1、前 言為了實現日產生產方式所追求的4個目標：1. 對后工程所必要的質量做全部保證 （Q）2. 對后工程所需要的東西，依必要的時間制作必要的數量 （D）3. 以最少的資源（人、物、設備）制造 （C）4. 妥善照顧人員 （M或S）（Q）質量 （D）交貨期 （C）成本 （M或S） 安全、作業環境為實現計劃目標，將具體方案分為2個原則：原則一 原則二Q不制不合格品 徹底實施標準作業D依照計劃制造 遵守工作時時間庫存降至最低 推行小批量化 工程內庫存降至最低 工程間庫存降至最低C以最少的人員制造 基準時間降至最少 工程時間降至最少 實施倍率降至最少 活動人數降至最少M建立能安心，不用勉強工作的作業環境

2、排除艱苦作業第一章 日產生產方式的作業管理實踐掌握要點：名詞解釋：標準作業、作業程序、作業量、標準庫存、緊要重點、標準時間、基準時間、工程時間、目標時間、實施倍率、生產周期、生產節拍計算公式：標準時間、實施倍率、生產周期、生產節拍教學內容：一、“不制造不良品”的實踐1. 標準作業的貫徹(1) 貫徹標準作業的意義：不貫徹標準作業，就會造成品質或作業時間上的差異；成本的惡化，不良品交給客戶；作業方法不當，導致傷害。(2) 標準作業定義：排除浪費、不良、勉強，而能夠安全、輕松、迅速、正確工作的作業方法。標準作業由作業程序、作業量（目標時間）、標準庫存、緊要重點（Q、C、D、S）四個要素組成：二、“以

3、最少的人員制作”的實踐日產生產方式將“以最少的資源制造”做為追求目標之一。有關其定義。A 實作工時的結構實作工時生產準備時間補正實作工時標準時間漏失時間休息、晨會時間基準時間工程 時間作業熟悉漏失品質不良故 障等 待其 他目標時間專案活動、新設備對應新車試作等條件差 注：目標時間應逐步靠近標準時間B 定 義名 詞定 義實 作 工 時制造1臺車或1個零件所需的時間中，包含試作等專案活動或間接時間及編成漏失等時間補正實作工時從實作工時中減去試作等專案活動的時間，包括間接時間及漏失標準時間基準時間由產品結構（零件件數、形狀、焊接點數、油漆面積等）所決定的時間工程時間由工程設計所產生的搬運、檢查品質等

4、所需時間決定目 標 時 間熟練作業人員的作業時間，標準時間加上步行數等作業條件不同的時間（對熟練作業人員作業時的實測定的時間）結論：要把實作工時減少，必須采取三個動作： 改善產品設計或工程設計來減少標準時間。 減少實施倍率，以改善動作來減少實際作業所需時間（目標時間）或消除設備故障時間來減少漏失時間及間接時間。 將專案人員活動減至最少。1. 標準時間減至最少(1) 標準時間的意義標準時間是指基準時間加上工程時間，也就是由產品設計及工程設計來決定的時間。在減少實作工時的改善中，有產品結構的改善、工程設計的改善、作業改善3種領域。(2) 標準時間的特征 標準時間為了從源流改善產品設計與工程設計，從

5、開發初期階段就依據工程作業使用時間表來設定； 時間表是以零件的大小或零件取放的距離等作業條件，然后把作業方法模式化。【例】零件搬運的模式化實際作業取出零件 搬運 暫放作業時間的各程序： 依據零件的大小、形狀等不同，而取出的時間會改變.步行數除了零件的大小，配置在線邊的零件件數中與裝配線內零件件數比率的影響.暫放次數會依照編成等而改變 如以上所述，會依零件生產線的條件等而改變模式化搬運=取出零件搬運暫放連串的動作前提條件是：.依照零件的大小（大、中、小）分類取出時間.步行數一定.暫放一次(3) 標準時間減至最少 基準時間減至最少【由產品結構（零件件數、形狀、焊接點數、油漆面積等）所決定的時間】

6、工程時間減至最少【由工程設計所產生的搬運、檢查品質等所需時間決定】2. 實施倍率降至最少(1) 實施倍率的意義以產品設計及工程設計所決定的產品結構及工程為基礎，測定現場所進行的生產效率就是實施倍率。實施倍率是將補正實作工時以標準時間（基準時間+工程時間）相除的比率，比值越小表示現場生產力水準越高。實施倍率=補正實作工時標準時間（= 基準時間+工程時間）補正可放進，也可不放入實施倍率計算公式通過使用實施倍率，能掌握某車輛或機件的生產性的時間系列的變化。尤其在新車初期生產時，必須掌握實施倍率，盡快進行作業改善，使能盡快恢復到現行車的實施倍率的水準進行對策。(2) 實施倍率減至最少是把補正實作工時以

7、標準時間相處的比率指標越小，表示現場生產力水準越高。 使目標時間接近標準時間進行改善； 為了使各作業員的作業時間接近熟練作業員的作業時間（目標時間），需要重復依據標準作業組織進行訓練； 消除因品質不良而做手工整修或弄壞零件而產生的浪費工時。為此，必須徹底實行標準作業與緊要重點，同時要設置防護措施來消除作業上的漏失； 實施設備保養及操作分析，掌握機械導致故障的原因，以便及時排除故障，消除浪費時間； 仔細修訂作業編程，消除等待時間的浪費。(3) 目標時間的意義目標時間：熟練作業員確保安全與品質的情形下能夠安定作業的時間。(4) 目標時間減至最少(5) 目標時間的制定方法 制定方法目標時間由督導人員

