1、組織力量的整合第一節 正式組織與非正式組織第二節 直線與參謀第三節 委員會教學目標： 明確組織是正式組織與非正式組織的統一體；直線與參謀的關系；委員會的特點教學要求：明確非正式組織的作用與影響；學會有效利用非正式組織；理解直線與參謀的關系和矛盾；正確發揮參謀的作用；清楚委員會的優缺點。教學內容：正式組織與非正式組織；直線與參謀；委員會教學重、難點：正式組織與非正式組織第一節 正式組織與非正式組織正式組織：組織設計建立的合理的組織機構和結構，規范組織成員在活動中的關系形成的即是正式組織。這種組織有明確的目標、結構、職能以及由此而決定的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性。非正式組織：組織

2、成員由于工作性質相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者在性格、業余愛好以及感情相投的基礎上，產生一些被大家所接受并遵守的行為規則，使松散、隨機性的群體趨向固定，成為非正式組織。正式組織與非正式組織的存續條件正式組織的活動以成本和效率為主要標準，要求組織成員為了活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對他們在活動中的表現予以正式的物質和精神的獎勵或懲罰來引導他們的行為。因此，維系正式組織的，主要是理性的原則。非正式組織主要以感情和融洽的關系為標準，要求成員遵守共同的、不成文的行為規范。對于自覺遵守和維護規范的成員，給予贊許、歡迎和鼓勵；而不愿遵守和維護規范的成員

3、，則會通過嘲譏諷、孤立等手段予以懲罰。因此，維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。非正式組織的影響非正式組織的積極作用 （1）可以滿足職工的需要（2）會使組織成員之間的相互關系更加融洽、和諧，從而易于產生和加強合作精神。 (3) 可以幫助正式組織起到一定的培養作用 (4) 會自覺或自發地幫助正式組織維護正常的活動秩序。非正式組織可能造成的危害 （1）非正式組織目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。 （2）非正式組織要求組織成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發展。 （3）非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。有效利用非正

4、式組織首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。通過建立和宣傳正確組織文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極的貢獻。辦公室里來的年輕人非正式群體規范對正式組織績效的影響 小張于20192019年在某重點大學學習行政管理專業。在校期間品學兼優，多次獲得獎學金、“三好”學生、優秀團員，并于2019年光榮加入中國共產黨。2019年，小張參加了某市公務員考試，順利通過，被該市政府法制辦錄用。進入了公務員系統，小張認為從此有了穩定的收入，而且自己的所學又能派上用場，感到很高興，并且暗自下定決心：要好

5、好的做出一番事業。于是，每天小張早早地來到辦公室，掃地打水，上班期間更是積極主動承擔各種工作任務，回家還鉆研辦公室業務。法制辦公室是一個有五個人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年紀較長的辦事員A、B、C。幾位老同志聽說辦公室要來這么一個年輕人，顧慮重重，他們認為現在的大學生從小嬌慣，自命甚高，很難相處，而且業務又不熟，還需要他們手把手地教，來了他無異于來了一個累贅。令他們沒有想到的是，這個年輕人熱情開朗，待人謙虛，很容易相處。更重要的是，小張有行政學專業背景，再加上聰明好學，很快就熟悉了業務，成為法制辦工作的一塊好手。而且小張很勤快，承擔了辦公室大量工作，讓幾位老同志一下子減輕了許多地壓力

6、。幾位老同志漸漸喜歡上了這個年輕人，主任，副主任也經常在辦公室會議上表揚小張。可是聰明的小張發現，隨著科長表揚的次數增多，幾位老同志對自己越來越冷淡。有一次，忙著趕材料，B居然冷冷地對他說：“就你積極！”小張一時間丈二和尚摸不著頭腦。一年很快就過去了，小張順利轉正。市政府辦公室年終考核的時候認為，法制辦工作能按量優質提前完成，被評為“優秀科室”。并且在制定下一年度（2009年）計劃時，又增加了法制辦的工作量。法制辦的幾位老同志本來因為小張的到來輕松了許多，這下子又忙起來。而且他們發現，雖然繁忙依舊，但是“名”卻給奪走了，每次得到表揚的總是小張。小張更加被排斥了。隨著2009年小張被評為法制辦第

