1、T、八1、刖言一個工程項目能否按期竣工交付使用，始終是投資者最關心的問題之一，也是衡量工程 項目管理是否成功的重要依據。工程項目的進度管理，其實就是時間管理，而計劃管理要做 到有效，就必須抓好四大環節：P （計劃）、D （執行）、C （檢查與控制）、A （處置與變更）的 動態管理以及建立起完善的計劃管理機制。2、計劃管理存在的問題2.1計劃編制方面2.1.1計劃目標不具體、不清晰計劃的目標僅表達了一種抽象的意愿，不能不能量化分解；計劃目標憑理想和主觀愿望 去制定，是“拍腦門”出來的。目2.1.2違背工程項目建設的客觀規律和法定程序違背工程項目建設的客觀規律和法定程序的現象較為普遍。社會上存在的

2、“多邊工程” 就屬于這種類型。在這類問題中，目標沒有經過可行性論證，或可行性論證走形式最為典型。2.1.3缺乏可行性、可操作性以施工計劃為例，施工計劃中施工的總體部署輕重不分，施工組織與施工方案不符合施 工規律和工程項目的實際情況，也不能滿足施工合同要求；或計劃中安排的工作任務太粗、 籠統、不符合該層級計劃的要求；或計劃下達滯后，執行計劃的時間已過去了許多，才正式 下達計劃，由于時過境遷，計劃完全脫離了實際情況。2.1.4計劃編制方法不對有的企業領導人自己親自制定全部的計劃，讓下屬完全按照計劃去落實；或干脆把所有 計劃工作都交給下屬去做。尤其是第二種做法，在工程項目建設過程中，是較為普遍的現象

3、。2.1.5沒有實施風險管理計劃編制前沒有進行風險預測，沒有考慮不確定因素的影響以及其影響程度有多大，更 沒有采取有效的針對性措施去規避或弱化風險。這往往是計劃失敗的關鍵原因之一。2.2計劃執行方面2.2.1目標沒有細化、計劃沒有分解計劃（上層）下達之后，沒有依據上層計劃的要求編制更具體、更細致的實施性計劃； 沒有對計劃目標進一步細化，明確到工程建設的最基本環節、施工生產的基本作業工序、工 作任務的基本單元，也沒有明確責任人。2.2.2沒有考慮失敗的對策沒有對在計劃執行過程中可能出現的問題進行透徹的評估，因此便沒有依據評估預想對 應的防范措施和方法。2.2.3沒有做好計劃交底計劃執行前沒有向相

4、關人員進行計劃交底，沒有做到有效溝通。2.2.4執行不力計劃與執行存在“兩張皮”的現象，實際操作不按計劃去做，存在工作效率低、管理方法落后、推諉與不負責任等現象。2.3計劃跟蹤方面2.3.1沒有跟蹤檢查計劃下達之后，對于執行結果，全沒有跟蹤檢查；或計劃結果雖有跟蹤，但跟蹤不及時、 不認真。尤其不掌握關鍵路線和影響進度的基本單元執行計劃的情況。2.3.2偏差原因分析不準確雖有跟蹤檢查，但沒有認真確認偏差，并根據偏差對計劃的影響程度進行排序，或者沒 有進行偏差原因有效分析。2.3.3缺少計劃執行的信息和數據沒有建立科學的統計體系，進度計劃執行中的信息沒有及時、準確、全面地收集、整理、 分析和傳遞，

5、不能及時地發現障礙，不能及時地實施糾偏措施。2.3.4沒有運用好網絡化管理信息化建設薄弱，不能滿足工程項目尤其是超大工程項目計劃管理的要求，影響了進度 計劃的有效性。2.4計劃變更方面2.4.1計劃變更不及時環境條件發生了新的變化，或者可能出現的風險已演變成為實際問題時，沒有及時對原 有的項目進度計劃進行相應調整。2.4.2計劃變更管理缺乏關聯當項目的某個局部或某個方面的計劃發生變更時，沒有將相關聯的各方和相應的計劃進 行同步變更。如土建工程施工進度計劃變更了，但機電安裝工程、裝飾裝修工程，采購等計 劃沒有及時進行調整。2.4.3計劃變更不當計劃變更未按規定程序進行，沒有經過嚴格的審核審批;未

