1、人力資源管理師職業資歷認證第五章 薪酬福利管理鑒定比重：實際知識17分 操作技藝22分.第一節 薪酬管理 薪酬：是員工為企業提供勞動而得到的貨幣報酬和實物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。薪酬本質上是一種買賣或交換。薪酬管理的目的：保證員工的根本生活；充分鼓勵發揚員工的才干，實現企業開展戰略所需求的中心競爭力。薪酬管理的內容：崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬構造、薪酬方案、薪酬制度的制定與調整、人工本錢測算。X2有效薪酬管理的原那么對外具有競爭力原那么：相當于或高于勞動里市場普通薪酬程度。對內具有公平性原那么：支付相當于員工任務價值的薪酬。對員工具有鼓勵性原那么

2、：適當拉開員工之間的薪酬差距。3薪酬設計的程序確定薪酬戰略進展崗位評價薪酬調查設計薪資構造分級、定薪控制與管理行業分析企業情況分析競爭對手分析評價現行薪資情況行業薪酬情況繪制薪酬曲線確定公司薪酬曲線人力本錢分析員工稱心度分析任務績效分析4薪酬設計步驟之一：確定薪酬戰略高于市場程度？持平？低于？企業文化與薪酬戰略的匹配？高工資低福利？還是低工資高福利？薪酬的偏向？薪酬的競爭優勢？討論題：您以為您的公司的薪酬戰略應該是什么？為什么？5薪酬設計步驟之二：崗位評價什么是崗位評價：崗位評價就是對崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進展評價。崗位評價的目的：發現和確認哪些崗位在企業戰略目的中具有更加重

3、要的位置，哪些崗位需求更高的管理、業務和技藝程度，現有崗位上的人員能否符合崗位的任職要求，從而為改良管理和合理確定薪酬提供根據。崗位評價的原那么：評價的是崗位而不是崗位中的員工；讓員工積極參與評價有助于其認同評價結果；評價結果應該公開。YXX6薪酬設計步驟之二：崗位評價續崗位評價的功能：對外：在企業內建立普通的薪酬規范，使之與同地域、同行業類似企業堅持同等程度，并使其具有預期的相對性，從而符合所在地域的平均程度。圖對內：在企業內確認崗位之間的薪酬差距及相對價值。圖使新增的機構與與原有的崗位堅持適當的薪酬相對性。崗位評價的方法：排序法、崗位歸類法、要素比較法、要素計點法YX7企業的薪酬程度與市場

4、薪酬程度對比100300800700600500400200崗位評價分數薪酬市場薪酬趨勢線企業薪酬趨勢線8不同崗位的起薪點與頂薪點對比圖13876542薪酬等級薪酬頂薪點起薪點頂薪點=平均薪酬1+薪幅百分率2起薪點=平均薪酬 1+薪幅百分率29崗位評價方法一崗位陳列法特點：最為簡單、最易操作的崗位評價方法 方法：撲克牌式 ，取平均值，陳列者必需熟習全部崗位 將相對價值中最高與最低的崗位選擇出來，作為高低界限的規范；在此限制內將一切的崗位，按其性質與難易程度即相對價值 逐一陳列，顯示崗位與崗位之間的高低差別。優點：效率高，有時也被作為鑒別不合理工資差別的初步措施。對數量不太多的相互聯絡的崗位能得

5、出正確和稱心的結果。 缺陷：客觀性太強。估計兩個不相仿或不相關的崗位比較困難，難以確定。隨著分析法在崗位評價中的運用，它將逐漸被淘汰。1.定限陳列法X10將一切任務崗位成對地加以比較，價值較高者可得分 ，最后相加，按分數高低順陳列劃定職務等級 。崗位評價方法一崗位陳列法2.成對陳列法042135總分6-F2+-E4+-+-D5+-C3+-+-B1+A排序FEDCBA崗位比較方被比較方X11崗位評價方法二崗位分類法 確定崗位類別的數目定義崗位級別確定各崗位級別設定薪酬等級可分為管理任務類、事務任務類、技術任務類及營銷任務類等對各崗位類別的各個級別進展明確定義。構成規范 將被評價崗位與所設定的等級

