1、供應(yīng)鏈物流管理選用教材: 鄒輝霞，供應(yīng)鏈物流管理，北京，清華大學(xué)出版社，2004第二章 Supply Logistics (供應(yīng)物流)主要內(nèi)容:1.The contents and model about supply logistics (供應(yīng)物流內(nèi)容及模式);2.Supply Logistics Management (供應(yīng)物流管理);3.Exploitation and Management for supplier (供應(yīng)商開發(fā)及管理);2.1 供應(yīng)物流內(nèi)容及模式1.供應(yīng)物流的定義 供應(yīng)物流也稱為原材料采購物流,是指企業(yè)生產(chǎn)所需的一切生產(chǎn)資料的采購、進(jìn)貨運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、庫存管理、用料管理和

2、供料運(yùn)輸。2.供應(yīng)物流活動(dòng)內(nèi)容及管理內(nèi)容采購廠外物流倉儲(chǔ)與庫存裝卸與搬運(yùn)進(jìn)廠物流需求預(yù)測采購決策采購評(píng)價(jià)組織物流能力物流過程管理倉儲(chǔ)與庫存管理裝卸與搬運(yùn)管理進(jìn)廠程序與廠內(nèi)流動(dòng)管理活動(dòng)層管理層購買（purchasing）：物料的實(shí)際購買及購買過程的相關(guān)活動(dòng) 。采購（procurement）：購買、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、收貨等，是公司購買貨物和服務(wù)的行為 。它是生產(chǎn)商為獲取與自身生產(chǎn)需求相吻合貨物和服務(wù)而必須進(jìn)行的所有活動(dòng)以及對(duì)這些活動(dòng)的管理。采購工作是供應(yīng)物流與社會(huì)物流的銜接點(diǎn)，依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)采購計(jì)劃進(jìn)行物資外購作業(yè)，并負(fù)責(zé)市場資源、供貨廠家、市場變化、物資質(zhì)量等信息的采集和反饋。是企業(yè)生產(chǎn)的開始。采購

3、流程需求預(yù)測采購決策下達(dá)定單采購評(píng)價(jià)生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃物流計(jì)劃市場資源調(diào)查采購計(jì)劃（談判簽約.物料訂單.進(jìn)貨批量和時(shí)間安排.到貨驗(yàn)收）訂單交付采購過程綜合評(píng)價(jià)核心企業(yè)采購招標(biāo)采購詢價(jià)采購比價(jià)采購議價(jià)采購公開市場采購基于Web的采購方法采購方法示意圖 廠外物流是通過采購過程獲得物料的所有權(quán)之后，物料從供應(yīng)地向目的地的時(shí)空移動(dòng)過程。 廠外物流涉及的兩個(gè)方面：運(yùn)輸安排和中轉(zhuǎn)安排。獲得物料廠外物流供應(yīng)商送貨企業(yè)自運(yùn)第三方物流廠外物流活動(dòng)內(nèi)容中轉(zhuǎn)安排運(yùn)輸安排3.供應(yīng)物流模式1）委托社會(huì)銷售企業(yè)代理 2）第三方物流企業(yè)代理 3）自供與外協(xié)物流模式 4）供應(yīng)鏈供應(yīng)物流模式4.供應(yīng)物流的發(fā)展方向1）單一模式與多

4、種物流模式組合并存 2）向JIT供應(yīng)物流模式轉(zhuǎn)型3）即時(shí)供應(yīng)模式將會(huì)被廣泛采用 4）物流庫存向零庫存方向發(fā)展 零庫存的實(shí)現(xiàn)方式：1）委托保管2）協(xié)作分包核心企業(yè)JIT協(xié)作供應(yīng)JIT協(xié)作銷售臨時(shí)工位臨時(shí)工位JIT協(xié)作生產(chǎn)案例2.1 一汽大眾的零庫存管理一汽大眾捷達(dá)車有18種顏色，80個(gè)品種，每輛車2000多種零部件需要外購。占地9萬多平方米、亞洲最大的整車車間，可以同時(shí)生產(chǎn)三種不同品牌的汽車。零庫存管理方式：電子看板、JIT配送月生產(chǎn)信息Internet供貨商 1供貨商 2供貨商 n安排生產(chǎn)安排生產(chǎn)安排生產(chǎn)月生產(chǎn)情況供貨信息供貨信息供貨信息零部件零部件零部件各車間入口處各車間工位各車間工位各車間