8、用秒表實測決定，督導人員應經過作業觀察確認作業條件及作業方法確實按標準后測定時間。測定的對象必須挑選熟練人員。 時間測定方法首先，決定作業要劃分成多大。如：車輛裝配，是要按照零件單位，還是要再細分？也就是說制定作業編成時，能劃分的可能性高的作業就按照此單位實測；又如：機械加工，要把工件安裝、拆卸或去除毛邊等時間按照其單位實測。另一方面，像制作模具及保養這樣的作業時，就不需要細分零件的安裝、拆卸等。應按照符合各場的目的制定實測單位時間?！緢D示】 標準時間的制定方法手工作業時間的測定標準作業的制定把作業劃分為測定要素機械自動時間的測定秒表秒表目標時間的制定作業改善標準作業測定作業測定改善活動目標時

9、間制定 3. EVENT（試作）活動人員減至最少參加新車及新設備活動的人員要減至最少時，要進行下列活動：(1) 從產出就得作好的活動(2) 快速做好品質的活動三、按照計劃制造與庫存降至最少生產方式滿足“在需要的時間，作出需要的量” 生產周期：從購買物料到投入生產直至生產出產成品交貨時程為止，所經歷的時間。公式為：操作時間生 產 量生產周期 = 庫存量 * 庫存量 = 生產線前端庫存+生產線內庫存+生產線末端庫存）注：生產線內庫存，包括輸運鏈及加工中的工件庫存不但加長了生產前進的時間，庫存還掩蓋了很大的浪費。經由庫存降至最低，把問題暴露出來并進行改善，以縮短生產周期、提升生產性，是作業管理循環之

10、一。為達到減少庫存之目的，必須遵守生產工作時間和庫存減至最少1. 遵守生產節拍時間為了消除制造過多的浪費，盡量依照生產計劃所訂的生產工作時間生產。生產節拍時間：“制造一臺車或者一個零件所需要的時間（間隔時間）”生產節拍計算公式：負荷時間*開動率 生產個數（臺數）負荷時間停止時間生產個數（臺數）生產節拍 = =停止時間負荷時間開動率 = 1負荷時間：操作時計劃停止時間（指休息時間等）停止時間：預估換裝模夾具時間及故障等時間要求數1不良率生產個數：后工程要求的個數。但是，由于不良會產生報廢再生產的部門，需要將這些數目預估進去生產個數 =【例1】操作時間：540分 計劃停止時間：30分鐘 停止時間：

11、90分鐘預估不良率：3% 要求生產個數：340件 求生產節拍？生產個數= 340 /（1- 0.03）= 350生產節拍 =（540-30-90）/ 350=1.2分鐘 / 件【練習】工作時間：8H 計劃停止：20分鐘 停止時間：60分鐘不良率：3% 要求生產數：100臺 求生產節拍？自工程的負荷時間要求數要求的生產節拍 = （自工程的負荷時間 = 操作時間計劃停止時間）【例2】操作時間：540分鐘 計劃停止時間：30分鐘 要求數：340臺54030340要求的生產節拍 = =1.50分鐘/臺2. 小批量化及工程內、工程間庫存減至最少批量生產的生產線要徹底實行換裝模夾具時間的縮短，增加批量的次

12、數來減少生產線未端的庫存，以及徹底消除停滯在生產線內的在制品等來縮短生產節拍，使批量能按照確定計劃制造是很重要的。有庫存的地方與產生的原因有庫存的地方產生庫存的原因生產線內的庫存 隨意小停線的次數很多 更換工具次數很多 生產線內的搬運批量太大 機械設備之間距離太大，實施匯總生產 由于編程的漏失，作業速度有差異生產線內的庫存（生產線末端庫存）（生產線前端庫存） 由于換裝模夾具時間太長，批量幅度太大 由于設備與模具故障而操作率每天變動很大 由于品質發生不良，每天的良品率變異很大 搬運的批量太大 自工程為制作生產計劃所使用的生產計劃情報與后工程在要求零件時使用的生產計劃有差異根據上述要因，說明了減少

13、庫存至少有3個改善領域：(1) 推行小批量化為了縮短生產節拍把生產批量減到少，以推動庫存削減，為此必須徹底減短換裝模夾具時間。如果換裝模夾具時間太長，總想增多一次生產量（增大批量幅度）減少換裝模夾具時間，其結果增大庫存，生產節拍增長。因此，必須增多換裝模夾具次數，推行小批量化，庫存才會減少。(2) 工程內（生產線內）庫存降至最少工程內的庫存，是指生產線上所有的庫存。易造成庫存較多的原因大致分為兩種：其一，作業人員隨意停線或更換工具而停機；前工序工件供應缺少而造成停線；與后工序之間工件運送不及時而造成停線。其二，因前后工序間有一段距離，作業人員會產生步行的浪費。(3) 工程間（生產線間）庫存降至

14、最少工程間的庫存是指工程頂端及末端的庫存，如何控制庫存？a. 防備驟然停線或大的品質問題所做的安全庫存降至最少b. 縮短換裝模夾具時間及更換工具時間以降低庫存至最少；c. 做好前后工程的生產銜接以降低庫存至最少；d. 生產的先行度降至最小。(4) 庫存降至最少的步驟：即庫存管理、降低庫存、削減庫存3個步驟。庫存量三.個步驟不斷改善 庫存管理降低庫存解決問題點削減庫存 問題 問題 問題（換裝模夾具時間） （機器設備配置） （故障） a. 庫存管理要決定“三定”，即：在什么地方（定位）、什么零件（定品）、放多少（定量）并且遵守，這叫做庫存管理。b. 降低庫存降低庫存：在進行庫存管理中，對自身的實力