6、規范進展比較，將它們定位在適宜的崗位類別中適宜的級別上崗位等級對應薪酬等級Y12崗位評價方法三要素比較法獲取崗位信息確定薪酬要素選擇關鍵基準崗位將關鍵崗位排序確定崗位工資率按工資率排序剔除非關鍵崗位確定崗位薪酬等級使用崗位比較等級要素比較法是比較準確和復雜的崗位評價方法之一。它經過根據不同的薪酬要素多次對崗位排序，然后再綜合思索每一個崗位的序列等級，并得出一個加權的序列值，最終確定崗位序列。Y13獲取崗位信息。根據任務闡明書搜集崗位評價的相關信息。確定薪酬要素。通常運用以下要素：心思要求：心思特征、根底教育、專業知識；身體要求：身體素質、身體情況；技術要求：身體協調才干、任務閱歷積累、處理問題

7、才干等；責任要求：包括如原資料、資金、記錄以及監視范圍的責任；任務條件：環境影響、來自任務或環境的損傷、工時等。崗位評價方法三要素比較法-續1Y14崗位評價方法三要素比較法-續2選擇關鍵基準崗位。由評價小組挑選出15-25個關鍵崗位。這些崗位將是所研討的崗位等級中的典型崗位。關鍵崗位的選擇必需具有以下條件：對這些任務崗位在確定的要素范圍內可以進展清楚的描畫和分析；這些任務崗位必需能表現出任務崗位等級，并充分顯示每一要素重要程度的不同程度；關鍵崗位被評價出的等級，能成為建立完全新的任務等級工資制的規范，這些等級要能被一切有關方面所成認，并且其工資同當地勞動力市場上一樣任務的工資不能差別太大。要留

8、意選擇的關鍵崗位的數目，在本錢與準確性之間進展權衡。假設一個企業包括10個根本部門，那么每個部門至少要選擇3個規范任務崗位，應分別是高等、中等、低等工資收入的任務崗位。 Y15崗位評價方法三要素比較法-續3根據薪酬要素將關鍵崗位排序。以任務闡明書中的崗位描畫為基準，由評價小組每個成員分別按不同要素逐個崗位排序，然后再開會合議每個崗位的序列值。心理要求身體要求技術要求責任工作條件工資總額焊工14112起重31344沖床23223保安42431Y16根據薪酬要素確定各崗位的工資率。評價小組根據五個薪酬要素確定每個關鍵崗位的工資程度，即賦予每個要素在確定崗位工資程度中的權重。崗位評價方法三要素比較法

9、-續4Y心理要求身體要求技術要求責任工作條件工資總額焊工1245(25)488(9)1245(25)1245(25)2157(16)980起重3112(20)1224(40)3112(20)456(10)456(10)560沖床2138(23)390(15)2138(23)2144(24)390(15)600保安436(9)2108(27)436(9)372(18)1148(37)40017崗位評價方法三要素比較法-續56.根據工資率權重將關鍵崗位排序。Y心理要求身體要求技術要求責任工作條件工資總額焊工1245(25)1488(9)41245(25)11245(25)12157(16)2980

10、起重3112(20)31224(40)13112(20)3456(10)4456(10)4560沖床2138(23)2390(15)32138(23)22144(24)2390(15)3600保安436(9)42104(26)2436(9)4364(16)31160(40)1400187.根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位即非關鍵崗位。每個要素的兩種排序結果應該一致，否那么即為非關鍵崗位。崗位評價方法三要素比較法-續6Y心理要求身體要求技術要求責任工作條件工資總額焊工1245(25)1488(9)41245(25)11245(25)12157(16)2980起重3112(20)31224

11、(40)13112(20)3456(10)4456(10)4560沖床2138(23)2390(15)32138(23)22144(24)2390(15)3600保安436(9)42104(26)2436(9)4364(16)31160(40)140019崗位評價方法三要素比較法-續78.確立崗位薪酬等級。根據步驟6得出的工資分配表，對一切關鍵崗位根據每個人的薪酬要素分別確定其工資程度。見下表。9.運用崗位比較等級。按照各要素將要評價的其它崗位同相應的崗位比較等級對應起來。即其它崗位與關鍵崗位進展逐要素對比定位，將定位值相加即得工資程度。見下表優點：在一樣任務崗位相互之間的比較和陳列上，評價起