5、工位電子看板實(shí)現(xiàn)零庫存過程一汽大眾一汽大眾Internet按過車順序供貨商1供貨商50供貨商n車間工位1車間工位2車間工位3配送訂單按順序裝貨JIT送達(dá)按順序裝貨JIT送達(dá)按順序裝貨JIT送達(dá)JIT配送實(shí)現(xiàn)零庫存過程第二節(jié) 供應(yīng)物流管理 供應(yīng)物流管理為保障企業(yè)物料供應(yīng)而對(duì)供應(yīng)物流全過程進(jìn)行的控制和管理活動(dòng)它不僅僅是要保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)的目標(biāo)，而且要在低成本、少消耗、高可靠性的限制下來組織供應(yīng)物流活動(dòng)。 供應(yīng)物流管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)零庫存。 本節(jié)主要講三個(gè)方面： （一）供應(yīng)物流合理化管理 （二）供應(yīng)物流過程管理 （三）供應(yīng)物流中的零庫存管理(一)、 供應(yīng)物流合理化管理供應(yīng)物流合理化構(gòu)成要件：需求預(yù)測庫

6、存控制采購決策供應(yīng)保障管理組織機(jī)構(gòu) 市場對(duì)產(chǎn)品的需求量生產(chǎn)計(jì)劃各種產(chǎn)品物料需求：品種.結(jié)構(gòu).數(shù)量.質(zhì)量各種物料消耗定額生產(chǎn)工藝時(shí)序供應(yīng)計(jì)劃各種物料.購入件需求量.供貨日期物流需求計(jì)劃物流資源利用安排物流能力目標(biāo) 供應(yīng)物流一旦中斷，將會(huì)使企業(yè)生產(chǎn)陷于停頓，從而影響供應(yīng)鏈上其它環(huán)節(jié)的正常運(yùn)行，為保障生產(chǎn)的正常進(jìn)行并能應(yīng)對(duì)緊急情況，企業(yè)往往需要持有一定的安全儲(chǔ)備，庫存和物流部門的協(xié)同計(jì)劃和即時(shí)溝通，是合理控制、調(diào)整動(dòng)態(tài)庫存，減少資金占用，降低成本的有效途徑。市場資源調(diào)查采購計(jì)劃采購執(zhí)行及監(jiān)管采購評(píng)價(jià)采購方供貨方合同遞交信息反饋合同認(rèn)證合同履行合同結(jié)束采購評(píng)價(jià)采購結(jié)果采購能力采購管理采購隊(duì)伍與機(jī)構(gòu)方針

7、與政策系統(tǒng)與程序采購過程職工滿意客戶滿意對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過程的影響采購結(jié)果供應(yīng)物流保障優(yōu)化供應(yīng)物流模式倉儲(chǔ)管理運(yùn)輸方案自營物流第三方物流供應(yīng)商物流與物料管理要求匹配的倉儲(chǔ)模式及動(dòng)態(tài)管理運(yùn)輸工具運(yùn)輸線路中轉(zhuǎn)倉儲(chǔ)物流成本及物料狀態(tài)要求平衡基礎(chǔ)上的多方案比較供應(yīng)物流運(yùn)作方案：物流運(yùn)輸模式、倉儲(chǔ)模式、運(yùn)輸方案 供應(yīng)物流涉及方方面面的環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)都相互關(guān)聯(lián)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的任何不恰當(dāng)都會(huì)影響整體供應(yīng)計(jì)劃，它需要一個(gè)健全的管理組織機(jī)構(gòu)，以健全的管理職能、良好的監(jiān)管機(jī)制，對(duì)企業(yè)供應(yīng)環(huán)節(jié)的全過程進(jìn)行有效管理和控制。需求預(yù)測庫存安排供應(yīng)物流安排采購決策供應(yīng)物流保障健 全 的 管 理 職 能良 好 的 監(jiān) 管 機(jī) 制供應(yīng)物

