1、 管理(gunl)與管理學人體群體(qnt)活動的歷史就是管理活動的歷史。管理(gunl)概述產生：管理產生于欲望無限性和資源有限性之間矛盾的協調；管理是人類群體活動的產物。人類活動：為實現自身目的而進行的作業活動和為使作業活動變得更有效的管理活動。組織，是具有特定使命的人們為了實現共同的目標而組合成的有機整體。必要性：從整個社會的發展來看，管理是社會進步與發展的物質力量；管理是任何組織生存發展的重要條件；管理活動具有的普遍性，任何組織和組織中的任何層次都有必要進行管理，管理的基本原理也是普遍適用的。孔茨，管理工作是一切有組織的協作所不可缺少的。概念：泰勒，確切地知道你要別人去干什么，并使他用

2、最好的方法去干。亨利法約爾，工業管理與一般管理，管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。赫伯特西蒙，管理就是決策。彼得德魯克，管理就是經由他人的勞動，以完成工作目標的一系列活動。哈羅德孔茨，設計和保持一種良好的環境，使人在群體里高效率地完成既定目標。斯蒂芬羅賓斯，通過其他人或者與其他人一起有效率和有效果地將事情完成的過程。徐國華，管理就是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。芮明杰，管理師對組織的資源進行有效整合以達成組織既定目標與責任的動態創造性活動。周三多，管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相

3、關資源的過程。管理就是組織為了更有效地實現組織目標而對各種資源進行計劃、組織、領導、控制的一系列協調活動的過程。含義：管理是對組織的管理，組織是管理的載體；管理是一項有目的的活動，管理的目的是為了實現組織目標；管理是由一系列活動構成的，包括計劃、 組織、領導、控制等基本職能；管理是一個追求有效的過程；管理的實質是協調。協調就是使表面上似乎相互矛盾的事物有機結合、和諧統一。實際上，每一項管理職能的開展，都是為了更好地促進協調。特性：管理活動不同于作業活動；管理工作既具有科學性又具有藝術性；管理的核心是以人為本。管理活動與作業活動的關系：管理活動的范圍更廣；管理活動比作業活動承擔更多的責任；管理人

4、員的本職工作是管理活動而非作業活動。管理既具有科學性又具有藝術性：科學性強調了管理過程中有自己的規律、原理、原則，管理活動可稱為科學分析的對象，可上升為科學知識體系并為人們傳授。但管理活動中又存在著大量無法理性、無法上升為一般理論的部分，它需要管理者創造性地、靈活性地、隨機變通地處理各種問題，而這就是管理的藝術性。所以管理是科學性與藝術性的有機統一。管理的核心是以人為本：現代社會，人已經成為最重要的資源，而且人是最具有積極性和創造性的因素。組織為了滿足人不斷增長的需求，同時也提高員工的工作質量和生活質量，必須依靠全體員工的智慧和力量。因此，現代管理強調以人為本，最大限度發揮人的作用。職能：最早

5、進行管理職能描述的是法國的亨利法約爾，工業管理與一般管理，五種職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。管理基本職能包括計劃、組織、領導和控制：計劃是對組織未來活動進行的預先籌劃和安排；組織是為了完成計劃而對分工協作關系所做的整體安排；領導是指揮和影響下屬為實現組織目標而努力工作的過程；控制是為了保證組織按預定要求運作而進行的一系列監督檢查工作。職能(zhnng)間關系。管理職能之間存在某種邏輯上的先后順序關系：先計劃，繼而組織，然后領導，最后控制。計劃是管理的首要職能，是組織、領導和控制職能的基礎和依據；組織、領導和控制職能是有效管理的重要環節和必要手段，是計劃及目標得以實現的保障。但由于管理工作

6、過程的復雜性，管理職能實際上并不可能完全按照理論上介紹(jisho)的某種固定順序按部就班地進行。只有統一協調這幾個方面，使之形成連續一致的管理活動過程，才能保證管理工作的順利進行和組織目標的圓滿完成。管理(gunl)有效性的衡量：管理的有效性由效率和效果來衡量。效率，投入與產出的比值。效果，目標達成度，涉及活動的結果。管理者概念：在組織中行使管理職能、通過協調他人的活動以實現組織目標的人。分類：按管理者所處層次分為高層管理者、中層管理者和基層管理者；按管理者所從事管理工作的領域及專業分為綜合管理者和專業管理者。高層管理者，指對整個組織負有全面責任的管理人員。中層管理者，負責制定具體的計劃，是

7、對某一部門或某一方面負有責任的管理人員。基層管理者，又稱一線管理者，是管理作業人員的管理者。綜合管理者，指負責管理整個組織或組織中某個事業部全部活動的管理者。專業管理者，指僅負責管理組織中某一類或職能的管理者。角色：角色就是處于組織中某一位置的人所需要做的一系列特定的任務。亨利名茨伯格，管理者10種角色，組合成三大類：人際關系方面（掛名首腦、領導者、聯絡者）、信息傳遞方面（監聽者、傳播者、發言人）、決策制定方面（企業家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者）。技能：根據羅伯特卡茨研究，管理者需要具備技術技能、人際技能、概念技能。技術技能：使用某一專業領域內的程序、技術、知識和方法完成組織任務的能力。

8、基層。人際技能：處理人際關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。中層。概念技能：縱觀全局、洞察企業與環境要素間相互影響和作用的能力。高層。有效的管理者與成功的管理者：美國組織行為學專家，弗雷德盧森斯，四種管理活動：傳統管理（包括決策、計劃和控制）；溝通（包括交流例行信息和處理文書工作）；人力資源管理（包括激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓）；網絡聯系（包括社交活動、政治活動和與外界交往）。工作數量多、質量好以及下級對其滿意程度高的管理者稱為有效的管理者。在組織中晉升速度快的管理者稱為成功的管理者。研究結論：對于成功的管理者而言，網絡聯系對管理者的成功相對貢獻最大，從事人力資源管理