7、一季度先進個人，A、B、C對小張的反感達到了頂點。從此，幾位老同志再也不邀請小張參加任何一次集體活動，還在背后稱小張是“工作狂”、“神經病”、“都這么大了還不談戀愛，是不是身體有毛病”。話傳到小張耳朵里，小張很傷心,“我這么拼命干不也是為辦公室嗎？要不是我，去年辦公室能評上先進科室？怎么招來這么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小張把自己的遭遇同另外一個部門的老王講了。老王嘆了口氣，“槍打出頭鳥,你還年輕，要學的還很多啊！”小張恍然大悟，正是自己的積極破壞了辦公室原有的某些東西，讓幾位老同志倍感壓力，才招來如今的境遇。從此，小張學“乖”了，主任不布置的任務，再也不過問了；一天能干完的事情至少

8、要拖上兩天甚至三天。辦公室又恢復了平靜與和諧，先進個人大家開始輪流坐莊，幾位老同志見到小張的時候又客氣起來了，集體活動也樂意邀請上他。小張覺得，這樣很輕閑，與大家的關系也好多了，心里壓力驟減，生活也重新有了快樂。原因分析：這是一個典型的非正式群體規范對正式群體績效產生消極影響的案例。非正式群體是指組織成員之間由于共同的價值標準而自然形成的無固定形式的社會組織。在這個群體里，人們之間具有基于共同的價值標準而產生的共同的情感和態度，并且正是這種情感和態度把他們組合到一起。人們在工作中自發形成了一些共同遵守的準則，如干活不能過于積極，也不能過于偷賴。這些約定俗成的準則對非正式群體中的成員具有普遍約束

9、力。如果有人違反了這些準則，就會遭到其他人的指責和諷刺，冷淡和疏遠，甚至武力報復。在非正式群體中，起支配作用的價值標準是感情邏輯，要求每個成員都必須遵守基于成員之間共同感情而產生的行為規范。法制辦公室里的三個辦事員A、B、C基于共同的職位和心理已經結成了一個非正式的群體，他們的通行規則是干活拖拉，好處共享，而小張剛剛來到這里，工作積極，嚴重違反了這一非正式群體的組織規范，招來的人際上的緊張。最后迫于壓力，小張不得不屈從這個不成文的規范。小張的屈從為自己創造了一個相對和諧的人際關系氛圍，但是卻使法制辦公室的工作績效的提高成為泡影。第二節 直線與參謀組織中的管理人員是以直線主管和參謀兩類不同身份來

10、從事管理工作的，他們的作用不同，對組織活動的展開和目標的實現是必要的。一般從職權關系的角度理解直線和參謀。直線人員擁有指揮和命令的權力，而參謀則是作為直線的助手來進行工作的。直線關系 含義：由管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系便是所謂的直線關系。特點：直線關系是一種命令關系，是上級指揮下級的關系。這種指揮和命令的關系越明確，即各管理層次直線主管的權限越清楚，就越能保證整個組織的統一指揮。直線關系是組織中管理人員的主要關系，組織設計的一個重要內容便是規定和規范這種關系。直線職權指管理者指揮下屬工作的權力。（指揮與命令）直線職權從組織最高層出發，途徑各個層次，一直貫穿到基層，形成一條條由上而

11、下的權力線，每到一層發生一次裂變。直線職權參謀關系含義：隨著先進的科學技術和現代化的生產方法與手段在企業的運用，企業活動的過程越來越復雜。組織和協調這個活動過程的直線管理人員，需設置一些助手，利用不同助手的專門知識來彌補自己知識的不足，來協助他們的工作。這些具有不同專門知識的助手通常成為參謀人員。特點：參謀的設置首先是為了方便直線主管的工作，減輕他們的負擔。雖然直線主管會授予他們部分職能權力，但是，他們的主要職責和特征，仍然是同層次直線主管的助手，主要任務是提供某些專門服務，進行某些專項研究，以提供某些對策建議。參謀職權的含義：指參謀人員所擁有的輔助性職權（顧問性、服務性、咨詢性和建議性的職權