8、流合理化管理抽象示意圖(二)、 供應(yīng)物流過程管理運(yùn)輸管理 確定運(yùn)輸主體 制定運(yùn)輸方案 管理運(yùn)輸過程 倉儲(chǔ)管理 進(jìn)廠物流管理運(yùn)輸方案包括運(yùn)輸工具、線路和中轉(zhuǎn)倉儲(chǔ)等三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的方面。 最短路徑問題：Dijkstra算法. 管理運(yùn)輸過程涉及兩大方面，一是對(duì)運(yùn)輸方案進(jìn)行管理，二是對(duì)運(yùn)輸過程進(jìn)行管理。 運(yùn)輸方案一旦確定，應(yīng)以合同形式明確下來，嚴(yán)格按方案完成運(yùn)輸過程。運(yùn)輸合同表明所運(yùn)物料的特性、一次運(yùn)輸外包的總價(jià)格、物料完好率要求、到達(dá)時(shí)間和地點(diǎn)、物料在途保險(xiǎn)、違約賠付方式及糾紛仲裁方式等。 在即定運(yùn)輸方案的前提下，對(duì)物流的全過程實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。運(yùn)輸過程管理還包括對(duì)緊急事件或事故的處理，盡可能把風(fēng)險(xiǎn)降至最

9、低。 倉儲(chǔ)是用來在物流過程中所有階段存儲(chǔ)庫存的，是企業(yè)物流系統(tǒng)的一部分，在原產(chǎn)地、消費(fèi)地或者這兩地之間存物品（原材料、部件、在制品、產(chǎn)成品），并向管理者提供有關(guān)存儲(chǔ)物品的狀態(tài)、條件和處理情況等信息。進(jìn)廠物流的一般程序卸貨、搬運(yùn)入庫、運(yùn)輸銜接、出庫裝貨等管理。卸貨、搬運(yùn)入庫（庫存管理）或直接進(jìn)車間工位確定物流方式優(yōu)選物流路線及工具包裝、加工、裝貨進(jìn)廠物流中轉(zhuǎn)倉儲(chǔ)一個(gè)機(jī)械制造企業(yè)的物料接收系統(tǒng)物料申報(bào)、分類緊急物料一般物料料蓬卸車一般物料倉庫輥道輸送機(jī)緊急物料特設(shè)輸送機(jī)生產(chǎn)區(qū)備料檢查處10個(gè)點(diǎn)委托保管的零庫存方式 協(xié)作分包的零庫存方式輪動(dòng)的零庫存方式準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)系統(tǒng)零庫存方式看板形式的零庫存方式水龍頭

10、零庫存方式配送的零庫存方式(三)、 供應(yīng)物流中的零庫存管理是指倉庫業(yè)主接受企業(yè)委托，代存代管所有權(quán)屬于企業(yè)的物資，從而使企業(yè)不再保有庫存，甚至不再保有安全庫存，從而實(shí)現(xiàn)零庫存。倉庫業(yè)主按慣例的標(biāo)準(zhǔn)或者協(xié)議價(jià)格收取一定的代管費(fèi)用，同時(shí)，也可以按照企業(yè)要求進(jìn)行存貨配送或運(yùn)輸。這種庫存方式主要是靠庫存轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)的，并沒有使庫存總量降低。主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)形式，這種結(jié)構(gòu)形式是由若干組件、部件的供應(yīng)商，按照產(chǎn)業(yè)鏈上核心企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和要求，柔性生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，使核心企業(yè)的供應(yīng)庫存為零。也稱同步方式，是在對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行周密設(shè)計(jì)前提下，使各環(huán)節(jié)速率完全協(xié)調(diào)，從而根本取消甚至工位之間暫時(shí)停滯的一種零庫存、

