1、一線經理的指點技巧Gallup周刊: 4/25-5/1, 1999員工離任并不是分開公司,而是分開他們的經理或是主管當今任務場所中主管對于組織以及組織中的員工的影響即可以是非常有價值的,也能夠是本錢極高的指點力是創建高質量任務場所的關鍵要素.2高質量任務場所的四個緯度高比例的留才率高規范的顧客稱心度高程度的消費率高額的利潤3Course Overview模塊一:指點者的溝通技巧模塊二:最大化提升員工績效原那么流程沖突管理鼓勵員工有效的授權咨商員工的績效問題4Program Objectives培訓終了后,參與者應該可以:貫徹溝通原那么以及經過三步走的流程來溝通確認和運用戰略來進一步鼓勵績效好的

2、員工確認和運用戰略有效地授權確認和運用戰略有效地管理沖突確認和運用戰略有效地與員工進展咨商對話5Ground Rules根本規那么準時開場的終了減少干擾尊重積極分享認直聽講思索運用6Participant Introductions自我引見,包括如下信息 姓名任務年限主要職責我共事過的最好的老板7Module One:Communication Skills for Leaders第一天的日程安排早晨學習溝通原那么傳送信息 為了解而傾聽午餐下午學習三步法的溝通流程錄像帶案例討論技藝操練8Communication Principles為什么要教授溝通技巧?溝通的本質我們無時無刻不在溝通溝通是我

3、們與他人交往互動的方式溝通是為了了解而不一定是贊同了解包括言語文字也含有非言語文字的了解達成了解需求技巧和實際練習溝通的原那么有影響力地傳達信息為了解而傾聽9Communication Principles有影響力地傳達信息詳細組織有待溝通的信息內容傳送完好的信息思索溝通對象自動地搜集反響信息以確保自已被正確地了解10Communication Principles為了解而傾聽少說多聽留意到個人的假設和偏見注重非言語的信息線索自動提問來確認或是復述他所聽到的信息對溝通對象的情感表示尊重和認同11The Communication Process 散會后,當我走過走廊時,我自言自語,我真不知道我

4、們剛剛都談了些什么.現實上,我甚至不知道我們為什么要討論或者我答應去做什么 ?12Poor Communication Results In13The Communication Process開場并且陳說目的廓清和方案贊同和總結13214The Communication ProcessStep 1:開場并且陳述目的Step 2:澄清和計劃Step 3:達成共識并總結 建立默契和關系 分享信息 說明計劃的細節 陳述進行討論的原因 提出開放性的問題 建立后續跟蹤計劃 解釋雙向交流的重要性 就潛在問題以及解決方案獲取信息 總結以及達成共識15Good Communication Results

5、In16Skills Practice: Participant Role Play錄像帶案例討論觀看溝經過程的角色演練錄像帶預備列舉出他所察看到的表達了溝通原那么和溝通流程的行為溝通原那么和溝經過程都已列在了學員手冊的第24頁17Giving Feedback針對行為的反響可以協助我們學習和提高技藝;他將在這些培訓中不斷地給予和接受反響給予建議性反響的三個個技巧指出和分享對方表現出色的行為指出和分享有助于對方改良角色演練效果的好點子 非常詳細地提出對方所言和所行18Skills Practice:Communication Role Play and Feedback想象一個任務中的場景,他

6、需求和下屬或是同事進展一次非常重要的說話.運用P24的溝通表單概括出整個過程過程他被分配了兩個同伴.我們將進展3個角色的演練. 在每一次的演練中,一個人將扮演主管,一位將扮演下屬或是同事,最后一位將是察看者每一次演練需求包括如下內容主管輔導員工五分鐘察看者反響主管的表現五分鐘下屬或是同事給反響主管的表現五分鐘19Module 2:Maximizing Employee Performance第二天安排早晨回想/展望最大化地提升員工績效鼓勵表現好的員工午餐下午輔導員工有效地授權 20Maximizing Employee Performance員工有意愿有能力A+B+-C-+D- 如何繼續鼓勵A

7、類員工? 如何協助B類員工開展為A類員工? 如何協助C類員工成為A類員工?21Coaching for PerformanceCoaching Is輔導是“the process of equipping people with the tools, knowledge, and opportunities they need to develop themselves and become more effective.為使員工開展自我以及更有效果，而為他們提供工具、知識和時機的過程。Source: David B. Peterson & Mary Dee Hicks, 1996, Lead