15、要做出判斷，設法減少庫存到符合實力的水準，這叫做降低庫存。如果管理人員認為“如果把庫存量減少到超過水準的話，一旦發生質量問題或設備故障，就會對后工程的零件供應產生障礙”這樣的庫存水準，因此要考慮以下要因，依據自身的實力來決定必要的庫存量。 = 123 * roman 自工程的批量幅度該是多少？自已的工程，在某一期間，對一個月或一旬能實施幾次換裝模夾具要估算清，決定生產品種的換裝模夾具次數。并大致能決定配合批量幅度的庫存量。不良率及操作率的變動每天大約有多少？如果變動很小，幾乎可以忽視的程度時，就不必設置所謂的“安全庫存”。如果變動很大時，考慮到對后工程的影響不得不暫時設置“安全庫存”。c. 削

16、減庫存在削減庫存階段，依目前的實力將庫存減到最低的水準。四、“構建能夠安心、不必勉強作業的環境”的實踐“構建能夠安心、不必勉強作業的環境”就是要排除對身體或精神負荷大的作業，為了排除艱苦的作業，要進行下列改善。1. 排除重勞動作業。2. 排除不良作業姿勢。3. 排除記憶或判斷困難的作業。第二章 日常作業管理的進行方法一、月間循環時 間實 施 內 容第一周上個月生產性結果的分析以及對當月的回顧當月的作業編程開始實施以及檢查（作業觀察，再指導、編程的修正）第二周提升生產力的措施（人、物、設備的改善）第三周次月所需人員的計劃以及配置人員的調整擬訂次月作業編程草案第四周變更部分的作業指導與熟練度追蹤次

17、月編程的測試編成瓶頸的對策（再指導、改善、編成的修正）為次月生產擬訂作業條件（零件配置圖、工具配置等） 二、每日循環時 間實 施 內 容上午當日出勤人員的確認及作業員配置的決定作業指示當日作業編程開始實施以及追蹤（作業觀察，再指導、編程之修正）為達成月次生產性提升所進行的改善（調查、分析、改善目標集中焦點、改善的實施）下午庫存推移的掌握（線邊供應件、工程內在制件及完成件）完成度進度的掌握（當日進度、月次累計的進度）生產進度對策（計劃停止、追加加班的判斷與調整）次月生產計劃的擬訂（批量生產單位時）實績資訊的匯總（收集數據資料，記載在管理表上）申報（作業日報）三、人員計劃 以人員計算的原單位（小時

18、）和生產臺數或工作時數算出所需要的人員，即做人員計算，另一方面，依據人員計算的結果，組成作業編組，評估該組的實力，決定實際上應如何把人員投入叫做人員計劃。1. 計算人員的方法（目標人員的算出） 目標人員=基點人員（1-該月份工作時數低減目標）目標人員= （標準時間生產臺數）基點實施倍率 （1+工數低減率）1人勤務時間出勤率 目標人員= （基點實際工數該月生產臺數） （1-該月份工數低減率）該月每人工作時數上班率 基點實際工數=基點標準時數基點實施倍率例： （適用于可彈性作出作業編組的生產線人員計算方法）基點實際工數：4.8分/個 生產計劃：450個/班 每人工作時數：480分/班（8小時）上班

19、率：95.6% 工數低減率：5.0%2. 決定人員的過程決定所需要人員的流程：編組里計算的目標人員在同部門內可以調整嗎人員的決定達成了可以設法可以設法沒有達成目標人員是否達成無辦法有辦法再進一步的改善呢以目標時數作業編組，尋找組里的有實力人員。改善之后，再修正目標時間無辦法在同一班內可以調整嗎組長和課長聯系并加調整廠長和組長聯系并加調整例：所需人員的決定星野組負責零件A、B、C的機器加工，次月的生產計劃是如下表所示，那么星野組下個月的目標人員究竟是幾個人？（A、B兩班組都是星野組）（1）生產計劃和標準時數零件生產計劃（個/月）基點標準時數（分/月）A10，0005.00B8，0003.50C1

20、5，0007.50（2）上班體制9小時+9小時 42值（無假日加班）（3）各項系數上班率95% 基點實施倍率 1.50倍 該月份的工數低減目標 5%計算目標人員四、生產性管理 生產性的指標 工作時數低減率（%） 實施倍率（倍） 實際工作時數（小時/臺） 每人每小時完成數（個/人、小時） 每人生產臺數（臺/人、小時）（1）工數低減率：是表示本月份的生產性，與基準月份（前一年度尾通常是3月）相比，提升了多少的指標。簡單地說，就是本月份的人數和基點月相比，改善了多少的比率，但，在計算本月份工數低減率時，需要考慮到基點月在生產臺數，上班體制上條件的不同。 本月需要人員-本月基點人員本月基點人員本月需要

21、的人員：把改善結果的因素加在內的計算人員單位（小時）和以生產臺數算出來的人員，加上作業編組的考慮后的人員。工數低減率的數字，其 負數 越大，就表示生產越高。 100%工數低減率= （2）實施倍率在目前的產品設計或工程設計下，表示制造上生產活動效率的指標，就是實施倍率。實施倍率 = （每）人的工作時數人員-（瞬間性浪費時數） （標準時數*生產臺數）= 補正實工數 / 標準時間 （瞬間性浪費：新設備或新車變動時需要的突發性人員。）實施倍率 = 完工數標準時間不一定非要減少人員，要改善不產生浪費，不能勞動強化出來高時間 生產性向上率 （即指生產率的提高率）生產性=QUT PUT（產出）/ IN PU

22、T（投入） 總時動時間=（人員 勤務） 出勤率 =（標準時間 生產臺數） 生產臺數/人員=平均1人生產臺數【 工數低減率同生產性是相反的 】生產性= IN PUT（投入）/ QUT PUT （產出）= 工 數出來高/小時說明：（生產性提高率和工數低減率正好相反）2003/12（基點）2004/7人員10人10人勤務8h/日 9h/日 工作日20日/月20日/月出勤率95%95%標時10h/臺10h/臺生產臺數100臺150臺例：2003年12月（基點）2004年12月人員100人90人勤務9 h /月 8.5h /月 工作日20日/月21日/月出勤率95%95%產品標時臺數標時臺數A10 h/