9、活動的相對貢獻最小；對于有效的管理者而言，溝通的相對貢獻最大，網絡聯系的貢獻最小；社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的晉升起著重要作用。管理學管理學：管理學是系統研究管理過程的普遍規律、基本原理和一般方法的科學。1911年，美國泰勒，科學管理原理，標志管理作為科學的誕生。特點：綜合性、不精確性、實踐性、歷史性、發展性。學習方法：唯物辯證法、理論聯系實際法、系統方法。 管理理論的形成與發展管理理論的發展劃分為四個階段：第一階段，古典管理理論，主要由泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論和韋伯的行政組織理論構成。打破傳統經驗管理辦法，實現科學理性管理，提高管理效率。但忽視了人的因素和環境因素

10、的影響。第二階段，霍桑實驗(shyn)，行為科學。管理研究的重點由物轉向人。第三階段，現代管理理論(lln)階段。強調了環境對組織的影響。第四階段，當代(dngdi)管理理論的發展階段。管理理論產生前的管理實踐與管理思想19世紀末管理理論產生前，思想主要分兩個階段，即早期的管理實踐與管理思想、管理理論萌芽時期的管理思想。早期的管理實踐與管理思想古代管理實踐偏重于宏觀行政組織管理，這是由當時生產力和生產關系的發展狀況所決定的。中國古代管理思想代表著作：堯典、孫子兵法、周禮、管子、貨殖列傳、夢溪筆談、天工開物等。論語、范蠡（經營財政）。外國古代的管理思想。巴比倫，漢摩拉比法典。意大利馬基雅維里君主

11、論。希伯萊舊約圣經出埃及記。古希臘，柏拉圖，共和國。管理理論萌芽時期的管理思想亞當斯密，資本主義古典政治經濟學的創始人，1776發布國民財富的性質和原因的研究，提出分工協作原理、生產合理化概念和經濟人觀點。查爾斯巴貝奇，1832，論機器和制造業的經濟。一，深化勞動分工原理；二，提出邊際熟練原則；三，提出管理的機械原則。羅伯特歐文，英國空想社會主義代表人物，現代人力資源管理的先驅。提出人是環境的產物。古典管理理論的形成管理成為一門科學，卻是由資本主義生產力和生產關系的發展而導致的社會化大生產所引發的。古典管理理論形成的背景：資本主義生產方式的發展，推動了管理實踐在微觀方面企業生產組織方面的發展。

12、另外，由于管理落后，生產率不高，存在著大量人財物浪費的現象。兩權分離，越來越需要管理職能專業化。古典管理理論的主要學派：科學管理理論、一般管理理論和行政組織理論。科學管理理論，形成于19世紀末20世紀初，以美國泰勒1911年科學管理原理為正式形成標志，泰勒被稱為科學管理之父。以勞動管理為主，拋棄根據經驗和習慣或主觀想象與假設管理的做法，用科學的觀點分析工作，制定各種標準操作方法和制度，并用此方法對工人進行指導訓練來提高勞動生產率。科學管理的主要內容包括工作定額原理、標準化原理、科學地挑選工人并使之成為第一流工人、實行差別計件工資制、管理工作專業化原理、管理控制的例外原理。甘特人的因素最重要思想

13、等。一般管理理論，也稱經營組織理論，法約爾，經營管理之父。1916年一般管理與工業管理。特點：從企業管理的整體出發，著重研究管理的職能作用、企業內部的協調等問題，探求管理組織結構合理化、管理人員職責分工合理化等。主要思想：經營與管理不同，經營是指導或引導一個組織趨向某一既定目標，它的內涵比管理更為廣泛，管理僅僅是經營的一項活動，經營活動概括為六大類，即技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動；管理的五要素，計劃、組織、指揮、協調和控制；管理的十四條原則，勞動分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、人員的報酬要公正、集中與分散、等級鏈、秩序、公平、人員

14、穩定、首創精神、集體精神。行政組織理論，馬克斯韋伯，德國，社會組織與經濟組織理論，行政組織理論之父。理想的行政集權制，又稱官僚集權模式，通過職位或職務來實現管理職能的一套管理體系，即理想的組織形態、理想組織形態的管理制度、理想組織形態的組織機構。理想的組織形態：超凡權力神秘化組織，最不穩固；傳統權力（傳統或繼承沿襲）傳統組織，效率最差；法定權力法律化組織，最有效，理想組織形態。法定權力即領導者按技術資格或其他既定的標準挑選出來，其權力是組織賦予的。建立在該種權力基礎上的組織是一個按規則或程序來行使正式職能的持續性組織，組織中的決定、規則都以制度形式規定與記載。優點是能有效地實現組織目標，組織形

15、態是建立在法理、理性基礎上的最有效率的形態。理想的行政集權制理論中，韋伯把組織結構分為三層次：最高領導層、行政官員、一般工作人員。古典(gdin)管理理論的主要特點：以提高(t go)生產率為主要目標；以科學求實(qish)的態度進行調查研究；強調以個人為研究對象，重視個人積極性的發揮；強調規章制度的作用。行為科學的興起資本主義生產力的發展和資本主義資料私有制決定了泰勒科學管理的局限性。梅奧，霍桑試驗。試驗包括照明試驗、繼電器裝配室試驗、訪問職工試驗、布線觀察室試驗。1933，工業文明中人的問題。霍桑試驗結論：工人是社會人，不是經濟人；生產率的高低主要取決于工人的態度以及他和周圍人的關系；企業