12、來又比計點法更容易，更可靠。對規范任務崗位的分析是全面的。由于直接參照任務在每一要素上的貨幣值，其工資等級確實定是直接完成的，這樣減少了操作環節。缺陷：很難對員工解釋確定各種要素表達貨幣值的理由。許多人以為對任務崗位進展評價與確定崗位的工資在過程上應完成分開。其評價過程根本上要依賴于評價人員對于各種任務的知識。Y20工資水平心理要求身體要求技術要求責任工作條件203040保安保安5060起重工起重工70保安80焊工90沖床工沖床工100保安110起重工起重工主管120130140沖床工沖床工沖床工150主管焊工160主管保安170180主管190200210220起重工230240250焊工焊

13、工焊工260主管Y21要點：確定幾個薪酬要素，并將要素分等，每一等都有相對應的點值，確定崗位在各要素的等級，將要素的分值相加便得出該崗位的總點值。崗位評價方法三要素計點法X22崗位評價方法三要素計點法操作步驟1.確定崗位系列2.搜集崗位信息3.選擇薪酬要素4.界定薪酬要素5.確定要素等級6.確定要素價值崗位差別很大，如分為行政、工程、管理、消費等進展崗位分析，制定崗位描畫、崗位闡明書教育、身體需求、技術等。根據系列選要素仔細明確屆定，易了解并確保堅持一致要素等級5-6級，確定等級規范。見P174表5-6即每個要素的權重。不同系列，要素重要性不同X237.確定各要素及各要素等級的點值8.編寫指點

14、手冊崗位評價方法三要素計點法操作步驟1要素點值=總點值本要素權重，如500 40.8%=204點2各等級點值級差=要素點值級別，然后等差分成個級別點值。如204 5級=41點，那么分別為權重1級2級3級4級5級決策40.8%4182123164204解決問題34.7%3570105140174知識24.5%24487296123把要素及其等級的定義、點值編成手冊，供評價者X24舉例要素評分表付酬因素權重要素分值要素分值劃分標準生產經理職責0.3300共分為五等，每一等為60分，即：0-60，61-120，121-180，181-240，241-300。190創造性0.2200共分為五等，每一等

15、為40分，即：0-40，41-80，81-120，121-160，161-200。100職位0.2200總經理級：160-200，部長、總監級：120-160，經理級：80-120，主管級：40-80，普通員工級：0-40120學歷0.13130碩士以上（含）-130，本科-100，大專-80，中專技校-60，高中-40，初中以下（含）-30100工作經驗0.17170從事本專業工作時間每滿一年加20分，八年以上則為170分100合計11000610X25崗位評價方法的比較優點缺點適用企業崗位排列法簡單方便，易理解、操作主觀性強，評價人員對崗位非常熟規模小，崗位設置穩定崗位分類法簡單明了，易被

16、接受級別劃分主觀性太強崗位差別明顯，公共部門較多用要素比較法直接得到各崗位的薪酬水平經常性薪酬調查，成本較高能夠隨時掌握市場薪酬標準要素計點法可量化，可調整，主觀性較小管理水平較高，設計難度大，成本高崗位設置不穩定，精確度要求高X26崗位評價與薪酬等級的關系評價結果方式：分值、等級、排序X27薪酬設計步驟之三：薪酬調查之程序 確定調查目的整體薪酬程度的調整薪酬差距的調整薪酬提升政策的調整詳細崗位薪酬程度的調整 統計分析調查數據數據陳列頻率分析回歸分析制圖 確定調查范圍確定調查的企業確定調查的崗位確定調查的數據確定調查的時間段 選擇調查方式企業之間相互委托調查委托調查調查公開的信息問卷調查薪酬市