23、臺500臺10700臺B8250臺8300臺C51000臺5800臺2004年12 月的生產率的提高率、工數低減率2. 生產性的變動要因會惡化的要因會提升的要因總實動時數作業人員比所需要人員多作業人員比所需要人員少因發生設備故障或品質問題而進行加班，好不容易才完成生產計劃生產能做業順利，達成了生產計劃，因而停止了原來預定的加班在加班時，作出了比主企化MASTER SCHDULE No.4生產計劃數的增加還要多的數量。在MASTER SCHDULE No.4中的生產計劃數減少，而把加班也停得比那種多。生產臺數在計劃的作業時間內沒能達成計劃數量。在計劃的作業時間內過多地達成了計劃數。把MASTER

24、 SCHDULE No.4生產計劃數中增加的人員投進去也沒能達成計劃生產數。在MASTER SCHDULE No.4中的生產計劃數增加了，但還是以原來計劃時的人員或作業時間完成了生產計劃數。第三章 更佳作業方法的做法掌握要點：名詞解釋：工程改善、作業改善、工程分析及其記號、動作分析、伊克爾斯、要素作業、要素動作、路線分析計算公式：行走距離、生產速度（生產節拍）、編組人員、平均目標時數、設備開動率、作業充實度教學內容：更佳作業方法有許多，在不同的情況下應該采用不同的合理的選擇。游走生產說明： 良 目標值 目標管理 改善 通常=標準 維持管理 恢復 異 常 惡改善的手法與目的改善的方法目 的方法改

25、善工程的改善把工作流程分解成加工、搬運、檢查、停滯等階段，而在工程本身內尋求浪費而加以改善。作業的改善動作的改善對作業人員個別的作業或動作加以改善，縮短作業時間。路線的改善分析作業時所需要的性周路線等制作路線圖或把不同作業加以組合，予以改善，謀取步行時間的縮短。作業編組的改善將作業予以組合減少手提物件的機會，并減少配置人員生產三要素：人物、設備、情報人的分析：動作、路線、時間、作業編成物的分析：開動分析即是對設備的分析一、工程的改善1. 工程改善的目標工程就是將原材料變成產品的過程。 作業改善：大多數的改善，都是以目前有的加工或檢查等為前提，在其中從事動作的改善與編組的改善以求得作業的效率化。

26、這種改善叫作業改善。 工程改善：注意到產品的流動，把無效的加工工程、檢查工程或工程與工程之接點上可能發現的停滯或搬運等予以改善，這種改善叫工程改善。改善的方向：（先工程改善，再作業改善）2. 工程分析工程分析：要對跨過不同生產線的復雜工程進行改善時，應該把各自的工程用記號表示出來，以工程圖或工程流程圖把前后工程的關系連接起來，稱為工程分析。工程分析一般可分類為加工、檢查、搬運、停滯等階段。工程分析記號工 程記 號工 程記 號加 工到 達Reach（R）檢 查抓東西Grasp（Gr）搬 運運送東西Move（M）停 滯用Use組 裝Assmble（Asy）拿住東西變換位置Resition（P）分

27、解Disassmble（Dsy）保 持Hold（H）放Release（Rl）等 待Wait（W）（同時進行時，把記號重疊劃上，重要者劃在外面）表示先加工后檢查 工程分析圖用一條線將材料到制造現場實際上逐步變成產品的工程順序表現出來，這條線可以顯示出變化的過程，可以使人明確了解工程的流程（這是分析原材料變成產品的過程，請不要當作作業分析）?！纠?工程分析表順序工程名或地點距離(m)時間(分)分 析 記 號1倉庫2從倉庫以拖車搬運3清洗前堆放4以搬手運至清洗機處5清洗6清洗后以手搬運至堆放處7清洗后堆放8以臺車搬運至磷化生產線9磷化生產線前的堆放10以輸送線運至磷化11磷化.合 計4回24分12

28、回 1分5回 20分7回 50分工順發動機罩涂裝零件號品名發行 工程流程圖將工程圖和場所配置圖并合起來，以圖示工程流向?！纠坷硐肽繕耸牵簡渭a，做一個流一個，減少中間搬運和停滯。3. 進行工程改善的方法（改善工程的固定措施） 離得遠的機器把他小型化，放到線上這種做法可以消除（廢止）往該機器上的搬運，同時也可以消除整批在制品搬運時會發生的停滯。 把設備擺成“U”字型 消除“離島”，把作業人員集中 縮短安排作業和交換工具的時間 推行多能化4. 工程改善的著眼點進行工程改善的著眼點，有排除（E）、結合（C）、改變程序（R）、單純化（S）等4項，一般稱其為伊克爾斯（ECRS）。排 除（E）：那一項

29、工程是否需要改善加檢討？結 合（C）：能否把兩項以上工程合并成1項，研究看看？改變程序（R）：借著變更工程的順序，研究是否可以廢止某工程或結合一些工程？單 純 化（S）：把必要的工程或作業本身加以簡化？工程改善的查核表工 程查 核 項 目加 工 有沒有加工時間特別長的？ 能否和其他加工工程合并在一起？ 把加工工程的順序改變，是否可以改善？ 有沒有地方可加以機械化？搬 運 能不能減少搬運（移動）的次數？ 能否縮短搬運的距離？ 變更作業場所機械、設備等的配置，能不能消除搬運？ 搬運前后的上下貨，是不是時間花的太多？ 搬運設備適當嗎？檢 查 實施檢查的位置適當嗎？（是中途檢查還是最終檢查？） 檢查對