16、中存在著非正式組織；對領導能力提出新要求。霍桑試驗基礎上產生了人際關系理論。1949年正式提出行為科學名稱，研究主要集中在四個領域：關于動機激勵的理論，行為科學最基本的理論核心，實質上是研究如何根據各種人所具有的各種不同需要去激勵人們的動機，從而產生符合組織需要的行為。代表性理論有馬斯洛人類需求層次論，赫茨伯格雙因素論，麥克利蘭成就需要論，斯金納強化理論和弗魯姆期望理論等。關于企業管理中的人性理論，即如何看待人性。主要代表理論有麥格雷戈的X理論與Y理論，阿吉里斯的不成熟成熟理論及約翰莫爾斯和杰伊洛希的超Y理論等。關于領導方式的理論，以動機激勵和人性理論為基礎，強調對人的激勵和對人性的看法最終是

17、要通過一定的領導方式來體現的。代表性理論有坦南鮑姆和施米特領導方式連續統一理論，列克特支持關系理論，斯托格第和沙特爾等雙因素模式，布萊克和穆頓的管理方格法等。關于組織與沖突理論，重視對群體行為的研究。代表性理論有盧因團體力學理論，萊維特和利克特等意見溝通理論，布雷福德敏感性訓練，勃朗群體沖突理論等。現代管理理論的叢林1961年，美國哈羅德孔茨發表管理理論的叢林，成為西方現代管理理論形成的標志。現代管理理論的各學派：管理過程學派，又稱管理職能學派，起源于法約爾管理五要素，主要代表是哈羅德孔茨。特點：以管理的職能及其發揮作用的過程為研究對象，認為管理是通過別人或同他人一起完成工作的過程。管理過程與

18、管理職能分不開，管理的過程就是管理的各種職能發揮作用過程。社會系統學派，美國切斯特巴納德，經理人員的職能。觀點：協作系統的性質，兩個或兩個以上的人的有意識協調的活動或效力的系統；協作系統的基本要素，協作的意愿、共同目標、信息聯系；效力與效率；正式組織與非正式組織之間的關系及相互作用；經理人員的職能，建立和維持一個信息聯系的系統，從組織成員那里獲得必要的服務，制定和規定組織目標。決策理論學派，赫伯特西蒙、詹姆士馬奇。決策理論學派主要著眼于合理的決策，即研究如何從各種可能的決策方案中選擇一種令人滿意的行動方案。主要思想：強調了決策在管理中的重要性，決策貫穿于管理活動的全過程；提出了決策的標準，令人

19、滿意取代最優；明確了決策的程序，搜集情報、擬定方案、選擇方案、評價選定方案；決策的技術，程序化和非程序化。系統管理學派，美國約翰遜、卡斯特、羅森茨韋克，合著系統理論與管理，卡斯特和羅森茨韋克組織與管理一種系統學說。觀點：企業是開放系統，同外部環境動態相互作用，以適應環境和企業的需要；企業內部包括各種子系統；從系統的觀點考察企業管理的具體職能。社會技術系統學派，美國特里司特，只有既滿足社會系統的需要，又滿足技術系統的需要的組織才是最好的組織。所以，應把社會系統與技術系統結合起來考慮。經驗主義學派，以向大企業的經理提供管理企業的成功經驗和科學方法為目標。學派認為不存在管理原則的普遍性，只側重于管理

20、者親身實踐經驗的總結。提出管理理論來自于實踐并為實踐服務的觀點。彼得德魯克、艾爾弗雷德斯隆、亨利福特等。權變理論學派，20世紀70年代美國產生。所謂權變，就是隨機應變，即根據不同的情況和條件，靈活地區別對待某種事物。創始人，美國勞倫斯和洛希，二人合著組織和環境。盧桑斯和赫爾瑞格，1973，管理導論權變學派和管理學權變學派。三部著作標志權變理論學派的正式產生。權變理論內容(nirng)：關于組織結構的特點，企業是一個開放性系統，它的組織結構應按照環境特點來設計，并分成不同的結構模式；關于領導方式的觀點，不存在一種普遍適用的最好或不好的領導方式，依據實際情況而定。權變理論還提出了關于人的激勵和管理

21、的權變觀點，即超Y理論(lln)。經理(jngl)角色學派，亨利明茨伯格，1973，經理工作的性質。以經理所擔任的角色為中心來分析和研究經理工作性質的，提出了有關經理工作的性質、經理人員擔任的角色和提高經理工作效率等理論。管理科學學派，又稱數學學派。創始人，英國布萊克特，代表人物有美國伯法、莫爾斯和金希斯等。觀點：管理就是用數學模式與程序來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優解答，達到企業的目標。特點：形成以運籌學和計算機應用為主體的管理定量方法。當代管理理論的發展當代管理理論的新發展：戰略管理理論，起源于20世紀美國。戰略管理注重研究企業組織與外部環境之間的關系，研究企業如何

22、適應充滿危機和動蕩的不斷變化。邁克爾波特，競爭戰略，強調通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。業務流程再造，20世紀90年代初于美國發展起來的一種企業組織轉型的新理論和新方法。創始人，邁克爾哈默與詹姆斯錢皮，認為企業應以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。業務流程再造對管理學最突出的貢獻是徹底改變了兩百年來遵循亞當斯密的勞動分工思想能夠提高效率的觀念，任務企業管理的核心是流程，即一套完整的、貫徹始終的、共同為顧客創造價值的活動，而不是一個個專門化的任務。學習型組織，核心就是對知識的管理，知識的創新、傳播和運用。創始人，彼得圣吉，1990，第五項修煉學

