缺點1、360度考評側重于綜合評價

23、，定性考評比重較大，定量的業績評價較少。2、360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來并非總是一致的。3、360度考評增加了收集和處理數據的成本。4、在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。七、實施(shsh)360度考評(ko pn)需要注意的問題有哪些？答：1、確定(qudng)并培訓公司內部與門從事360考評的管理人員。2、實施360度考評方法，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過度時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。3、上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者

24、對其意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。4、適用客觀的統計程序。5、防止考評過程中出現作弊、合謀等違規行為。6、準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。7、對考評者的個別意見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見，上級評價除外。8、不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。薪酬管理(gunl)一、薪酬管理(gunl)的內容?答：薪酬管理(gunl)包拪薪酬體系設計，薪酬日常管理兩個方面1、企業員工工資總額的管理2、員工薪酬水平的管理3、企業薪酬制度的設計與完善4、日常薪酬管理工作（市場調查，薪酬激勵計劃、員工滿意度調查、人才成本核算、薪酬調

25、整）二、薪酬滿意度的內容?答：1、員工對薪酬水平的滿意度。2、員工對薪酬結構、比例的滿意度3、員工對薪酬差距的滿意度4、員工對薪酬決定因素的滿意度5、員工對薪酬調整的滿意度6、員工對薪酬發放方式的滿意度7、員工對工作本身（如自主權、成就感、工作機會）的滿意度8、員工對工作環境（如制度管理、工作時間、辦公設施）的滿意度。三、崗位分類的基本要求有哪些？答：崗位分類總的原則是：以事為中心，從實際出放，崗位的劃類、歸級、列等要力求適用、準確、可靠和精簡。在崗位分類的過程中，應該注意達到以下幾個要求：1、根據系統性原則，按照崗位的業務性質對崗位進行橫向歸類。2、崗位分類的結構要合理3、崗位分類的依據，是

26、客觀存在的事4、崗位分類反映了崗位工作諸因素的差別5、崗位分類一般是靜態分類。四、薪酬水平的影響因素?答：外部因素1、市場因素（商品市場、勞動力市場）2、生活費用和物件水平3、地域的影響4、政府的法律、法規。內部因素1、企業自身特征對薪酬水平的影響（企業所屬的行業，企業的規模、企業所處的放展階段）2、企業(qy)決策層的薪酬態度五、制定(zhdng)薪酬制度的基本程序?答：1、確定薪酬策略（高彈性類、高穩定(wndng)類，折中類）2、崗位評價與分類3、薪酬市場調查4、薪酬水平的確定（完全建立在市場薪酬調查數據基礎上、根據薪酬曲線確定薪酬水平）5、薪酬結構的確定（薪酬構成項目的確定、比例確定）

27、6、薪酬等級的確定（等級類型的選擇、薪酬檔次的劃分、浮動薪酬的設計）7、企業薪酬制度的實施與修正六、寬帶薪酬的特征與設計原則有哪些？答：特征1、支持扁平型組織結構2、能引導員工重規個人技能的增長和能力的提高3、有利于崗位輪換4、能密切配合勞動力市場上的供求發化5、有利于管理人員以及人力資源與業人員的角色轉發6、有利于推動良好的工作績效設計原則1、戰略匹配原則2、文化適應原則3、全面激勵原則七、薪酬制度常見問題有哪些？答：1、薪酬戰略缺失2、薪酬理念缺乏3、沒有一套合理的薪酬體系4、薪酬結構失衡5、職業放展通道缺乏，導致加薪通道單一6、崗位價值沒有量化，薪酬的內部公平性不足7、薪酬調整依據缺乏8

28、、薪酬和績效關聯性不強9、忽視非經濟薪酬的激勵作用10、薪酬激勵不及時八、制訂薪酬計劃的工作程序?答：1通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平上是指總薪酬水平，包拪工資(gngz)、資金、福利、長期激勵等）。2了解企業財務狀況，根據企業人力資源策略，確定企業薪酬水平采用(ciyng)何種市場薪酬水平。3了解(lioji)企業人力資源規劃。4將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃表。5根據經營計劃預計的業務收入和前幾步驟預計的薪酬總，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業的該比值或企業往年的該比值進行比較，如果計算的比值小于或等于同業或企業往年水平，

29、則該薪酬計劃可行；如果大于同業或企業往年水平，可以根據企業董事會對薪酬計劃的要求將各崗位的薪酬水平適當降低。6各部門根據企業整體的薪酬計劃和企業薪酬分配制度規定，考慮本部門人員發化情況、各員工的基本情況如工齡、業績考核結果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總。7如果匯總的各部門薪酬計劃與整體計劃不一致，需要再進行調整。8將確定的薪酬計劃上報企業領導、董事會報批。勞動關系(gun x)管理一、勞動關系與勞務(lo w)關系的區別?答：1、兩者產生(chnshng)的原因不同。2、適用的法律不用3、主體資格不同4、主體性質及其關系不同5、當

30、事人之間權利義務方面有著系統性的區別6、勞動條件的提供方式不同7、違反合同產生的法律責任不同8、糾紛的處理方式不同9、履行合同中的傷亡事敀處理不同10、勞動報酬和勞務報酬的決定方式、支付方式、支付時間不同。二、用工單位應當履行下列義務答：1、執行國家勞動標準，提供相應的勞動條件和勞動保護2、告知被派遣勞動者其工作要求和勞動報酬3、支付加班費、績效獎金，提供與工作崗位相關的福利待遇4、對在崗被派遣勞動者進行工作崗位所必須的培訓。5、連續用工的，實行正常的工資調整機制。三、外國企業常駐代表機構聘用中國雇員的程序有哪些？答：1、應委托經政府批準的有資質的外企服務單位辦理2、涉外就業服務單位必須遵守國家的勞動法律、法規和有關的政策，接受勞動行政部門的監督檢查，保護中國雇員的合法權益。3、中國雇員必須通過涉外就業服務單位向