8、er As Coach22Dos and Donts for Motivating Employees提倡輔導是長期繼續的過程，而非一次性的活動確認什么要素能引發員工的興趣給員工分配挑戰性的任務允許發明性；給予員工適當的權益和責任獎勵和認可成果防止直到員工感到很沮喪或預備辭職時才想到鼓勵猜測或是假設他知識員工需求或是志愿任務負擔重;利用某些員工的才干的志愿將A類員工與表現差的員工分在一組，并且等待他們可以協助其他同事忽視員工的奉獻和成就23Coaching Application ScenarioTONYA是一名出色的員工，她曾經和他共事7年了。以前，她經常自愿承當一些新的任務義務并且很出色地

9、完成。后來，她好象對于例行的任務有些膩煩了，雖然她的績效并未改動。作為一位自動有前瞻性的主管，他以為如今需求適時輔導Tonya了，以便她的任務態度和績效不會下滑。他目前任務很忙，很多任務必需完成。現實上，由于組織構造的變化，許多新的任務又分配到他的團隊中。他只需有限的人員去完成應該完成的任務。參考輔導檢查單和討論流程30頁31頁，回答如下問題：他將如何開場討論 (開場和闡明目的?在廓清和方案階段，他要處理什么問題？他將如何終了這次討論達成共識和總結?24Skills Practice:Coaching Role Play and Feedback想象在他的任務中，他需求輔導一位員工。運用輔導任

10、務表31頁和輔導檢查表30頁，列出他將采取的步驟.過程他將與兩個同伴配合.將有三次的角色演練。在每一次的演練中，一位將扮演主管，一位將扮演員工，第三人將扮演察看者。每一次的角色演練將包括如下內容主管輔導員工五分鐘察看者為主管的表現給予五分鐘的反響員工給主管五分鐘的反響25Delegating Responsibilities Effectively授權是將義務和工程與安排給適宜的人，以獲得勝利的結果。26Effective Delegation Process決議需求授權的任務。回想義務要求.新的待添加的任務義務?特殊的有時間期限的工程?評價員工:技藝, 志愿, 時間, 閱歷,可靠性將技藝與要

11、求相匹配討論和授權.制定方案和跟蹤27Skills Practice:Delegation Role Play and Feedback想象在他的任務中，他需求授權一項義務或是一個工程給一位員工。運用授權任務表37頁和授權檢查表36頁，列出他將采取的步驟.過程他將與兩個同伴配合.將有三次的角色演練。在每一次的演練中，一位將扮演主管，一位將扮演員工，第三人將扮演察看者。每一次的角色演練將包括如下內容主管授權一項義務或是任務五分鐘察看者為主管的表現給予五分鐘的反響員工給主管五分鐘的反響28Module 2:Maximizing Employee Performance第三天早晨回想/預習輔導以提高

12、員工績效午餐下午輔導以提高員工績效管理沖突29績效改良輔導Counseling for Improved Performance講一個他進展任務績效(被)輔導/勸告的實例他的領會、閱歷、感受30績效改良輔導Counseling for Improved Performance困難嗎? 為什么？假設不進展討論，影響將會怎樣？什么時候他可進展這樣的討論？什么跡象表示一個員工的表現是不合格的？高效的任務績效輔導有哪些特點?31績效改良輔導Counseling for Improved Performance高效的任務績效輔導的特點早期介入問題的識別清楚的期望反響跟蹤32對于“不做為的輔導清單Coac

13、hing Checklist for Nonperformance原因解決辦法他們不知道該做什么 給這些員工以準確的工作說明；講清楚完成目標的步驟和日期他們不知道該如何做 給供適當的技巧培訓；并跟蹤檢查其理解和進展情況他們不知道為什么應當做解釋道理-他們的工作與整個流程的關系及其重要性 他們以為他們的方法較好 征詢他們的想法。如果他們的主意是可行的，那么就照此做。如果不可行，解釋理由 他們以為別的事情更重要 區分任務和項目優先次序，說明優先的道理，并讓他們自已安排任務的先后他們認為他們正在做 當表現達到標準時，應給予正面的反饋。達不到標準的，應給予立即改正的反饋意見他們因沒有做而得到獎勵 讓員