23、習型組織的藝術與實務，還有后來第五項修煉實踐篇變革之舞，標志著學習型組織理論框架的基本形成，被稱為20世紀90年代的管理大師。當代管理理論發展的趨勢：人本管理趨勢。人本管理指一切管理活動以人為根本出發點，調動人的積極性，以充分發揮人的主觀能動性。跨文化管理。20世紀70年代后期在美國形成。全球經濟化。它對企業在跨文文化條件下如何克服異質文化的沖突，如何在不同形態的文化氛圍中涉及出切實可行的組織機構和管理機制，最合理地配置企業資源，特別是最大限度地挖掘和使用企業人力資源的潛力和價值，從而最大地提高企業的綜合效益方面也將祈禱切實的指導作用。參與管理趨勢。參與式管理，就是包括職工在內的集體決策、集體

24、責任、集體思考，重視創造力的開發和重視人及其所構成的集體的才智。 組織環境與組織文化組織環境概述概念：組織環境，就是指影響組織生成與發展的各種力量和條件因素的集合。重要性：組織環境的特點制約和影響著組織活動的內容和進行；組織環境的變化要求管理的內容、手段、方式和方法等隨之調整，以利用機會，趨利避害，更好地實施管理。分類：通常分為外部環境和內部環境。外部環境，指存在于組織周邊、影響組織經營行動及其發展的各種客觀因素與力量的組合。外部環境包括一般環境和具體環境。一般環境是組織的大環境，也稱宏觀環境，指可能對所有組織的活動產生影響的各種因素所構成的集合，具體包括政治環境、經濟環境、社會環境、技術環境

25、。具體環境也稱特殊環境，是與實現組織目標直接相關的那部分環境。對企業來講，包括供應商、顧客、競爭者、政府機構以及所在社區等，直接影響著企業的競爭能力。內部環境，指組織內部的各種影響因素的總和，包括組織資源、組織文化等因素，是組織內部的一種共享價值體系。根本。特點：客觀性，組織環境是一種客觀存在，有著自己的運行規律和發展趨勢；復雜性，組織環境的復雜性不僅(bjn)表現在環境因素的數量上，還表現在多樣化方面；關聯性，構成組織環境的各種因素和力量是相互(xingh)聯系、相互依賴的；不確定性，外部環境(hunjng)的變化引起的組織環境變化速度的不確定性、組織環境的信息和情報的不確定性；層次性，組織

26、環境因素是個多層次的集合。Y軸環境動態性，X軸復雜性，即要素數量：簡單和穩定的環境：標準掛衣架制造商、容器制造商、啤酒經銷商。復雜和穩定的環境：醫院、大學、保險公司、汽車制造商。簡單和動態的環境：唱片公司、玩具制造商、時裝加工廠。復雜和動態的環境：電子行業、計算機軟件公司。組織與環境的關系：環境對組織的影響：環境是組織賴以生存的土壤；外部環境影響著組織內部的各種管理工作；環境制約組織的管理過程和管理效率。組織對環境的影響：適應環境，改變自己；影響環境；選擇新環境。組織環境分析組織環境分析指通過對組織自身所處的內外環境進行充分認識和評價，以便發現機會和威脅，確定組織自身的優勢和劣勢，從而為戰略管

27、理過程提供指導的一系列活動。一般環境分析：一般環境分析主要通過政治、經濟、社會和技術四個方面的因素分析，從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對組織的影響，這種分析法通常稱為PEST分析法。政治因素指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規等因素。如國家社會制度、政治形勢、國際關系、執政黨的性質，政府的方針政策、國家法律和法令等。經濟因素又分為宏觀和微觀兩類因素。宏觀因素主要指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。微觀因素主要指組織所在地區或所需服務地區消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素，這些因素直接決定著組織目

28、前及未來的發展規模與結構。社會因素指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。構成社會環境的要素包括人口規模、年齡結構、種族結構、收入分布、消費結構和水平、人口流動性等。社會環境中最為重要的是文化傳統和教育程度。技術因素不僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。具體環境分析：邁克爾波特的行業競爭五力模型，即現有競爭者、潛在競爭者、替代品生產者、買方、賣方，它們決定著行業的競爭強度，也決定著行業的利潤水平。現有競爭者之間的抗衡、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價能力（通過提高

29、投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力）、購買者的議價能力（通過壓低價格、要求較高的產品質量或更多的服務項目等來影響行業中現有企業的盈利能力。影響購買者議價能力的因素主要包括買主數量、購買量、可替代產品的數量、買房選擇替代產品的成本等）。內部環境分析：內部環境指組織內部的物質、文化環境的總和，包括組織資源、組織能力、組織文化等因素，也稱組織內部條件。目的：在于掌握組織歷史和目前的狀況，明確組織所具有的優勢和劣勢。組織內部環境分析的內容包括組織結構、組織文化、資源條件、價值鏈、核心能力分析等。按組織的成長過程，內部環境分析又分為組織成長階段分析、組織歷史

30、分析和組織現狀分析等。組織內部環境分析的方法方法可歸納為兩大類，即縱向分析與橫向比較分析。縱向分析，即分析組織各方面職能的歷史演化，從而發現組織在哪些方面得到了加強，在哪些方面有所削弱。橫向比較分析，即將組織的情況與行業平均水平作橫向比較。更有實際意義。組織環境綜合分析法SWOT分析法：SWOT分析(fnx)是在外部環境與內部環境分析的基礎上，將外部環境中的機會與威脅和內部的優勢與劣勢結合在一起的一種分析方法。SWOT分別代表優勢(yush)、劣勢、機會和威脅。SWOT分析(fnx)步驟：分析組織的內部優勢與劣勢，既可以相對組織目標而言，也可以相對競爭對手而言；分析組織面臨的外部機會與威脅，可