11、零儲(chǔ)備形式。這種方式是在傳送帶式生產(chǎn)基礎(chǔ)上，進(jìn)行更大規(guī)模延伸成的一種使生產(chǎn)與材料供應(yīng)同步進(jìn)行，通過傳送系統(tǒng)供應(yīng)從而實(shí)現(xiàn)零庫存是通過合理計(jì)算各工位的生產(chǎn)能力，合理安排生產(chǎn)計(jì)劃，合理安排工序間物流計(jì)劃，使整個(gè)生產(chǎn)過程同步進(jìn)行，工序間無縫對(duì)接。不是采用類似傳送帶的輪動(dòng)系統(tǒng)，而是依靠有效的銜接和計(jì)劃，達(dá)到工位之間、供應(yīng)與生產(chǎn)之間的協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)零庫存。案例2.1 一汽大眾的零庫存管理 一汽大眾的零部件送貨形式有三種：電子看板，JIT配送，批量送貨電子看板：公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞到各供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)這一信息安排自己的生產(chǎn)。然后公司按照生產(chǎn)情況發(fā)出供貨信息，供應(yīng)商馬上用自備車輛將

12、零部件送到公司各車間的入口處，再由入口處分配到車間的工位上；JIT配送：公司按過車順序把配貨單傳送到各供應(yīng)商，供應(yīng)商則按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉庫環(huán)節(jié)；批量進(jìn)貨：供應(yīng)商每月對(duì)那些不影響大局又沒有變化的小零部件分批量的送一至兩次到一汽公司；月生產(chǎn)信息Internet供貨商 1供貨商 2供貨商 n安排生產(chǎn)安排生產(chǎn)安排生產(chǎn)月生產(chǎn)情況供貨信息供貨信息供貨信息零部件零部件零部件各車間入口處各車間工位各車間工位各車間工位電子看板實(shí)現(xiàn)零庫存過程一汽大眾一汽大眾Internet按過車順序供貨商1供貨商50供貨商n車間工位1車間工位2車間工位3配送訂單按順序裝貨JIT送達(dá)按順序裝貨JIT

13、送達(dá)按順序裝貨JIT送達(dá)JIT配送實(shí)現(xiàn)零庫存過程案例2.2 上海通用汽車的零庫存 門到門運(yùn)輸配送，使零部件庫存放于途中。運(yùn)輸?shù)拈T到門有很大的優(yōu)勢：第一，包裝的成本可以大幅度的下降，因?yàn)閺墓?yīng)商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運(yùn)輸要先進(jìn)的多。第二，除了包裝成本以外，庫存可以放在運(yùn)輸途中，就是算好時(shí)間，貨物就準(zhǔn)時(shí)送到，貨物在流通的過程中進(jìn)行一些調(diào)控。 生產(chǎn)線的旁邊設(shè)立“再配送中心”。貨物到位后兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)就用掉了，那么它在這兩個(gè)小時(shí)里就起了一個(gè)緩沖的作用，就是傳統(tǒng)所說的安全庫存。如果沒有再配送中心，貨物在生產(chǎn)線上流動(dòng)的時(shí)候就沒有根據(jù)地，就會(huì)比較混亂，它能起到集中管理的作用。