17、場調查任務程序X28展開薪酬調查的范圍1.確定調查的企業。選用人與本企業有可比性的企業。通常10家以上。2.確定調查的崗位。選擇權責、重要程度、復雜程度與本企業需調查崗位的責權具有可比性的崗位。選主要崗位，約占20%。3.確定調查的數據。貨幣性：工資、獎金、分紅等；非貨幣性：住房、培訓、社會保險、商業保險等。4.確定調查的時間段。起止時間第一類同行業中同類型的其他企業第二類其他行業中有類似崗位或工作的企業第三類與本企業用同類人，構成人力資源競爭的企業第四類本地區在同一勞動力市場上招聘員工的企業第五類經營策略、信譽、報酬水平和工作環境合乎一般標準企業Y29薪酬調查的方式1.企業之間相互調查。經過

18、員工之間的聯絡。有良好對外關系。2.委托調查。專業公司實施。費用大。3.調查公開信息。政府、協會、學會提供；媒體公布的信息。針對性不強，信息零星不全面。能夠也需破費。4.調查詢卷。適用于對大量、復雜崗位調查，約20%-25%。見P183薪酬調查詢卷。X30數據陳列法。見表。頻率分析法。假設被調查企業沒有給出準確的薪酬程度數據，可以采取頻率分析法，記錄在各薪酬額度內各企業平均薪酬程度出現的頻率，從而了解這些企業薪酬的普通程度。見表回歸分析法。利用SPSS等統計軟件，分析兩種或多種數據之間的關系，從而找出影響薪酬程度、差距、構造的主要要素及影響程度，進而對其開展進展預測。制圖法。直線圖、柱狀圖、餅

19、狀圖。統計分析調查數據的方法31企業平均月工資排列A25001B22002 90%C22003D19004 75%E17005F16506G16507H16508 50%I16009J160010K155011L150012 25%M150013N150014O130015會計崗位薪酬調查數據32薪酬額度（元）出現頻率會計崗的薪酬頻率分析33薪酬稱心度調查任務程序確定調查對象確定調查方式調查統計分析確定調查內容提交調查分析報告內部一切員工調查表 P188見5-14表 P188，進展調查實施頻率分析、排序分析、相關關系分析結果、建議Y34相關知識薪酬調查的作用：市場調查：了解薪酬市場動態，競爭對

20、手薪酬程度。檢查本企業的薪酬合理性，堅持薪酬外部競爭力。內部薪酬稱心度調查：了解員工的薪酬管理的期望和評價、分配公平性看法，了解員工對外部公平薪酬與市場程度相當、內部公平薪酬與任務價值相當、個人公平薪酬與個人、部門業績相當。設計調查詢卷的本卷須知：見P190Z35崗位分析評價、薪酬調查、績效考核與薪酬的關系內部公平(薪酬等級)崗位調查崗位分析崗位評價薪酬構造制度設計外部公平(薪酬程度)個人公平(績效薪酬)資歷深度個人業績小組業績薪酬市場調查Y36薪酬設計步驟之四：設計薪資構造通常的薪資由以下部分組成：根本工資、：剛性技藝或才干工資計時工資或計件工資崗位工資津貼：職務津貼、公務車津貼、住房津貼學

21、歷工資：工齡工資：要留意封頂考核工資/獎金：業績獎金。薪資構造設計就是確定薪資的組成，同時設計各類薪資工程占整個薪資的比例和分配原那么。37各種薪酬構造類型1.以績效為導向的薪酬構造2.以任務為導向的薪酬構造3.以才干為導向的薪酬構造4.組合薪酬構造5.其他新型薪酬構造38以績效為導向的薪酬構造年齡與工齡技術與培訓程度職位或崗位價值績效消費量、銷售量根本工資20%績效工資80%各種薪酬構造類型特點：員工薪酬主要根據其近期任務績效而定。計件工資、銷售提成工資、效益工資等均屬此列。優點：鼓勵力效果好，符合企業利益要求。缺乏：能夠導致員工過分注重近期利益，忽視個人技藝、知識方面開發；自我認識過度，交

22、流、協作少，群體認識淡薄。適用：義務豐滿，有超額任務的必要；員工可以經過客觀努力改動績效結果。X39以任務為導向的薪酬構造年齡與工齡技術與培訓程度職位或崗位價值績效消費量、銷售量職務工資86.9%績效工資2%工齡工資及其他11.1%各種薪酬構造類型特點：員工薪酬主要根據其所擔任職務的重要程度、任職資歷要求以及任務環境對員工的影響等要素決議。薪酬隨崗位/職務而變，根本薪酬確實定只思索崗位本身的要求，很少思索人的要素，優點：操作簡單，管理本錢低；提升和根本薪酬之間的連帶性加大了員工提高本身技藝的動力。缺陷：職務決議薪酬，鼓勵效果減弱；無法反映因技藝、態度不同引起的奉獻差別。適用：責、權、利明確的企