30、象物的數量適當嗎？（是全數檢查還是抽查） 能不能一面加工一面檢查？ 檢查方法適當嗎？停 滯 能不能減少停滯（等候著）？（設法實現工件作業、直接連接化） 能不能更加縮短停滯期間？（借工程的安定化與準備時間的縮短，實施小批化）二、動作的改善1. 動作改善的目的借著消除動作或縮短動作的距離，來縮短花在動作本身的時間，以謀求改善為目的。這項改善，同“以最少的資源來制造有關”。主要是對人作業時間不同的差異進行研究。其分析方法主要是作要因分析。【例】用排列圖排列出相關因素適應性技 能作業環境動作速度精神上的條件性格聽力視力注意力忍耐力官能的能力肉體上的條件噪音照明溫度能力掛心事疲勞受傷熟悉度作業方法知識每

31、個人作業時間差異要因分析：適應性、作業環境在此顯然不作為要因。動作速度中，肉體上的條件和精神上的條件只能靠作業人員自身防范，許多作業研究人員認為“在同一條件下，動作時間幾乎沒有什么差異”。因此，剩下的就是技能，即“作業時間的差 = 技能的差”。由此可見，作業時間受技能的影響大于動作速度的影響。對技能的差異的具體分析：工具的管理方法零件的管理方法用力的方式、方向手拿的位置拿法使用的身體部位用力的方式、方向手拿的位置拿法使用的身體部位作業方法本身的差異（有無與次數）動作組合的差異順序路徑作業方法之差作業節奏感（安定感）技能的差別作業時間的差別從中可見，“技能的差異 = 動作的差異”。技巧好的人的動

32、作，就可以充分形成需要的品質，他可以自然消除無效的動作。作業時間的差 = 技能的差 = 動作的差 = 不需要的動作 = 無效的動作2. 動作分析動作分析：把各工程的作業分解成“要素作業”和“要素動作”層級，同時還需要分析走路的步數，到零件之間的距離，身體的姿勢等，這種手法叫動作分析。所謂的“要素作業”或“要素動作”，是將作業分析下一個單位，其定義：要素作業：動作不會停止的一作業單位，基本上是拿起一件零件或工具后，一直到裝置完畢以前不會停止的一連串的動作。要素動作：構成要素作業的動作中最小的單位，是“一舉手一投足”的層級。不過，這個區分也不是絕對的，最初的目的是要借著作業的細化，把動作層次的問題

33、點（浪費、無效）顯示出來而巳，所以，只要能夠順從問題的情形，或將改善的目標給以集中，加以區分也就可以了。例如步行特別有問題時，它雖然是在一連串的動作里面，也要將它分析記述。如果“拿起、放下”有許多浪費、無效的動作時，也需要分離之后加以分析。3. 進行動作改善的方法步驟： 先做預備調查，決定要分析的對象（作業及作業人員） 和其他相比，較差的地方 勞力、時間、成本花費較多的地方 工程上的瓶頸 對整體而言，影響較大的地方 可能浪費、無效的地方 可能馬上就能改善的地方要 點 把作業做1個周期觀察 了解作業內容（零件名稱、大致作業方式） 決定分析單位的標準觀 察 把作業分析到要素作業的層級 確定作業順序

34、 做出區分，使問題點顯示出來要 點 把要素作業按左手、右手，分別仔細分析到要素動作層級 將作業一項一項不予遺漏地仔細觀察 一面觀察動作，一面用口述，易觀察到細小細節 不要看零件或工具，只要看手的動作就可以 一面看作業，一面作分析和記錄 記錄上要把現象具體地記錄下來 一定要檢查有沒有遺漏分析的地方要 點 把作業的細小條件按定量加以整理 物資條件：工作場所附近零件的配置位置、工具與零件的種類、數量、重量、長度、口徑等 作業條件：要具體掌握（身體部位的移動距離、動作次數、動作路線、工具的拿法、位置、使用的身體部位等）要 點 檢討結果（分析出浪費做為改善的引子）重點是： 依照動作經濟的原則，找出動作需

35、要改善的地方。 減少動作的次數 同時做動作 縮短動作的距離 讓動作輕松下來 關于各動作，以5W2H自間時，就容易知道如何改善What在做什么？、可以產生附加位置的動作嗎？Why為什么需要、目的在哪里？Where在哪里做較好？When什么時候做較好？Who誰最適合？How什么方法較好？How much需要多少費用？ 從馬上可以做的改善開始試做 第一階段：以目前的作業條件能夠馬上改善，做好治工具（零件）的擺放方式，動作順序的變更、兩手同時動作等。 第二階段：如治工具的利用、改良、零件材料簡單的變更等，需少許費用 第三階段：機械化、自動化、設備的變更，材料的變更等，需要相當大的費用和相當多的時間的改

36、善等。 修訂標準作業書【例】裝設車后燈組左 手右 手NO動 作條 件核對核對條件動 作NO1走向生產線4步4步走向生產線12手伸向車后燈組70cm腹部要動等待23抓住車后燈組等待34將車后燈組拿起70cm腰部要動等待45將車后燈組拿回將車后燈組拿回56回到生產線處4步4步回到生產線處67保持將燈組套上車78保持70cm手伸向擰緊工具89以身體支持燈組用大部手抓住擰緊工具910104.動作改善的著眼點(1) 消除動作本身，或減少動作的次數。如：消除換手拿零件或工具、消除暫放（改換）的動作、消除尋找、挑選、判斷的時間(2) 經過工具的改善、方法的改善或研究零件的放置方法，使兩手能夠同時使用，或腳等