12、，旨在協助直線職權有效地完成組織目標）。A、參謀職權的類別有：建議權 、強制協商權、共同決定權 B、根據參謀職權設置參謀部門協助、服務直線部門。 C、與直線人員的關系：參謀建議、直線命令。 D、正確發揮參謀的作用，需要分清職權、加強溝通、賦予參謀機構必要的職權。參謀職權直線與參謀的關系直線與參謀是兩類不同的職權關系。直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力；參謀關系是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。區分直線與參謀的另一個標準是分析不同管理部門和管理人員在組織目標實現中的作用。對組織目標的實現負有直線責任的部門成為直線機構；為實現組織基本目標

13、協助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機構。如：生產和銷售部稱為直線機構。采購、人事、會計稱為參謀部門。直線與參謀的矛盾 從直線經理方面說，他們認為參謀干預了自己的工作，對他們不滿；由于參謀人員只有服務和建議的權力，對直線經理的工作沒有任何約束力，因此，直線人員對參謀的作用忽視，使參謀的專業知識不能得到充分的利用。從參謀人員的角度來說，會因為直線主管的輕視而產生不滿。引起直線與參謀矛盾的原因直線管理者對參謀人員的抵觸；高層主管對直線下屬的支持。參謀人員過高估計了自己的作用。正確發揮參謀的作用明確職權關系直線和參謀越是明確自己的工作性質，了解兩者的職權關系，越有可能重視對方的價值，自覺尊重對方

14、，處理好相互間的關系。授予必要的職能權力授予職能權力是指直線主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授給有關參謀部門或參謀人員行使，從而使這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的職責，而且在某種職能范圍內（人事、財務）具有一定的決策、監督和控制權。向參謀人員提供必要的條件比特麗公司的分權管理比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9干多種產品，其中許多產品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司

15、或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。 1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。 據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面

16、臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。 公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法

17、控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。 思考題： 1比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？ 3參謀人員有何作用？如何協調直線何參謀人員之間的關系？參考答案1.分權方面做的好。分權高度集中，各下屬分公司基本上分而治之，這樣管理架構十分分散，總部缺少控制力。 2.德姆的激勵方法難以達到理想效果。一提高物質獎勵的額度，二物質獎勵和精神獎勵相結合。 3.參木人員提供信息，出謀劃策，配合主管的工作。首先，主管不能左右參謀，參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議，直線主管廣泛聽取參謀的意見后作出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀

18、應盡可能的獨立提出建議，直線主管不得過多干涉，創造相互合作的良好氛圍。第三節 委員會 委員會是集體工作的一種形式。組織中存在多種多樣的委員會，他們在綜合各種知識，促進信息溝通，加強操作人員與管理人員之間以及管理人員，特別是高層管理人員之間的協調，發揮著重要的作用。中華人民共和國國家發展和改革委員會 國家人口和計劃生育委員會中國證券監督管理委員會 國家標準化管理委員會 臺州市經濟委員會董事會專門委員會 運用委員會的理由 綜合各種意見，提高決策的正確性。協調各種職能，加強部門間的合作。代表各方面的利益，誘導成員的貢獻。組織參與管理，調動執行者的積極性。對公司來說，設立董事會是必須的，再小的公司也得

19、有執行董事。而管理委員會是可設可不設的，看企業的具體情況，但對公司來說“經理”是必須設的。 公司制企業實行所有權和經營權的兩權分離，所以董事會和管理委員會在理論上講，根本就是兩碼事。董事會代表的是股東權益，對股東會負責，是公司所有權的代表；管理委員會或其他參與一般經營管理的機構，是代表公司經營權的，如總經理等。 如果你公司機構比較龐大，需要有專門的管理委員會來負責戰略規劃、參與決策、治理企業各個系統的話，也可以設立。反之，則沒有必要。 委員會的局限性 時間上的延誤集體決策需要召開多次會議，正確性伴隨時間的遲緩性決策的折衷性決策的結果是各種勢力妥協、擇中的產物，決策的質量是有限的權力和責任的分離

20、委員會的決策只代表了自己部分利益和觀點，導致沒有任何委員會成員關心委員會工作效率提高委員會的工作效率審慎使用委員會工作的形式對于那些瑣碎具體的日常事務，不宜采用。對于處理對組織全局影響更重要、長遠的，對時間要求不嚴格，必須進行詳細論證的問題適合采用。對于處理只涉及一個職能或一個利益群體的內部時，不宜采用對于處理涉及不同部門的利益和權限的問題時，適合采用 選擇合格的委員會成員如果是協調各方面的利益和權限，其成員是相關職能部門的負責人或利益群體的代表。如果委員會作為一個決策機構來工作，其成員是由掌握專業知識，能夠代表不同方面利益，具備相當的綜合、分析能力的人組成。提高委員會的工作效率確定適當的委員