31、能來自于與競爭無關的外部環境因素的變化，也可能來自于競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認；將外部機會和威脅與組織內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的組織發展戰略。四種類型組合：SO、WO、ST、WT。組織文化組織文化，也稱企業文化，孕育于日本，于1980年在美國商業周刊中首次出現。組織文化是組織在其管理實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與對外形象的體現的總和。組織文化由三個層次構成，即理念層、制度與行為層、象征層。理念層，可稱為精神層，指組織的

32、領導和員工共同信守的基本信念、價值觀和道德觀等，是組織文化的核心和靈魂。制度與行為層，指對組織員工和組織行為產生規范性和約束性的部分，規定組織成員在共同的活動中應遵循的規章制度即行為準則。象征層，又稱物質層，是精神層的載體，是組織的思想、哲學、工作作風和審美觀念的具體體現。特征：客觀性、獨特性、相對穩定性、繼承融合性、發展性。基本內容：共同價值觀。企業文化核心。價值觀，組織全體成員對組織的生產經營、產品服務、公眾形象、社會聲望等的總的觀點和看法，是組織長期形成的價值觀念體系。企業使命，指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任，是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企

33、業目標的確立與戰略的制定提供依據。包括企業的經營哲學、企業的宗旨和企業的形象。企業精神，指企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，并經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。企業道德，指調整該企業與其他企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。團體意識，組織成員的集體觀念。企業制度，在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，并能保障一定權利的各種規定。行為規范，組織群體所確立的行為標準并通過公眾輿論調整員工的行為。企業形象，企業通過外部特征和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體形象。由外部特征表現出來的企業形象稱為表層形象，通過經

34、營實力表現出來的形象稱為深層形象。營業環境屬表層。功能：導向功能，通過共同的價值觀和行為規范，引導全體成員朝著組織的目標前進。凝聚功能，組織文化培養員工的認同感和歸屬感。激勵功能，一旦成員作出符合組織要求的行為選擇，就會被這種文化所接受、認同和鼓勵。調試功能，價值觀的影響。輻射功能，組織文化具有學習性、分享性和傳遞性，不僅影響組織內容，還輻射社會文化。組織文化塑造的途徑：確立合適的價值觀標準；選擇與組織價值觀相融合的應聘者；強化員工的認同感；建立符合組織文化要求的獎勵系統；不斷豐富和完善組織文化。 管理道德與社會責任管理道德概述道德，就是依靠社會輿論、傳統習慣、教育和人的信念力量去調整人與人、

35、個人與社會之間關系的一種特殊的行為規范，是規定行為是非的慣例和原則。道德一般(ybn)分為社會公德、家庭美德、職業道德。職業道德(zh y do d)，同人們的職業活動緊密聯系的符合職業特點所要求的道德準則、道德情操與道德品質的總和，是從事一定(ydng)職業的人在職業勞動和工作過程中應遵守的與其職業活動相適應的行為規范。管理道德，是從事管理工作的管理者的行為準則與規范的總和，是特殊的職業道德規范，是對管理者提出的道德要求。特征：普遍性、特殊性、非強制性，變動性、社會教化性。影響因素：道德的發展階段。前慣例層次（個人利益）、慣例層次（利益期望參半）、原則層次（充分施展和發展自我）。個人特征。個

36、性變量影響個人行為，即自我強度和控制中心。組織結構變量。有指導力的組織結構設計。組織文化。組織文化的內容和強度會影響道德行為。最有可能產生高道德標準的組織文化是那種有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力的組織文化。問題強度。管理者所面對問題的大小和嚴重程度。培育途徑：挑選高道德素質的管理者。做好管理道德的教育工作。提高管理道德認識；培養管理道德情感；鍛煉管理道德意志；堅定管理道德信念；樹立管理道德典型。提煉規范管理道德準則。管理道德行為列入崗位考核內容。提供正式的保護機制。社會責任社會責任是指組織在遵守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利方面所承擔的職責和義務。企業的社會責任指企業在創造利潤

37、、對股東利益負責的同時，還要承擔對員工、消費者、社區和環境的社會責任，包括遵守商業道德、保障生產安全、維護職業健康、保護勞動者的合法權益、保護環境、支持慈善事業、捐助社會公益、保護弱勢群體等。兩種不同的社會責任觀：古典觀。企業只應該對股東負責。代表人物是弗里德曼。社會經濟觀。除了要賺取合理利潤以外，還應為相關利益群體承擔其應該負擔的社會責任。社會責任與經營業績：隨著社會環境的變化和消費者意識的提高，企業承擔社會責任已經成為企業長期發展的必備條件。企業履行社會責任有助于提升企業績效，能夠樹立良好的公眾形象，獲得更多的外部支持，從而提高經濟績效。社會責任的具體體現：對雇員的責任。堅持以人為本，維護

38、員工的合法權益，建立規范和諧穩定的勞動關系。對顧客的責任。提高安全的產品、正確的產品信息、售后服務、必要的指導以及賦予顧客自主選擇的權利。對競爭對手的責任。競爭與合作是市場經濟條件下的永恒主題。對環境的責任。將環境保護、環境管理納入企業的經營決策之中，尋求自身發展與社會經濟可持續發展目標相一致。對社會發展的責任。 決策決策概述決策是組織為了實現某一特定目標，從兩個以上的可行方案中，選擇一個最優的并組織實施的全過程。科學決策，20世紀出現。美國西蒙創立決策理論，形成決策理論學派。西蒙對決策理論的貢獻：突出決策在管理中的地位；對決策原理提出了許多新見解，如用滿意標準代替最優標準；既強調在決策中采用