23、業。X40以才干為導向的薪酬構造年齡與工齡技術與培訓程度職位或崗位價值績效消費量、銷售量技術等級工資90%績效工資5%職務津貼5%各種薪酬構造類型薪酬主要根據員工所具備的任務才干和潛能來確定。如工人技術等級工資制。優點：1. 鼓勵員工提高技術和才干；2. 鼓勵技術人才安心本職。缺乏：1. 忽略績效和才干的實踐發揚程度；2.薪酬本錢高；3.只適用技術復雜、技術差別影響大的企業。X41組合薪酬構造年齡與工齡技術與培訓程度職位或崗位價值績效消費量、銷售量根底工資33%獎金29%工齡工資14%崗位工資24%各種薪酬構造類型將薪酬分解成幾部分，分別確定薪酬額度。崗位技藝工資制、崗位效益工資制、薪點工資制

24、等均屬此列。優點：1工資構造反映勞動諸要素的差別。2各個單元各有其職能，分別計酬，從勞動的不同側面和角度反映勞動者的奉獻大小。3工資構造比較靈敏，便于調整。適用于各類型企業。X42結構類型薪酬依據優點不足適用崗位以績效為導向近期勞動績效激勵效果好重眼前忽視長期；團隊合作性差個人對績效的控制力強；須超額工作以工作為導向職位、崗位、環境激發員工的工作熱情和責任心無法反映因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別責、權、利明確的企業以能力為導向工作能力與潛能激勵員工提高技術、能力忽略了工作績效及能力的實際發揮程度等因素；薪酬成本較高技術復雜程度高；提高核心競爭能力的企業組合各因素組合全面考慮了員工對企

25、業的投入薪酬系統較為復雜各類型企業各種薪酬構造類型比較43薪酬構造設計1.高彈性類。員工在不同時期收入起伏較大，績效工資和獎金所占比重高。如：以績效為導向的薪酬構造。2.高穩定類。員工薪酬與實踐績效關系不大，而是主要取決于年功和企業整體薪酬情況，薪酬情況穩定，根本工資占比高，獎金根據根本工資發放。如日本的年功工資。3.折衷類。既有高彈性成份以鼓勵員工提高任務績效，又有高穩定成份以促使員工留意長久目的。如以才干為導向、以崗位為導向、組合薪酬構造P200表5-18企業薪酬戰略與企業開展戰略的關系。44薪酬設計步驟之五：分級、定薪薪酬等級設計是根據崗位評價的結果，將崗位評價結果接近的崗位定為一個級，

26、從而分成假設干等級。薪酬等級往往與崗位等級相對應。定薪是確定每一個員工的詳細工資程度。薪酬等級的根據是崗位等級；崗位等級的根據是崗位評價的結果薪酬等級類型：分層式薪酬等級類型、廣泛式薪酬等級類型45薪酬級差：不同等級之間薪酬相差的幅度。薪酬級差主要是確定企業內最高等級與最底等級的薪酬比例關系及其他各等級之間的薪酬比例關系。薪酬浮動幅度是指在同一個薪酬等級中，最高檔次的薪酬程度與最底檔次之間的薪酬差距；或中點檔次的薪酬程度與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距。起薪點=平均薪酬 /1+薪幅百分率/2頂薪點=平均薪酬 *1+薪幅百分率/2薪酬設計步驟之五：分級、定薪46制定薪酬方案的任務程序比較企業與