14、每隔兩小時(shí)“自動(dòng)”補(bǔ)貨到位/蓄水池活水。“自動(dòng)”補(bǔ)貨到位在時(shí)間上控制的非常嚴(yán)格，因?yàn)檫@是跟庫存量有關(guān)系的，庫存在流動(dòng)的過程中加以掌控，動(dòng)態(tài)的管理能夠達(dá)到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其實(shí)起一個(gè)蓄水池的作用，而且這個(gè)蓄水池里面的水一定是活水。 上海通用是上海汽車集團(tuán)公司與美國通用汽車公司合資的企業(yè)，他們的生產(chǎn)線基本上做到了零庫存。外包的生產(chǎn)零部件JIT（JustInTime）直送工位，準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng) ，外包給中遠(yuǎn)第三節(jié) 供應(yīng)商開發(fā)及管理 供應(yīng)商開發(fā)及管理是采購供應(yīng)環(huán)節(jié)中非常重要的一環(huán)，供應(yīng)商的優(yōu)劣直接影響到生產(chǎn)產(chǎn)品的成本、質(zhì)量和交貨。供應(yīng)商的成本控制得當(dāng)，產(chǎn)品價(jià)格才具有更強(qiáng)的市場競爭力，供應(yīng)

15、商有完善的質(zhì)量控制體系，才能生產(chǎn)出質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品，供應(yīng)商有最佳生產(chǎn)能力，才能保證及時(shí)穩(wěn)定供貨。 管理好與供應(yīng)商的關(guān)系，注重供應(yīng)商關(guān)系的維護(hù)、提升和優(yōu)化，與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略型伙伴關(guān)系，才能有效整合伙伴的核心能力，形成供應(yīng)鏈新生產(chǎn)能力和競爭優(yōu)勢不竭。供應(yīng)商伙伴關(guān)系是指在相互信任基礎(chǔ)上，由雙方為共同的、明確的目標(biāo)而建立的一種長期合作關(guān)系。關(guān)系遞增層次關(guān)聯(lián)開發(fā)及行為親密貢獻(xiàn)關(guān)系第一層次開發(fā)第二層次開發(fā)第三層次開發(fā)伙伴默契協(xié)同行為制造商誠信與授權(quán)行為制造商選擇行為普通供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系新生產(chǎn)能力涌現(xiàn)及施展供應(yīng)商關(guān)系資源開發(fā)的層次關(guān)聯(lián)過程(一)、供應(yīng)商關(guān)系及分類供應(yīng)商關(guān)系分類：對(duì)供應(yīng)商的重要性對(duì)

16、企業(yè)的重要性重點(diǎn)商業(yè)型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商普通商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商供應(yīng)商分類模塊法采購業(yè)務(wù)公 司供應(yīng)商開發(fā)能力強(qiáng)非常重要非常重要伙伴型供應(yīng)商采購業(yè)務(wù)公 司供應(yīng)商一般重要非常緊要優(yōu)先型供應(yīng)商采購業(yè)務(wù)公 司供應(yīng)商非常重要無關(guān)緊要注重改進(jìn)提高的重點(diǎn)供應(yīng)商采購業(yè)務(wù)公 司供應(yīng)商不很重要不很重要普通商業(yè)型供應(yīng)商 供應(yīng)商開發(fā)是指運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和各類信息傳媒尋找與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的供應(yīng)商，然后通過相應(yīng)的工作流程和營銷策略，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行詳細(xì)系統(tǒng)的考察、分析、商務(wù)談判、評(píng)估和審定，從而發(fā)掘優(yōu)秀的供應(yīng)商伙伴的過程。 其理念層面：開發(fā)的是優(yōu)秀的供應(yīng)商伙伴，而不是純粹的買賣交易關(guān)系的供應(yīng)商，也不是沒有以客戶為中心的價(jià)值