37、也可以同時使用。(3) 伸出手、走動、扭轉身、蹲下等時間都和移動的距離成正比，縮短距離，消除浪費。(4) 讓動作輕松下來。如消除蹲下的動作和回轉身動作等。（資料） 動作經濟四原則對照表基本原則減少動作的次數同時做動作縮短動作距離讓動作輕松提 示有沒有做尋找、挑選、換手拿的動作有沒有發生等候、保持的動作有沒有不需要的大動作能否排除WF動作方法的原則.要排除不需要的動作.眼睛少移動.研究2種以上動作的結合.兩手要同時開始動，同時結束動作.兩手要同進以對稱方向動作.動作要以最適當、身體最低部位做.動作要以最段距離做.動作要以無限制約、盡量輕松的方式做.動作要利用重力或其他的力道（如：起重機）.動作要

38、利用慣性力或反彈力道.動作的方向和方向變換要圓滑作業場所整頓的原則.材料和工具要放在作業員前方一定的地方.料和工具要按著作業順序擺放.料和工具要以容易作業方式擺放.要構成可以兩手同時動作的方式配置.在不防礙作業的范圍內要把作業領域縮得盡量小.作業位置的高度要安排成最適當的高度治工具的原則.要利用容易取得零件材料或零件的容器或器具.想要長時間保持對象物應利用保持具.簡單的作業或需要力氣的作業可以利用腳.在不防礙作業的范圍內要把作業領域縮的盡量小.作業位置的高度要安排成最適當的高度治工具及機器的設計的原則.把動作方向調整成和機器的移動方向一樣.兩件以上的工具可以結合成一件.要栓緊治具應利用動次數少

39、的機構.應該多研究可以兩手同時動作的治具.機器的操作位置要安排在最適合動作的身體最低部位處.手握部位要做成容易抓握的形狀.治具要做成在看得見的位置能夠輕松地套合模樣WF（Work Factor）：延遲人的動作時間的要因稱為Work Factor由5項內容來評定。W（重量）、S（方向調整）、P（注意）、U（改變方向）、D（停止）。Work Factor的條件愈差，動作時間愈長。三、路線的改善1. 路線改善的目的路線分析，是由分析的作業員1周期中的步行，手的移動順序和距離等，尋找零件與設備擺放方式的間題，而以改善步行路線或手的移動路線等為目的。2. 路線改善的方法(1) 事前的準備 調查零件的放置

40、位置 因車型或規格不同而路線與移動距離都不相同時，可選擇生產臺數較多的車型作為調查對象。(2) 調查首先決定作業的開始點，再調查步行或手方向的順序和距離，并全部記錄到記錄用紙內。路線分析記錄 觀測日期工程名 觀測人員步 行 數路線圖（簡潔圖表化）NO1次2次3次平均132332333332212422325111161111NO問題點733331搬運用車與作業臺之間距離太遠82因要拿取零件而步行很多93作業臺上移動是浪費計151415154作業臺搬運車AB注：有幾個不同規格時，可以各個分析或選擇頻率較多的分析。(3) 改善案的制作（為縮短步行距離，要檢討零件的擺放位置）現 狀改 善 案零件放置

41、位置路線移動距離3. 路線改善的著眼點(1)路線會不會太遠？(2)常用零件有沒有放在近處？零件A作業臺零件B零件C200個/班100個/班300個/班1步1步2步應注意：把步行的距離或伸手的距離乘以同次數的數值，要愈小愈好。因此，用愈多次的零件要放得愈近。【例】行走距離=（1步*來回）*200個+（1步*來回）*100個+（2步*來回）*300個零件A作業臺零件B零件C200個/班300個/班100個/班1步1步2步=1800步/班行走距離=（1步*來回）*200個+（1步*來回）*300個+（2步*來回）*100個=1400步/班四、作業編組的改善1. 作業編組的目的作業編組的目的：將各種不

42、同作業加以組合，設法用盡量少的作業人員完成事先計劃好的生產。2. 作業編組的浪費(1) 等候的浪費作業中的“等候”在制造產品中根本不會產生出任何價值，所以將等候減到最少是最重要的事。如果將等候放置不理，會造成：無效的作業方式會養成習性或作業人員會去做其他不需要的工作，其標準作業法會逐漸消失。會變成作業人員錯誤的作業速度，對工作的增加會有心理上的抵抗。生產線作業時，一些問題會隱藏，看不出應改善的地方。雖然實施了改善，但看不出實質性效果，有時還會恢復到改善前的狀況。【例】為消除等候的浪費，在作業編組時，對作業人員的工作分配要爭取做到充實度100（目標）%，使等候的情形集中在個別作業者身上。70%1

43、00%90%50%80%60%90%90%90%90%90%100%100%100%100%50%(2) 由作業編組組合出來的浪費3. 作業編組改善的做法(1) 在生產線作業上的做法 基本步驟：前提條件的整理（甲）1班的生產個數（臺數）（臺/班）（乙）1班的工作時數 （時數/班）（丙）線內目標時數合計（分）（?。┯媱澩Ｖ箷r間（分/班）（戊）時間線動率（%）算出生產速度編組人員生產節拍=（1班工作時數計劃停止時間）* 開動率 1班生產個數（臺數）編組人員（人/ 班）= 線內目標時數合計 生產節拍按每1不同作業，整理編組條件整理編組條件a. 作業名（零件名）b. 作業優先順序（一面參照整體情形）c

44、. 使用工具、治具、設備d. 作業部位e. 外包裝、樣品數f. 目標時數g. 作業難易度作業編組 考慮各編組人員的編組條件，以最有效率方式分配作業，制作生產線編組表；核對作業編組 掌握作業員的適應性與技能，依據計劃的作業編組實施徹底的指導與訓練，對不合生產速度的工程須做改善或休整作業的分配。熟悉、訓練 實施試作，確認是否能按編組進行，并做休整。實施與追蹤 實施新編組。 進行作業觀察與追蹤。 具體的步驟（甲）前提條件的整理(a) 目標時數合計（生產線內）在多品種車型混合流動的生產線，須算出各種車型平均目標時數。平均目標時數 = （1臺目標時數生產臺數）總生產臺數(b) 開動率：測定因故障、作業準