21、會規模確定委員會的規模時，要努力在追求溝通效果與代表性兩者之間取得平衡。發揮委員會主席的作用委員會主席應在每次會議之前制定詳細的工作計劃。考核委員會的工作提高效率，必須了解委員會工作情況，對其工作效率進行考核。其召開會議成本：C=A*B*TA表示與會者的平均小時工資率B表示與會人數T表示會議延續的時間通用汽車公司的發展19世紀后期，美國開始出現一些經營不同產品的多元化企業。例如，以經營炸藥為主的杜邦公司，擁有三個“經營部門”：黑火藥、黃色炸藥和無煙火藥，每個經營部門都有自己的研發部門、若干工廠和若干原材料生產基地，都有自己的相對獨立的銷售網，每個經營部門都擁有相對獨立的投資權，都是成本利潤核算

22、和收入分配中心。這就是所謂的事業部制。事業部制是多元化經營的大企業內部的一種分權管理制度，其好處是決策權分散在各事業部，市場反應迅速靈活，適合培養鍛煉出獨擋一面的經理。但是，如果各事業部的經理追求自身利益最大化，或者，只看到本事業部的重要，看不到企業的全局，也很容易出現投資過度、資源浪費、矛盾重重，甚至分崩離析的局面。以推行事業部制而出名的美國通用汽車公司，早期就差點死在事業部制過度分權的缺陷上。 斯隆是怎樣創造事業部制的神話通用汽車公司是由杜蘭特先生一手創建的。杜蘭特白手起家，開始生產馬車，在行業里名列前茅。1904年，他收購了別克汽車公司，1908年，成為領先的汽車制造商。當年，他組建了通

23、用汽車公司控股公司，下轄別克、奧爾茲、奧克蘭德和卡迪拉克四個汽車企業，每個企業都保留原來的法人資格和獨立運作的實體。至1910年，吸納了其他21家公司，其中11家汽車公司（7家以工程設計為主，沒有生產能力），2家電燈公司，其他都是汽車零部件制造企業。通用的支柱是別克，銷售額每年翻一番，凈利潤率高達25%。正是靠著別克公司的業績，杜蘭特才有可能發行摻水股票，收購大量汽車類企業，形成通用汽車公司的家底。 但是，高速擴張必然帶來后遺癥：杜特蘭既不熟悉被收購企業的業務，又不熟悉各企業的經營團隊，導致信息失控、管理失控。1910年時，別克和卡迪拉克的產量幾乎是通用汽車的全部產量，占全美汽車銷售量的20%

24、。而其他企業卻慘淡經營，一些在虧損，一些面臨破產。杜蘭特很快陷入財務危機，1910年9月，杜蘭特失去通用的控制權，銀行集團接管了通用。 杜蘭特被迫辭去總裁職務，僅保留副總裁。杜蘭特再次發揮企業家的創業精神，1911年，和路易斯雪佛蘭先生共同創建了雪佛蘭公司，僅僅4年多時間，雪佛蘭就成為一家全國性的汽車公司。借助雪佛蘭公司的力量，杜蘭特又奪回了通用汽車公司的控股權，并將下屬公司改為運營性的事業部。此后，杜蘭特再次將通用汽車帶入高速擴張期：1917年，收購山姆森汽車；1918年，收購雪佛蘭汽車；1919年，收購費雪車身公司；1920年，收購謝里丹汽車。同期，還先后收購了一家冰箱企業，組建了加拿大通

25、用汽車公司，通用汽車承兌公司，制造零部件的聯合汽車公司，搞汽車研發的代頓公司等。 為什么杜蘭特如此瘋狂地擴張？因為杜蘭特堅信汽車業前途輝煌。從長遠看，這并沒有錯。但是，杜蘭特并沒有運營一個如此巨大而復雜企業的思想準備。信息失控、管理失控的現象再次爆發。各事業部都爭相提出擴大生產的方案，競爭總部資金。隨著原材料和勞動力成本的上升，各事業部又挪用固定資本金，儲備原材料和零部件，造成各環節的庫存急劇上升。1920年下半年，一場巨大的經濟危機襲擊美國，汽車銷售量直線下跌。通用汽車公司資金鏈斷裂，股票價格從40美元左右跌至不到10美元。杜蘭特再次被迫辭職，杜邦公司入主通用汽車，皮埃爾杜邦擔任總裁，艾爾弗