17、取向的供應(yīng)商。技術(shù)層面：要有科學(xué)的評(píng)判準(zhǔn)則、合理的開發(fā)流程、恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)手段。(二)、供應(yīng)商開發(fā)及選擇1） 供應(yīng)商開發(fā)的準(zhǔn)則供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則：”Q.C.D.S”原則質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重原則2） 供應(yīng)商開發(fā)的流程開始市場競爭分析競爭對(duì)手經(jīng)營狀況各供應(yīng)商市場份額供應(yīng)商開發(fā)選擇準(zhǔn)則潛在供應(yīng)商供應(yīng)商初選供應(yīng)商實(shí)地考察供應(yīng)商審定合格供應(yīng)商詢價(jià)供應(yīng)商報(bào)價(jià)分析綜合評(píng)估確定最終供應(yīng)商合作協(xié)議結(jié)束供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫供應(yīng)商意向供應(yīng)商報(bào)價(jià)改進(jìn)新供應(yīng)商開發(fā)策略新供應(yīng)商預(yù)選運(yùn)用一系列策略，對(duì)普通供應(yīng)商的技術(shù). 質(zhì)量. 成本結(jié)構(gòu). 交貨. 服務(wù). 管理能力. 信譽(yù)度等，進(jìn)行全面綜合考察，初步選定入圍供應(yīng)商。 步驟一：通

18、過各種媒體通道，公開選擇供應(yīng)商的消息。 傳遞企業(yè)信息. 公告所需供應(yīng)商類型和對(duì)供應(yīng)商的要求.實(shí)現(xiàn)公開、公平、公正。步驟二：分析供應(yīng)商資料，預(yù)評(píng)選供應(yīng)商。 步驟三：供應(yīng)商市場調(diào)查，確定入圍供應(yīng)商。 新供應(yīng)商確定制定供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商資料歸并供應(yīng)商評(píng)價(jià)供應(yīng)商確定建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫供應(yīng)商評(píng)選流程評(píng)價(jià)指標(biāo)體系調(diào)查.自薦.附表確定多少合適？綜合評(píng)分法上期采購統(tǒng)計(jì)資料供應(yīng)商收到的產(chǎn)品件數(shù)驗(yàn)收合格的產(chǎn)品件單價(jià)（元）合同完成率甲22002120900.98乙24002200850.93丙800640950.95丁1000900901.00三方面的重要性：總分為100分，分配給產(chǎn)品質(zhì)量的分?jǐn)?shù)為45分，價(jià)格為30

19、分，合同完成率為25分。案例2.3 某制造企業(yè)選擇供應(yīng)商第一層指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)產(chǎn)品綜合素質(zhì)質(zhì)量質(zhì)量體系、設(shè)計(jì)質(zhì)量、物料質(zhì)量、過程質(zhì)量、質(zhì)量管理價(jià)格產(chǎn)品原價(jià)、數(shù)量折扣、運(yùn)輸費(fèi)用交貨能力合同履約程度、交貨準(zhǔn)時(shí)度服務(wù)售前服務(wù)、售中服務(wù)、售后服務(wù)產(chǎn)品的綠色度產(chǎn)品環(huán)保程度、回收的及時(shí)有效性柔性產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、產(chǎn)品數(shù)量柔性產(chǎn)品時(shí)間柔性、產(chǎn)品系列化程度業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)能力財(cái)務(wù)狀況、投入強(qiáng)度、優(yōu)勢能力資產(chǎn)負(fù)債率、技術(shù)設(shè)備投入強(qiáng)度、知識(shí)資源投入強(qiáng)度、研發(fā)創(chuàng)新能力、市場應(yīng)變能力、生產(chǎn)能力、營銷能力企業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、企業(yè)外部環(huán)境政治.經(jīng)濟(jì).技術(shù)環(huán)境、地理環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)理念合作能力企業(yè)間

20、的互補(bǔ)性、信任度團(tuán)隊(duì)能力、用戶信譽(yù)度、上下游伙伴滿意程度、適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機(jī)制、組織管理能力層次分析法的思維框架案例2.4 俄亥俄工具公司供應(yīng)商選擇 俄亥俄工具公司設(shè)計(jì)出了一種新機(jī)器，該機(jī)器比市場上同類型的所有機(jī)器都要好。估計(jì)機(jī)器投產(chǎn)后，年銷售額約為20萬美元。該機(jī)器競爭上的最大優(yōu)點(diǎn)是有一個(gè)獨(dú)特的凸輪部件 。 可能的加工方法限定了鑄件的類型。從技術(shù)上考慮，需要通過機(jī)械加工來提供所需要的表面，但面臨著加工困難的問題。另一個(gè)生產(chǎn)該零件的辦法是粉末冶金。 許多家粉末冶金的供應(yīng)商中，俄亥俄工具公司確定了3個(gè)可能的供應(yīng)商，分別是供應(yīng)商A、供應(yīng)商B和供應(yīng)商C。供應(yīng)商A的報(bào)價(jià)單數(shù)量/件A單價(jià)/美元50