45、備、調整等而停止的浪費的指標。設備開動率=（負荷時間停止時間）/ 負荷時間 * 100%在計算設備開動率時，須將計劃停止除外。（計劃停止：休息、朝會等，有計劃地把時間編在內者）（乙）生產速度，編組人員的算出(a) 生產速度（生產節拍）要決定人員，必須先決定生產速度（生產節拍）。(b) 編組人員配合生產速度（生產節拍），決定應分配作業的人員?！纠咳藛T計算 生產臺數： 500臺 / 1班 1班移動時數（生產時間）：540分 / 1班 計劃停止時間：30分 / 班 開動率：98% 平均目標時數合計：18. 50分 / 臺生產速度 =（540分30分）* 0.98 = 1.00分 500臺編組人員=

46、18.5分 / 1.00分=18.5人=18-19人(c) 編組人員的尾數調整 以實際配置人員的實力判斷，做加算或舍棄。 先舍棄尾數編組，到實施階段再改善。 將作業引進線內，使尾數份成為1人份的作業量。（丙）編組條件的整理(a) 作業名稱作業名稱或零件名稱適用車型實施該作業的車型或樣品。(b) 作業優選順位決定作業順序時，應制作“作業優選順位圖” ，以便明了各零件相互間的組裝順序，尤其不受順序控制的作業，將其明確標出，可以編成跨組的有效編組。 81 2 5 6 7 3 4組裝須按12567的順序作業，34一樣。（丁）作業編組依照作業分配的規則，對各作業人員進行作業分配，分配時必須符合生產速度的

47、作業量。作業分配的規則：在做作業分配時，為減少等待和作業配合環節中發生的浪費所必須遵循的規則。a) 必須要反應在編組上的條件：設備條件：已經固定了的設備，作業的位置也會固定下來，所以就要反應到編組中；指定場所：不在槽內或臺上無法做的作業，就需要反應到編組中；相混之后在品質上會發生問題的作業：使用油脂和密封劑的作業及沾上這些材料會出現問題的作業有必要將它們的作業編組時分開。零件的放置場：要讓它盡量近作業區域。b). 作業量分配步驟目標時間生產速度步驟一：要設法讓各作業員的目標時數能夠對生產速度而言的充實度為100%，平均分配。 A B C D E步驟二：試作考慮作業內容后，選出可能適合該工程的作

48、業人員進行試作。如有新進作業員分配到崗時，應考慮作業的難易度確定其做工程。生產速度目標時間新人B熟練工A熟練工C熟練工E中堅員工D步驟三：作業改善與技能訓練生產速度目標時間新人B熟練工A熟練工C熟練工E中堅員工D經由作業改善和技能訓練而低減步驟四：作業的重新分配經過改善與訓練，有時還會有一些無法在規定生產速度內完成的工程或會產生“等待”的工程，這時可以實施作業的重新分配，讓他們的適應性和技能都能夠100%的發揮出來。生產速度目標時間新人B熟練工A熟練工C熟練工E中堅員工DABCDEB，B，E，E，將新人B的生產配額溢出來的作業B，部份分配給熟練工作業員A，再將熟練工作業員E的一部份作業E，轉配

49、給熟練工作業員C，這樣將“等待”都集中在作業員E身上（浪費集中化）。生產速度目標時間新人B熟練工A熟練工C熟練工E中堅員工DABCDEEB，E，（戊）作業編組的核對是否符合作業員能力的分配方式？工作的難易度對預定的作業員是否適當？容易發生不良或修正的工程有沒有安排熟練工去進行核對？含有困難作業的工程有沒有與容易的工作配在一起？整個周期里，作業時間的不平均程度差異的工程在何處？ （巳）熟悉、訓練根據標準作業書，對分配的作業進行作業指導（作業程序、品質的注意事項、治工具的處理）。要有充分的練習，以謀求熟悉。消除在試作和熟悉訓練時的問題點，編組需要修正的部份也要修正。決定標準作業 熟悉訓練的流程標準

50、作業者的設定標準作業者目標時間的制定試作、編組的核對作業時的實測作業改善和技能訓練熟悉訓練作業重新分配編組案的制定分解版、方法版、組合版、流程版、作業編組版（庚）作業編組的核對用新編組實際開如生產時，有時也會發生各種問題。這時：從馬上可以改的問題著手作業改善。重新安排作業的分配。研究可不可能和線外的工作對調。替換人員。 作業分配的規則做作業分配時，為防止等待和作業相配合發生浪費，有必要遵從下面的作業編組規則。（甲）必須反應在編組上的條件a 設備條件已經固定了的設備和作業的位置b 指定場所 槽外或臺上無法做的作業c 相混之后在品質上會發生問題的作業 使用油脂和密封劑的作業及沾上這些材料會有問題的

51、作業，有必要將它們的作業編組分開。d 零件的放置場 要讓它盡量靠近作業區域。（乙）成為較好編組的條件a 每個作業員同一個作業部位的工作都要集中在一起。b 時間長短不一的作業（調整作業或困難作業等），不要集中在一個人身上。c 要避免粗重作業和微細作業混在一起。d 工具要做成一樣。e 作業要從生產線流動的上流往下流進行。f 混流時，要將同一作業分配給同一作業員。第四章 配合目的的時間分析方法時間分析的做法（手法）與其目的區分時間分析的做法（手法）目 的時間分析時間的測定（Stop-Watch法）把作業時間，以要素作業單位或機械單位來測定。人與機器移動情形的測定（移動分析與時間記錄日報表）把機器與作