27、市場崗位薪酬程度確定企業薪酬程度點處了解人力資源規劃制定薪酬方案計算表P192計算比較薪酬總額/銷售收入比值部門制定薪酬方案匯總、調整薪酬方案上報、審批X47制定薪酬方案的預備任務見P193表5-16制定薪酬方案所需資料一覽表48制定薪酬方案的方法自下而上法：部門薪酬預算部門人力規劃、員工下年方案薪酬整體薪酬預算。優點：實踐、靈敏，可行性高。缺陷：不易控制總體人工本錢。自上而下法：高層決議整體薪酬方案和增薪額分配到部門分配到個人。優點：可控總額。缺陷：缺乏靈敏性、客觀要素多，不準，不利于調發動工積極性。企業通常兩法并用，先根據總體方案決議部門方案，再根據增資準那么預測個別員工增資幅度，最后比較

28、兩者，爭取員工增資不超越部門方案，如差別大，那么適當調整部門方案。49薪酬方案表職位名稱、編號、姓名受聘日期上次調資時間、額度目前薪資數額（元）工作表現預測增薪（%）預測薪酬水平（元）備注薪酬計劃總數薪酬方案表的運用50薪酬方案報告的內容本年度企業薪酬總額和各主要部門薪酬總額人力資源規劃情況。如招聘、提升、解雇預測的下一年度企業薪酬總額和各主要部門薪酬總額的增長率51薪酬制度的內容薪酬分配政策工資支付方式工資規范工資構造薪酬等級及級差獎金、津貼過渡方法其他規定52薪酬程度三個層次：1.可以吸引并保管適當員工所必需支付的薪酬程度。2.企業有才干支付的薪酬程度。3.實現企業戰略目的所要求的薪酬程度

29、。53薪酬制度調整的內容工資定級性調整物價性調整工齡性調整獎勵性調整效益性調整考核性調整54工資定級性調整1.新員工轉正2.軍轉干部3.調入員工本卷須知：1.員工生活費用2.同地域同行業或類似崗位的市場薪酬程度3.員工實踐任務才干Y55物價性調整1.等比式調整工資較高者調升絕對值幅度較大，產生“不公平感，但可以堅持工資構造的一致性。2.等額式調整看似一視同仁，卻導致工資構造之混亂。Y56工齡性調整工齡的添加意味著任務閱歷的積累與豐富，代表著才干或績效潛能的提高。因此，工齡工資在一定意義上具有按績效分配的性質。目前工齡工資調整實行等額調整逐年遞增的方式不盡合理。Y57獎勵性調整用于獎勵員工任務中

30、的突出成果或艱苦奉獻。1.貨幣性獎勵與非貨幣性獎勵2.即時支付與延時支付3.一次性支付與分次支付Y58效益性調整當企業效益甚佳、贏利頗豐時，對全體員工普遍的調高工資，方式上可以等比，也可以等額。可以是浮動式、非永久性的，效益欠佳時能夠回調。Y59考核性調整根據績效考核制度之規定，根據員工任務績效考評結果進展，包括兩個方向上的調整。Y60人工本錢核算程序核算人工本錢根本核算目的。核算人工本錢投入產出目的。Z61人工本錢根本核算目的的核算1企業從業人員年平均人數企業從業人員年人均任務時數=企業年制度工時+年加班工時-損耗工時/企業從業人員年平均人數企業銷售收入營業收入企業添加值純收入企業利潤總額企

31、業本錢費用總額ZZXYYY62人工本錢根本核算目的的核算2工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊情況下支付的工資人工本錢=勞動報酬總額工資總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動維護費用+住房費用+其他人工本錢X63人工本錢投入/產出目的的核算1、人工費用比率=人工費用/銷售收入 =人工費用/員工總額 銷售收入/員工總額 = 薪酬程度/單位員工銷售收入 2、勞動分配率=人工費用/純收入 人工費用比率=人工費用/銷售收入 =純收入/銷售收入人工費用/純收入X64第二節 福利保險管理員工福利的種類 補充養老保險和補充醫療保險65福利的工程1.社會保險福利：根本養老、根本醫療、失業、工傷、生育等。2.用人單位集體福利：按享用的范圍分：全員性福利：任務餐、體檢、年假特殊群體福利：中心人員享用，如住房、汽車根據能否涉及金錢和實物：經濟性福利：住房、交通、飲食、培訓、保健、帶薪休假、旅游、低息貸款、津貼和補貼、補充保險和商業保險等；非經濟性福利：咨詢性效力員工個人開展設計咨詢、員工心思