6、能有效排除風險對計劃的影響。3、增強計劃有效性的主要對策3.1項目負責人親自抓是關鍵增強計劃的有效性是需要項目負責人親力親為的系統工程。項目負責人應對計劃的環境 條件有透徹的了解，親自研究確定計劃目標，關注計劃執行的全過程、配置合理資源、構建 計劃管理體系，并且以身作則。3.2科學、合理的計劃，是計劃管理有效性的基石實踐證明，來自工程項目計劃本身的問題，是計劃不成功，缺乏有效性的主要原因，為 此計劃制定時應符合以下要求：3.2.1前提假設正確工程項目計劃要有效、可行，必須建立在正確的、健全的前提假設條件之上，而前提條 件即是計劃實施過程中的預期環境。3.2.2目標可行工程項目確立的計劃目標既要

7、考慮先進性，能為實現戰略大目標或上層計劃目標奠定可 靠的基礎，同時又應該切實可行，便于分解與細化。3.2.3工程項目計劃編制應符合“綜合平衡、積極可靠、確保重點、注重接口”的原則， 具體要求如下：綜合平衡：就是把需要與可能結合起來，既滿足戰略大目標和上層計劃目標（合同）的 要求，又要結合工程項目的實際情況，統籌兼顧、全面安排。對于大型工程項目計劃，更要 重視綜合平衡，從整體出發，統籌安排，強調整體性和協同性。積極可靠：所謂積極，就是在尊重規律，符合基本建設程序，符合工程設計、采購、施 工的客觀規律的基礎上充分發揮主觀能動性，挖掘各種潛力，發揮組織、技術、經濟、管理 等綜合措施。所謂可靠，就是要

8、從實際出發，充分考慮計劃的合理性與可行性，計劃不能滿 打滿算，應留有余地，使計劃具有一定的彈性。確保重點：確保重點是時間管理應遵守的重大原則。在確保重點的同時，也要照顧一般， 妥善安排，統籌兼顧，以便各項工作（任務）的進度能協調推進。注重接口：建設工程項目是一個龐大復雜系統，各子項目之間，各專業工程之間，各單 位工程之間，各個工點之間，項目推進的各個階段之間，各相關方面以及其內部，均存在著 許許多多的接口和界面，這些接口和界面的安排，要符合客觀規律.注重接口的另一層含義是 “下服從上”，即下一層計劃必須符合上一層計劃的要求。3.3健全的計劃管理機制是保障3.3.1計劃管理的組織架構與計劃體系大

9、型和超大型工程項目應該設置計劃管理的專職機構，主責工程項目建設全過程、全要 素的計劃工作，實施全面計劃管理，并應實行目標一致、歸口管理、分工負責、分級實施的 管理體制。工程項目各相關方，各層級均應設置計劃管理的專職部門或計劃工程師，明確其 職責與權限，以便于他們能有效開展工作。為了實施全過程、全要素的全面計劃管理，應建立健全的工程項目計劃體系，計劃體系 應該分類分級構成。工程項目建設實施中常分為建設計劃、專項計劃、工作計劃三類。3.3.2加強制度建設規范計劃管理，實現制度化、標準化的計劃管理，是提高計劃管理有效性，確保實現進 度目標的基礎。為此，應對計劃管理工作，包括各類計劃的編制、執行、控制

10、、糾偏、變更、 協調、總結、統計以及考核等工作作出統一的規定，確保真正實現計劃管理的專業化、精細 化。3.3.3將計劃管理的有效性作為績效考核的主要內容要不斷增強計劃管理的有效性，就必須充分重視和利用績效管理在這方面的導向作用， 把計劃管理的有效性作為績效考核的主要內容，把提高計劃的有效性作為績效管理的工作重 心。為此，應設計科學合理的考核指標和考核方法。3.4塑造執行型文化是核心計劃管理的有效性，本質就是一個組織的執行力問題。要想讓組織的計劃管理有效性得 到不斷的增強，就應該將組織塑造成一個執行型的組織，就必須首先在組織內建立起良好的 “有執行力”的企業文化。讓執行文化來影響員工的完成計劃的意識，使組織成員都樹立計 劃管理的概念，改變計劃貫徹執行的心態，并具有卓越的計劃執行能力。那么，計劃管理的 有效性及