52、業員的移動情形以定量性地掌握，尋找改善的目標。作業時間凈值的測定（兔跳式觀測與周期核查）掌握某特定車種的作業時間凈值。并以此為依據，把握作業員的作業熟悉度，借作業指導或訓練而將之連接到作業時間的縮短。零散不整的測定（速度調查）明白顯示作業時間的不平整，借解決此問題，謀求作業時間和品質的穩定。一、測定時間的方法 測定時間時，主要會使用碼表Stop-Watch，碼表有很多種，但在作業管理上，通常使用1/100分鐘為單位的碼表。特征是：文字面被刻成100等份，每一刻度是0.01分鐘（0.6秒），1圈為1分鐘。里面的小圓圈被刻成30等份，1刻度是1分鐘，針繞1圈就是30分鐘。單位：1/100=0.01

53、分 1秒=0.017分2. 測定的單位1）要素作業單位的測定 確定要素作業（明確記下要素作業的結束點）如： 把加工物的完成品從機器A拿下來，搬到檢查治具處放在檢查治具上 的作業時，其各要素作業和結束點如下。要素作業結束點1走到機器A處手碰到門板的那一煞那2打開門，拿出加工物抓住加工物的那一煞那3搬到檢查治具處，放在檢查治具上把放在加工物放在檢查治具處，把手放開的那一煞那 時間的測定 測定結果的整理測定后，各要素作業的時間值可以如下式計算求出：（c）-（a）=（d）（e）-（c）=（f）觀測用紙的記入方法No1234合計平均備考1往機器A移動（手碰到門板的時間讀取a記下碼頭顯示的時刻0.25時差

54、b預測結束后以計算求得0.252打開門，拿出加工物，抓住加工物的時間讀取c2.300.30時差d= c - a沒看清，不能猜，打上“M”或“”0.053搬動加工物放在治具上（放開加工物的時間）讀取eM0.40時差f= e - c0.102）機器單位周期時間的測定兩種情況：一是要調查生產線內多數機器中，哪一臺是瓶頸的情形；一是想縮短某周期時間的時候 。解決方案：一即是用1周期的時間就可以充分掌握，二采用測定作業員要素時間一樣的做法，用線圖表示出來，是能夠較容易地發現改善點。 0 0.10 0.20 0.30 0.401周期=0.43分鐘搬運裝置放 下 加 未工 加完 工成 加的 工加 物工物放下

55、 加移 工往 完輸 成送 的器 加工物拿 起 向下 機一 器加 移工 動物*等機加工機器本體0.10 0.050.10 0.050.13*等機加工物0.10*等機啟動 0.03加工0.30*縮短搬運裝置，機器的等待時間，減短1周期時間3）觀測的方法觀測人員把觀測用紙夾在觀測板上，碼表放在自己眼睛和被觀測作業相連的一直線上。觀測時，盡量站在作業人員斜后方，避免防礙作業的進行。二、人與機器移動情形的測定1. 移動分析的目的開動分析對定量性地掌握作業員與設備的開動情形，把改善的目標范圍縮小，是很有效的手段。開動分析是定量性地掌握人、機器、設備的開動情形（或非開動情形）及主體作業比率（附屬作業比率）的

56、分析手法。2. 開動分析的種類開動分析主要有工件抽樣法（WORK SAMPLING）、連續開動分析法、自動記錄法三種。特征如下：工件抽樣法連續開動分析法自動記錄法使用的器材碼表Mycon開動計、VTR錄音機等優點勿需特殊機器；可同時觀測廣范圍的人和設備；只要1個觀測人員就可以觀測到多人、多臺能夠抽出詳細的問題點；分析結果很容易引導到改善適合長時間的調查；裝設下來，就回自動記錄缺點調查結果只能用全體的比率表示；作業發生的理由多不明確1個觀測人員只能觀測到另一個人或1臺機器記錄下來的結果，還需要予以分析適用范圍對生產性的提升的目標等能夠有確定性地掌握傾向；可掌握生產線全體的作業內容能夠掌握某特定的

57、人或機器的情形；不依周期性發生的作業也能夠了解最近開發成功了Mycon開動計。像提升設備開動率等需要長期資料的改善上也很有效1） 工件抽樣法例如某作業員從8：00-12：00作業的作業內容如下圖般變化時，實際各作業的比率將如下所示。8：00 9：00 10：00 11：00 12：00A作業B作業A 休息BA B（30分）（70分）（20分）（20分）（50分）（20分）（30分）A作業=（30+20+20）/240*100=29.2%B作業=（70+50+30）/240*100=62.5%休 息=20/240*100=8.3%然后，如下所示任意選擇時間，做34次抽樣SAMPLING，再推定各

58、作業的發生率。 A作業B作業A休息BA B（4）（8）（2）（3）（9）（4）（4）A作業=（4+2+4）/34*100=29.4%B作業=（8+9+4）/34*100=61.8%休 息=3/34*100=8.8%通過以上推定表明：大致反映出了實際情形，這個方法會有某中程度上的誤差，但只要增加點數，誤差也會減小。 工件抽樣法的作法事先討論觀測調查調查結果問題點整理改善討論步驟：A. 事先討論a指定目的b調查項目分類項目過 程車體組合機器加工焊接補給主體作業制造東西的加工工程中主要的作業也是整個周期都會發生拿的零件組裝治具操作工具處理開關操作取放零件操作裝貨卸貨載貨性周（包含空容器）附屬作業并不直接從事生產，但與生產相聯系必須的作業墊板交換供給零件抽樣檢查替換切屑替換工具切粉處理替換切屑清潔吹管替換線管包裝整理空運行補給燃料準備工、模、夾具更換搬運物品移動，僅指搬運的步行。商談指導作業前的商量指導。休息及其他停止等待休息、擦汗、上衛生間、機械故障等。其他其他c預備調查的實施d調查時間e樣品點數f觀測上注意事項 g觀測