39、定量方法、計算技術等科學方法，又重視心理因素、人際關系等社會因素在決策中的應用。西蒙滿意(mny)標準決策(juc)的原因：信息的有限及利用信息的局限；擬定出數量有限的方案而不是全部可能的方案；方案在未來實施的過程中，都要受到各種不確定因素(yn s)的影響和干擾，其實施結果并非完全可以控制。地位和作用：決策不僅僅滲透于管理活動的各個方面，同時，其正確與否直接關系著管理活動的成敗，關系著一個組織的生存與發展。類型：按照決策的性質不同，可以分為戰略決策、戰術決策和業務決策。戰略決策，指與企業發展方向和遠景有關的重大問題的決策。具有長期性、方向性、全局性特點。高層管理者。戰術決策，石偉實現戰略目標

40、所采取的決策，也稱管理決策。具有局部性、短期性特點。中層管理者。業務決策，為提高日常生產經營活動的工作效率而作出的決策。適合企業外部環境穩定時。按照決策活動表現的形式不同，分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策，常規的、重復的、例行的決策。中下層。非程序化決策，指獨一無二的、不重復發生且無先例可循的決策。按照決策的方法不同，可以分為確定性決策、風險型決策和不確定型決策。確定性決策，每個方案只有一種確定的結果。理想化。風險型決策，由于存在不可控制的因素，一個方案有可能出現幾種不同的結果，對每一種結果出現的概率可以預先做出估計。不確定型決策，同風險型決策的區別就是概率無法估計。按照決策的主體不同

41、，可分為群體決策與個人決策。群體決策特點：能在更大范圍內匯總信息；能提供更多的備選方案；能得到更多的認同；能更好地溝通；能做出更好的決策。群體決策缺點：耗時耗費、責任不清晰等。群體思維，指集體成員為了達成一致，以對決策相關信息不做準確評價為代價，從而導致決策有缺陷的現象。克服群體思維的兩種常用的方法是魔鬼的爭辯和辯證的質詢。決策的原則、標準與影響因素決策是在科學的理論指導下，通過科學的方法所作的有依據的、經過優選的、符合客觀規律的過程。決策的原則：信息原則。信息是決策的物質基礎，信息充足是科學決策的必要條件。預測原則。科學預測，為決策提供依據。可行性原則。決策要建立在可靠、可行的基礎上。系統原

42、則。決策，一是要有整體思想，統籌兼顧、全面安排，以所有目標的滿意為準繩；二是強調系統中各部門、各層次、各項目之間的相互關系，達到平衡協調發展，從而形成最大的綜合能力；三是需要建立反饋系統，實行動態平衡。對比擇優原則。關鍵步驟。反饋原則。實踐檢驗決策。決策的標準：泰勒，最優標準。西蒙，滿意標準。哈羅德孔茨，合理性標準。合理性就是以符合目的為根本標準，其實質是強調各決策階段的效果與工作質量。決策的影響因素：環境因素。環境對決策的影響表現為推動決策和制約決策。組織文化。組織文化影響著組織及其成員的行為和行為方式。決策者的個人因素。時間因素。威廉金和大衛克里蘭提出時間敏感型決策，速度大于質量。知識敏感

43、型決策，質量大于速度。過去的決策。有利于決策的連貫性和維持組織的相對穩定。不利于創新，不適于環境巨變。決策的程序與方法、決策程序：識別機會或診斷問題決策的始點。確定(qudng)目標決策(juc)的前提。決策(juc)目標的確定要求：目標必須具體明確；目標必須落實，并可以確定責任；明確目標的約束條件；多目標問題的處理，以總目標為基準。擬定可行方案決策的基礎。方案評優決策的關鍵。西方四標準：合法性、合乎倫理道德、經濟可行性和實用性。典型試驗決策的試點。科學的步驟、進行。普遍實施決策的落實。明確責任，及時掌握執行情況。跟蹤控制決策的檢查。決策方法：定性決策方法：定性決策方法更多地依靠決策者的直覺、

44、經驗和主觀判斷，也稱決策的軟技術。優點：方法靈便，通用性大，容易運用，特別適合于非程序化決策。缺點：缺乏嚴格論證，容易產生主觀性。頭腦風暴法。適合群體決策，最大特點在于鼓勵創新思維。頭腦風暴法強調四項原則：勿評優劣、暢所欲言、大膽創新、集思廣益。名義群體法。又名名義小組技術。優點：在不限制小組成員獨立思考的前提下進行會議交流，克服了傳統會議的某些缺陷和弊端。德爾菲法。又稱專家意見法或專家函詢調查法，采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的決策意見，經過幾輪征詢，使專家小組的意見趨于集中，最后做出選擇。德爾菲法特點：匿名性、反饋性、統計性。優點：簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時

45、產生隨聲附和等弊病，同時也能較快形成易接受的結論，在一定程度上具有綜合意見的客觀性。缺點：專家集體主觀判斷；在選擇專家方面較困難；決策速度太慢。電子會議。群體決策。優點：匿名、誠實、高效。缺點：打字速度影響；缺乏面對面交流所傳輸的大量豐富的信息。定量決策方法：確定型決策方法。具體方法有盈虧平衡分析法、內部投資回收率法，價值分析法等。盈虧平衡分析法，也叫保本分析或量、本、利分析，是通過分析生產成本、銷售利潤和產品數量三者之間的關系，掌握盈虧變化的規律，從而指導企業能夠以最小的成本生產出最多的產品，并獲得利潤最大化的經營方案。此法取平衡點即利潤剛好為0處為基本，此時收入=成本+利潤（0），見以下公

