1、 07物流503 第三組 西門子簡介 西門子集團總部位于柏林和慕尼黑的西門子集團公司是世界上最大的電氣工程和電子公司之一。自從公司成立以來，可繼續性就不斷是西門子公司的顯著特征。在西門子，可繼續性意味著長期的經濟勝利以及一個好的企業公民所應具備的環境認識和社會責任感。 2005財年截止于9月30日，公司在全球擁有大約461,000名雇員，實現銷售額754.45億歐元，凈收入30.58億歐元。其中80%的銷售額來自德國境外。 西門子是一家大型國際公司，其業務普及全球190多個國家，在全世界擁有大約600家工廠、研發中心和銷售辦事處。公司的業務主要集中于6大領域：信息和通訊、自動化和控制、電力、交

2、通、醫療系統和照明。西門子的全球業務運營分別由13個業務集團擔任，其中包括西門子財務效力和西門子房地資產管理集團。此外，西門子還擁有兩家合資企業博世西門子家用電器集團和富士通西門子計算機控股公司。 開創人：維爾納馮西門子 Ernst Werner von Siemens(1816-1892 ) -采購西門子之道采購的位置采購是企業的本錢中心，又是企業通向供應市場的窗口，是銜接企業與供應商群體的紐帶。經過戰略采購降低投入品的總體擁有本錢、整合供應商才干成為領先企業獲得繼續競爭優勢的重要來源。 西門子現已在北京和上海建立了兩家大的采購中心，一切的集團都開展本地采購，并不斷擴展采購業務。同時，為了加

3、強本地采購力度，西門子成立了本人的“中國采購中心供應商分類目的體系供應風險Y采購價值X供應商的非規范性的程度改換供應商需破費的本錢自行消費零部件的困難程度該部件的供應源的缺乏程度采購數量采購金額供應商的分類B 問題A 戰略組合D 普通C 重要 高 供貨風險 低低 增值價值 高A區域供應商重要且數量少, 供應商的增值價值高且供貨風險高B區域供應商提供的物料價錢低, 但風險極高C區域供應商存在杠桿效應, 提供的物料價錢高, 但風險極低D區域供應商提供的物料種類多、價錢低基于采購產品類別的供應商關系分類管理技術協作型 高科技含量的高價值產品用量很大的規范化產品儲蓄潛能的最優化高技術含量的低價值產品保

4、證供應有效率低價值的規范化產品有效運營加工處置供應商分類&供應商關系選擇B問題保證供應A戰略組合協作D普通有效運營C重要優化市場潛力 高 供貨風險 低低 增值價值 高采購戰略的關鍵采購戰略的關鍵原那么總體擁有本錢基于現實的談判供應商關系管理權益制衡總擁有的本錢西門子并不是以思索采購物資的價錢為采購的出發點，而是結合供應商的各種情況以及公司的需求等各方面來確定采購的方式等事務，如它的供應商的訂貨份額取決于總本錢分析=價錢+質量+物流等效力,本錢越高,訂單份額就越少雖然最初的購買價錢是一個常用的起點，企業有必要改動它傳統的以購買價錢為中心的觀念，轉向降低總體擁有本錢，并提升供應商的才干和柔性。基于

5、現實的談判現實和數據信息 談判不是一味壓價，而是基于對市場和本身的充分了解和長久預期的協商。戰略采購的勝利執行極大程度上依賴于基于現實的談判才干。這種方式更多地強調對供應商的選擇，而不是只單純地關注采購價錢。基于現實的方式實現了雙贏，這與傳統買賣的一輸一贏正好相反供應商關系管理互贏互贏理念在在戰略采購中也是不可或缺的要素。第一節案例中，西門子公司建立了供應商評價、鼓勵機制，與供應商建立長期的協作關系，確立互贏的協作基準。對于一個供應商而言，西門子公司的采購政策在維持雙方關系的能夠性方面具有相當大的暗示。任何一個將西門子列為中心客戶而其產品卻被劃入第2類或第4類的供應商的管理人員都很難與西門子結

6、成特殊鋼關系；開展協作同伴關系取決于客戶與供應商雙方。因此必需以某種方式經過差別化使客戶對產品的感知得到提高，進而促使西門子與其構成首選供應商關系。由于供應商關系管理通常都是獨立衡量的，所以在兩個重要方面與其他大多數提高供應商績效的措施有著區別。在供應商管理下改良的進程和衡量尺度，是由采購方和供應方共同擁有并建立的。此外，它們還遭到雙方契約的支持，其中包括投入資本、資源、時間和引入新的、范圍更廣的供應商管理思想。雙方都為了一個共同的目的提高供應鏈的效益而任務，而且雙方都能從這種關系中得到直接的經濟利益。 權益制衡雙方協作的根底企業和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優勢，假設對供應商所處行業、供應商業務戰略、運作方式、競爭優勢、穩定長期運營情況等有充分的了解和認識，就可以協助企業本身發現時機，在互贏的協作中找到平衡。西門子的啟示隨著經濟全球一體化、信息技術以及現代管理理念的開展，戰略采購將以電子商務采購、戰略性采購本錢管理、采購外包管理、全球供應商的開發等等，為其開展趨勢。 經濟全球化