26、雷德斯隆擔任副總裁，并逐漸取得實質性權力，成為總裁。 斯隆的名聲經常和事業部制聯系在一起，因為斯隆高度強調分權的重要性。但是，斯隆的真正成就卻在于逐漸建立事業部之間的聯系，建立綜合采購委員會、公共廣告委員會、綜合技術委員會、綜合銷售委員會等，從而逐漸削弱了事業部的獨立性，大大提高了總公司的集權程度。 1922年，斯隆建立了綜合采購委員會。此前，每個事業部都有采購專家負責自己的零部件供應。但斯隆認為，集中采購每年將為公司節約500萬至1000萬美元，并且可以降低庫存水平，利用價格的漲落，調劑物資的余缺。毫無疑問，各事業部的采購處都反對集中采購。斯隆提議，綜合采購委員會將由各事業部的采購專家組成，

27、可以參與制定采購政策和程序、決定細節、草擬合同，并且各事業部擁有最終決定權。這樣，各事業部終于有積極性參加了。經過綜合采購委員會的持續努力，汽車設計時日益考慮采購標準化的零部件，有效地降低了采購和生產成本。 緊接著，又建立了公共廣告委員會。該委員會同樣由各事業部的相關經理組成，旨在提高通用汽車各品牌的共同的知名度。如果某個廣告主要針對某個事業部，則該廣告必須得到該事業部的批準。最重要的是建立了綜合技術委員會。該委員會由各事業部的總設計師，研發工程師，特別是凱特靈先生等組成，斯隆擔任主席。該委員會初期像是一個論壇，通過報告和討論來研究一些短期工程問題，比如剎車、耗油率、潤滑油等問題，后來逐漸建立

28、起不同事業部汽車的設計規范，使各事業部的汽車能夠針對不同的細分市場保持差異性，但又能利用公司的其他部門的技術發明改進各自的汽車。1924年，建立了綜合銷售委員會。該委員會由轎車卡車事業部的銷售經理、總部銷售部門人員組成，斯隆是該委員會的主席，公司銷售總監擔任秘書。該委員會討論所有涉及公司總體銷售工作的問題。當年公司再次遇到經濟危機，銷售量直線下跌，庫存暴漲。該委員會和財務、統計部門一起精心設計了一個預測銷售量的滾動預測和計劃模型，使公司銷售工作能夠真正及時掌握市場變化，并進而協調生產、采購和庫存。在這些專業委員會之上是一個運營委員會，該委員會由各事業部經理和總部的執行委員會全體成員組成，該委員

29、會討論公司各項政策，提出政策需求，評估各事業部的業績，像一個論壇。如果碰巧形成了某項政策共識，這項政策也成為公司政策。運營委員會之上是執行委員會。執行委員會不包含各事業部的經理，負責在綜合各方意見后制定政策，并直接對董事會負責。執行委員會和董事會的成員重合度很高。執行委員會的主席同時兼任公司總裁和首席執行官。但是，運營委員會的大額撥款決策還需要遭到財務委員會的審查，財務委員會負責評估項目的投資回報率、籌集資金等工作。就這樣，由易到難，由簡單到復雜，斯隆為通用奠定了一個沿用至今的組織結構。這個結構的核心特征是什么呢？強調分權重要性的，認為它是一個事業部制。強調委員會重要性的，認為它是一個委員會制。實際上，這是一個分權基礎上的集權組織，這是一個集權程度逐漸提高的組織。斯隆在組織研究中強調，“通用汽車事業部的總經理全權負責該事業部的各項活動，僅受到總部的原則性制約。”這一點是對事業部分權基礎的確認，只要總部沒有規定的權力，就全部交由事業部總經理行使。這相當于法律上的法無禁止即合法，尊重每個人的自主性和創造性。相反的是法無允許即非法，這將剝奪個人的自主性和創造性。放到組織結構設計中，如果總部沒有授權的權力，事業部就