46、式：銷售量*價格=固定成本+單位變動成本*數量+利潤（0）。由此推出盈虧平衡點的基本計算公式如下：Q為盈虧平衡點產銷量；R為盈虧平衡點銷售額；C為總固定成本；P為單位產品價格；V為單位變動成本。按實物單位計算：盈虧平衡點=固定成本/（單位產品銷售收入-單位產品變動成本），即Q=C/(P-V)。按金額計算：上述公式兩邊同乘P得出，盈虧平衡點銷售額=固定成本/（1-變動成本/銷售收入），即R=C/(1-V/P)。風險型決策方法。風險型決策的目標大多是經濟性、可貨幣計量的。決策依據是使凈收益達到最大化，或者使凈損失減至最小。風險型決策的評價方法有決策樹法、收益表法、邊際分析法和效用理論法等。決策樹最

47、常用。決策樹法把可行方案、可能的結果以及決策所冒的風險等直觀地表示在圖上。決策樹起始節點為決策點，引出的線為方案枝，由方案枝引出的線為概率枝或狀態枝。決策樹基本步驟：根據已知條件繪制決策樹；計算各種方案的期望值；比較不同方案的期望值大小，保留最大期望值方案。不確定型決策。常用有5種，即悲觀決策法、樂觀決策法、折中決策法、最大最小后悔值法、同等概率法。悲觀決策法，也稱華德準則。傾向于從各種方案可能帶來的最大收益出發，然后從各種方案的最低收益中選擇出收益最大的方案，決策的原則是從小到大。樂觀決策法，也稱赫威斯準則。傾向于從各種方案可能帶來的最大收益出發，最終從各種方案的最大收益值的比較中，選擇收益

48、值最高的方案作為擬實施的決策方案，決策的原則是大中取大。折中決策法，介于悲觀決策法和樂觀決策法之間。具體操作：在悲觀和樂觀中取中值，先確定折中系數a，a在01（0悲觀，1樂觀）之間，然后找出各個方案在各種自然狀態下可能取得的最大收益值，乘以a，再加上最小收益值乘以1-a，即可計算出每個方案的折中收益值，通過對其比較選擇折中收益值最大的方案。最大最小后悔值法。把選擇方案可能產生(chnshng)的后悔值降到最低，稱為該方法的決策原則。同等(tngdng)概率法，即有n個自然狀態，那么(n me)每個自然狀態出現的概率為1/n，然后求出各種方案的損益期望值，以此作為依據，進行決策。 計劃計劃概述計

49、劃，明確管理的總體目標和各分支目標，并圍繞這些目標對未來活動的具體行動任務、行動路線、行動方式、行動規則等進行規劃、選擇、籌謀的活動。計劃內容可以概括為5W1H：What、Why、When、Where、Who、How。特點：目的性。管理的核心任務是實現組織目標。首位性。計劃工作相對于其他管理職能而言位于首位。發生時間和影響性。普遍性。計劃工作是各級管理人員的一個共同職能。適應性。制定計劃時要保證計劃能夠靈活地適應變化著的客觀環境。經濟性。計劃的經濟性要求計劃能夠保證以最少的成本投入獲得最大的收益產出。作用：有利于明確工作目標，提高工作效率；有利于增強管理的預見性，規避風險；有利于減少浪費，取得

50、最佳經濟效益；有利于控制工作的開展。類型：按計劃的表現形式分類分為宗旨、目標、戰略、政策、規則、程序、規劃和預算等。宗旨，表明組織是干什么的，應該干什么。指明組織機構在社會上應起的作用和地位。目標，具體規定了組織及其各個部門在一定時期要達到的具體成果。戰略，實現目標的總計劃，組織選擇發展方向、確定行動方針，以及資源分配的綱領。政策，組織對成員做出決策或處理問題所應遵循的行動方針的一般規定。程序，規定了一個具體問題應該按照怎樣的時間順序來進行處理。規則，在執行程序中每一個步驟的工作時所應遵循的原則和規章。規劃，為了實施既定方針而制定的綜合性計劃。預算，以數字表示預期結果一種報告書，數字化的計劃，

51、能使計劃工作做得更細致、更精確。規則與政策的不同：政策的目的是指導行動，并給執行人留有酌情處理的余地；規則雖然也起指導行動的作用，但在運用規則時，執行人員沒有處理權。規則與程序的區別：規則用于指導行動而不規定時間順序；可以把程序看成是一系列規則的總和，但一條規則可能是也可能不是程序的組成部分。按計劃的期限分類，可將計劃分為短期、中期和長期計劃。長期計劃，組織在較長時間內的發展目標和方向，屬于綱領性和輪廓性計劃。中期計劃，按照長期計劃的執行情況和預測到的具體條件變化而進行編制的，銜接長期、短期計劃。短期計劃，以年度計劃為主要形式。按計劃的性質劃分為戰略計劃與戰術計劃。戰略計劃是應用于整個組織，為

52、組織設立總體的較為長期的目標，尋求組織在環境中的地位的計劃。戰術計劃是為了服從、實行戰略計劃而制定的計劃，目的是解決實際操作過程中存在的問題。戰略計劃與戰術計劃的區別：戰略計劃的一個重要任務是設立目標，而戰術計劃則是假設目標已經存在，而提供一種可按照一定程序來實現目標的方案。戰略計劃是戰術計劃的依據，戰術計劃是戰略計劃的落實。計劃制定的程序：評估機會、確定目標、確定前提條件、擬定可供選擇的方案、評價各種備選方案、選擇方案、擬定輔助計劃、編制預算。計劃工作的原理：限定因素理論(lln)原理。在制定計劃時，必須找出影響計劃目標(mbio)實現的主要限定因素或戰略因素，有針對性地采取得力措施。所以又