21、000.186100000.185200000.144注：模具成本1968美元，交貨期約10周，具體時(shí)間取決于作業(yè)排序。以上報(bào)價(jià)不包括每件為0.012美元的運(yùn)輸成本，也不包括俄亥俄工具公司對(duì)凸輪的每件約0.05美元的機(jī)加工成本。A供應(yīng)商離俄亥俄工具公司1000英里。 表2 供應(yīng)商B的報(bào)價(jià)單數(shù)量/件A單價(jià)/美元50000.5100000.4200000.32500000.275注：模具成本1350美元，交貨期1012周。每件還需要運(yùn)費(fèi)0.005美元。供應(yīng)商B距俄亥俄工具公司300英里 表3 供應(yīng)商C的報(bào)價(jià)單數(shù)量/件A單價(jià)/美元50000.186100000.185200000.183注：模具成本

22、890美元，交貨期10周。供應(yīng)商C距俄亥俄工具公司900英里，每件需運(yùn)費(fèi)0.012美元。 (三)、供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系提升供應(yīng)商關(guān)系優(yōu)化關(guān)系維護(hù)和提升要達(dá)到的效果 親密（Intimacy）：伙伴關(guān)系間的緊密程度。 NEC公司的高斯先生所說：“如果沒有親密關(guān)系的存在，就無法為伙伴企業(yè)帶來貢獻(xiàn)。身為伙伴，我不再是個(gè)局外人，而是內(nèi)部關(guān)系人；在達(dá)到這層親密性之前，我無法有所貢獻(xiàn)。” 貢獻(xiàn)（Impact）：伙伴間自愿為達(dá)成協(xié)同付諸的行動(dòng)和行動(dòng)所產(chǎn)生的實(shí)際成果。 供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)和提升關(guān)系維護(hù)和提升的理念及行為： 向供應(yīng)商伙伴開放內(nèi)部運(yùn)作. 授權(quán)最大利潤的合理分配 顯在利潤分配：交

23、易價(jià)格使交易雙方都滿意。潛在利潤分配：主動(dòng)提供信息技術(shù)解決方案.協(xié)助解決生產(chǎn)技術(shù)問題、協(xié)助改進(jìn)業(yè)務(wù)流程提升生產(chǎn)效率等。 親密和貢獻(xiàn)的衍生效果：互信、團(tuán)隊(duì)精神、共同的價(jià)值主張、供應(yīng)鏈文化、學(xué)習(xí)型系統(tǒng)等，是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的隱形資產(chǎn)，是產(chǎn)生新能力的源泉。 管理與供應(yīng)商的關(guān)系：目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃接觸考核指標(biāo)檢查制造商供應(yīng)商檢查組目標(biāo)計(jì)劃檢查總結(jié)經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)達(dá)到目標(biāo)的程度、每項(xiàng)具體指標(biāo)情況對(duì)制造商建議制造商改進(jìn)改進(jìn)目標(biāo)計(jì)劃供應(yīng)商新目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施供應(yīng)商目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施檢查流程 供應(yīng)商關(guān)系優(yōu)化供應(yīng)商進(jìn)行階段性績效評(píng)估，優(yōu)化關(guān)系結(jié)構(gòu)指 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)分值送貨狀況沒有發(fā)生過拒絕送貨或送貨不一致送貨不一致不超過5%送貨不一致為5%10%送貨不一致為11%20%送貨不一致20%43210加工能力從所有送貨中抽取樣本，超出控制限度的不超過1%從91%99%送貨中抽取樣本