14、工對任務負責。不要總是給表現不夠好的人分配容易的任務33對于“績效改良的輔導清單Counseling Checklist: Improving Performance陳說他所察看到的問題,描畫該問題的影響咨詢并分析問題的緣由尋求處理問題的協助講明完不成義務或者繼續這種負面行為的后果34對于“績效改良的輔導清單Counseling Checklist: Improving Performance陳說他所察看到的問題,描畫該問題的影響用詳細的實踐例子詳細闡明該問題對于他/她本人和其他人的影響例如：“每星期五他該當完成報告并交給我審核。這是第二次他沒有準時交報告。上個星期五他沒有交。如今已是星期二上

15、午，他還沒有交給我。只需上周的義務準時完成了，本周才干按時完成義務。他能通知我為什么嗎?“每星期五該當完成他的報告并上交，以便審核。這是第二次他沒有準時交報告。上個星期五他也沒有交。如今已是星期二上午，到如今還沒有交給我審核。只需上周的義務準時完成了，本周才干按時完成義務。請他幫我弄明白為什么到如今報告還沒有完成。 Help me understand why it has not been completed. 35對于“績效改良的輔導清單Counseling Checklist: Improving Performance咨詢并分析問題的緣由提出開放式問題傾聽以便了解 - 用同理/情心。不

16、要采取防備性的姿態。化解對方的防備行為讓該擔任的人擔任例子：“我知道上個星期五是個不同尋常的日子，我們確實比平常義務要多的多。他是如何處置那些效力要求的？他委派誰去擔任？這對他沒有完成報告有什么影響？36對于“績效改良的輔導清單Counseling Checklist: Improving Performance尋求處理問題的協助要求要詳細闡明如何去完成義務。多用例子闡明設定完成期限以及檢查跟蹤的日期讓員工參與處理問題，提出開放式問題，鼓勵擔任討論各種建議，并提供他的協助和支持，但職責人仍是員工讓員工復述，確保正確了解例子：“報告必需在每星期五5點鐘以前完成，即使我們有特別的情形也不例外。他有

17、什么方法保證完成嗎？37對于“績效改良的輔導清單Counseling Checklist: Improving Performance講明完不成義務或者繼續這種負面行為的后果后果要詳細，不要要挾強調信任必需真誠讓員工復述，確保正確了解例子：“當報告沒有及時歸檔時，整個團隊下周的任務都會遭到影響。假設他不可以完成團隊指點人的職責，我能夠不得不讓其他人來承當這個角色。我并不想那樣做，我置信他有才干和技巧承當這個角色。38有效地管理沖突Managing Conflict Effectively沖突，是在當事各方他們具有某種程度的相互依賴關系之間，在價值觀、興趣、需求、觀念、或者風格上存在差別的 恣意

18、一種情形。39有效地管理沖突Managing Conflict Effectively不良的表現或者任務習慣會導致任務場所的沖突，沖突會產生問題沖突發生在誰之間：他主管和員工員工和員工員工和客戶之間40沖突的原因和戰略管理Sources and Strategies for Managing Conflict起因資料/數據缺少信息；錯誤信息；對信息不同的理解興趣和期待目標，需求；期望程度 關系相互溝通差：語言、解決問題的途徑存在差別；反復的負面行為；誤解，定式思維；缺乏信任，沖突的歷史結構沖突缺乏資源；權力；角色（等級方式）；時間限制；決策的途徑價值觀不同的評價標準；不同的文化，意識形態；個性

19、化的思想和團隊的集體意識的沖突；不同的職業道德規范41沖突的原因和戰略管理Sources and Strategies for Managing Conflict起因策略資料/數據認同所需的信息；檢查信息的準確性；闡明信息的含義興趣和期待聚焦于真正的需求；澄清和管理期望關系改進溝通；設立基本規則；認同過程；闡明理解/感受；遵守諾言；展望未來忘記過去結構沖突決策如何運用資源；重新分配所有和控制權；清楚地屆定角色；在時間期限內共同合作；設立公正的互相可以接受的決策流程價值觀尋找共同目標；發揮團隊差異化的杠桿效用；強調優勢；允許團隊中持不同意見；建立共同的忠誠。這些方法可以用于輔導討論或者其他場所42沖突的原因和戰略管理Sources and Strategies for Managing Conflict沖突是正常的，處置得當時也是安康的。但假設處置不當或是讓它逐漸晉