53、稱木桶原理(yunl)。許諾原理。任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，工作任務越多，許諾越大，實現許諾的時間就越長，計劃的期限也就越長。靈活性原理。計劃必須具有靈活性，即當出現意外情況時，有能力改變方向而不必花費太大的代價。最重要。改變航道原理。計劃實施過程中，在保持計劃總目標不變的前提下，實現目標的進程可因情況的變化而變化，使計劃的執行過程具有應變力。戰略計劃戰略計劃，是組織根據外部環境和內部資源條件而制定的全局性的、較長時期（一般為5年以上）發展方向和尋求組織在環境中地位的重大計劃。戰略計劃的作用：戰略計劃是協調組織內部各種活動的總體指導思想；戰略計劃能促使決策者從全局出發，高瞻遠

54、矚地考慮問題，不僅要考慮順境下，尤其要考慮逆境下應當采取什么行動；可以減輕甚至消除出乎預料的市場波動或事件對企業造成的問題，避免可能出現的波動。總之，戰略計劃有利于統一思想，統一步調，能夠大大提高組織各項工作的目的性、預見性、整體性、有序性和有效性，增強組織的競爭能力和應變能力。制定有效的戰略計劃都是維系組織生存與發展的關鍵。戰略計劃過程：戰略計劃過程，又稱戰略管理過程，指組織的最高管理層為組織的生存和發展而制定長期戰略所采取的一系列重大步驟。戰略計劃過程內容：愿景和使命的陳述與戰略目標制定；戰略定位（環境分析），即在外部環境和內部條件研究基礎上，確定組織在行業中的地位；戰略選擇，即選擇合適的

55、發展途徑；戰略計劃的實施，即通過制定一系列戰術性計劃將戰略性計劃付諸實施。愿景與使命：愿景是對組織未來發展方向和目標的構想和設想，是對未來的展望和憧憬。使命是組織存在的理由和價值，即回答為誰創造價值，以及創造什么樣的價值。使命有三個特點：長期性、指導性、激勵性。目標：目標是使命的具體化，是組織在一定時期內所要達到的預期成果。有效目標具備五要素，即具體、可衡量、可達成、相關性、時限性，即SMART原則。戰略環境分析：分析外部環境，包括直接環境、一般或宏觀環境。分析內部條件，包括組織結構分析、組織文化分析、資源條件分析。組織結構是指組織內部人員、職位、職責、關系、信息五大要素的相互連接方式。組織文

56、化，組織在長期的管理實踐中逐步形成的共同價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。戰略選擇：總成本領先戰略。主導思想是以低成本取得行業中的領先地位。差別化戰略。使企業在行業中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優勢。集中戰略。主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產品。戰略計劃的實施。計劃的方法與技術目標管理：美國，德魯克。目標管理，由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標，在工作中進行自我控制，努力實現工作目標。目標管理的理論基礎是人本主義與效率主義二者的結合。目標管理的特點：員工參與管理、以自我管理為中心、強調自我評價、

57、重視成果。目標管理(gunl)的程序：確定(qudng)目標。包括搜集和掌握(zhngw)情報信息、擬定目標方案、評估目標方案等方面的活動。目標展開。包括目標分解、目標對策、目標責任。目標實施。目標成果評價。目標管理的意義：方向標作用；助推器作用；調控閥。滾動計劃法：滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法，按照計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向前移動。特點：動態編制，分段編制，近細遠粗，長短期計劃緊密結合。優點：1，把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接問題，使計劃更符合實際；2，較好地解決了計劃的相對

58、穩定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發揮其指導生產實際的作用。甘特圖：甘特圖也稱條狀圖，1917年亨利甘特開發，以圖示的方式通過活動列表和時間刻度，形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間。甘特圖是一個線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動，線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。甘特圖特點：簡單、醒目和便于編制。 組織組織概述概念：組織是人們為了實現共同的目標而組成的有機整體。靜態組織指為實現一定目的而建立起來的人與單位的有序結構，使人能在折中結構里進行有效的協同工作。動態組織指把分散的人或事物進行安排，使之具有整體性、連續性和比例性，形成一個協調系統。特征：具有明確的目標，

59、擁有資源，具有一定的權責結構。分類：按組織規模劃分為小型、中型和大型組織。按組織性質劃分為政治、經濟、文化、群眾和宗教組織。按組織目標劃分為營利性、非營利性和公共組織。按組織特性分為機械式與有機式組織。機械式組織也稱官僚行政組織，具有高度專業化、高正規化和集中化等特征。有機式組織也稱適應性組織，具有低復雜性、低正規化和分權化等特征。按照組織有意建立還是自發形成，劃分為正式和非正式組織。正式組織的活動以成本和效率為主要標準，對個人有強制性；非正式組織以感情和融洽的關系為標準。按照組織的形態劃分為實體和虛擬組織。作用：工作任務清晰化、資源分配統籌化、工作內容專業化、工作銜接無縫化。目標：實現組織的

60、效率與效益，積聚組織成員的士氣，使組織持續發展。組織設計組織設計就是根據組織目標對組織的結構和活動進行籌劃和考慮。組織設計的內容：根據任務和目標的要求，進行職能與職務的分析，設計組織機構；進行部門設計和層級設計，劃分各機構間的上下左右關系、職責權限和分工協作范圍；建立機構間的工作流程和溝通渠道；制定一定的政策方針和措施使機構有序運轉。組織(zzh)設計的影響因素：環境(hunjng)，組織(zzh)結構要適應環境；戰略，組織設計要適應戰略；技術，組織設計適應技術變化；規模，組織結構設置要根據組織規模而變化；發展階段，分為創業階段、集合階段、規范化階段、精細階段。組織設計的原則：目標統一原則，一