1、企業戰略管理崔惠余上海市經濟管理干部學院企業戰略管理1、企業戰略的概述1.1 運營環境的挑戰1.2 戰略的涵義1.3 戰略的根本特征1.4 戰略的構成要素1.5 戰略的層次1.6 要素與層次的關系1.7 戰略管理框架1.8 戰略管理根本原理 2、行業競爭2.1 行業之間的競爭2.2 行業之內的競爭2.3 市場經濟有效性討論3、開展戰略討論3.1 開展的方向3.2 開展的速度3.3 開展的力度企業戰略管理4、重組戰略的討論4.1 企業的整體重組4.2 企業的過程重組5、轉移戰略的討論5.1 兩大動因5.2 類型與方式5.3 實施轉移的條件6、企業生存和生長的討論7、企業的中心競爭才干7.1 企業

2、優勢與競爭戰略7.2 競爭戰略的分析7.3 位次競爭戰略7.4 中心競爭才干7.5 效率與效能8、戰略分析方法8.1 價值鏈分析8.2 十字型分析1 企業戰略的概述戰略將軍指揮軍隊的藝術市場如戰場競爭如戰爭企業戰略運營者指揮企業的藝術前往人們對環境的順應 12 13 14 A 13 C人們對環境的反映 凡人： 名人：破碗；笑料；法庭表現。前往1.1 運營環境的挑戰 人們對泰勒管理實際的評價泰勒時代：穩是常規，變是例外。現代環境：變是常規，穩是例外。世界獨一不變的是變化 大吃小方式 快吃慢本質 小吃大前往 我國運營環境的特征20世紀80年代90年代 競爭相對比較弱，時機相對比較多。 企業的戰略思

3、想：把握時機是關鍵。20世紀90年代至今 競爭猛烈、殘酷，時機越來越少。 企業的戰略思想：中心競爭才干是關鍵。企業戰略方式的變化： 發現市場時機 提高中心競爭才干前往21世紀是戰略制勝的世紀如今的他不生活在未來， 未來的他將生活在過去。輕視戰略管理的悲劇運營者的個性決議企業的命運忙盲茫亡前往1.2 戰略的涵義 企業面對猛烈變化，嚴峻挑戰的運營環境， 為求得長期生存和不斷開展而進展的總體性謀劃。外部環境：防止要挾，抓住時機。內部條件：抑制優勢，發揚優勢。前往1.3 企業戰略的根本特征1.3.1 長期性、全局性傳統的認識： 今天有什么， 決議 明天干什么。現代的認識： 明天將怎樣？ 決議 今天怎樣

4、干。前往1.3.2 創新性、競爭性游戲 三種思想方式 火車式思想電車式思想汽車式思想前往日趨多元的環境一次買賣價值論 終生顧客價值論猛烈競爭的環境單一耐久競爭優勢 延續短暫競爭優勢快速變化的環境市場占有率 時機占有率前往1.3.3 風險性、應變性傳統管理： 過去好，如今好 未來一定更好。戰略管理： 情況不斷變化， 未必一帆風順。前往1.4 企業戰略的構成要素1.4.1 運營范圍確定企業的生存空間戰略空間有所為，有所不為。在實際中，決議企業成敗往往是：有所不為，有所為。前往1.4.2 資源配置稱為企業的特殊才干。強調存量的配置。涉及到企業的素質企業素質技術素質管理素質人員素質前往1.4.3 競爭

5、優勢表達與競爭對手的差別毫厘優勢： 差之毫厘，失之千里。新理念： 勝利是失敗之母。失敗企業勝利企業勝利企業失敗企業前往1.4.4 協同作用尋求企業內部組合的效果。分力之和的研討 31 + 1 + 1 + = 3 3前往1.5 企業戰略的層次企業的整體戰略：職能戰略競爭戰略總體戰略前往1.6 構成要素與層次的關系資源配置總體戰略運營范圍競爭戰略競爭優勢職能戰略協同作用前往1.7 企業戰略管理框架 未來想象企業使命戰略目的戰略方案戰略控制組織構造企業文化戰 略 分 析戰略決策戰略實施總體戰略競爭戰略職能戰略 外部環境宏觀環境微觀環境 內部條件企業績效企業才干前往1.8 企業戰略管理根本原理謀求環境

6、、才干和戰略三者之間的動態平衡。戰略才干環境前往2 行業競爭 2.1 行業之間的競爭分析波特模型行業內競爭潛在進入者替代品供應方購買方前往緣由：行業內的利潤高于社會平均利潤。對策：設置進入妨礙和退出妨礙。分析：進入妨礙與退出妨礙之間的聯絡。 退 出 障 礙低高低利潤 小 風險小利潤 小 風險大高利潤 大 風險小利潤 大 風險大進入妨礙潛在進入者前往替代品涵義： 與企業現有產品具有一樣功能和類似功能的產品。要挾： 在價錢上具有競爭力。態度： 企業具有雙重心思： 歡迎。 恐懼。前往供應方和購買方市場經濟是實力經濟。企業審時度勢，改善本人環境。上游 企業企業下游 企業利潤份額的爭奪前往2.2 行業之

7、內的競爭分析 戰略群體涵義：行業內執行同樣或類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。表示圖：戰略群體ADCB前往戰略群體之間的競爭共同為外部侵入者設置妨礙。相互為對方設置妨礙。既有結合的一面，又有分裂的一面。戰略群體之內的競爭消費才干過剩。產品短少差別。前往2.3 市場經濟有效性的討論顧客需求的多樣性企業市場的靈敏度性能差別效力差別價錢差別前往3. 企業開展戰略的討論3.1 開展的方向原新原滲透經營產品開發新市場開拓多元經營市 場 領 域產 品 領 域前往3.2 開展的速度認清本人，決不迷失本人。“我是誰，我希望是誰，我應該是誰可繼續的開展速度，不做“巨嬰型企業。3.3 開展的力度后勁：時機人

8、才技術產品牽引力：人員 效力 利潤人力資本知識資本的增值財務資本的增值前往企業重組戰略的討論4.1 企業的整體重組橄欖型企業啞鈴型企業4.2 企業的過程重組 矯捷制造企業涵義： 在不可預測環境中，具有生存和開展才干的企業。 矯捷制造企業特征。前往5. 企業轉移戰略的討論5.1 戰略轉移的兩大動因外部環境行業衰退過度競爭現有資源的不適宜現有資源的富余內部條件前往5.2 戰略轉移的類型與方式效力對象轉移同時著重全力滿足新效力對象。暫不逐漸迅速舍棄原效力對象，市場領域轉移開發新市場。舍棄原市場，運營領域轉移拓展新行業。舍棄原行業，前往5.3 企業實施戰略轉移的條件抑制退出妨礙；抑制進入妨礙；新的環境

9、具有一定的開展空間。盡能夠減少風險， 盡能夠降低本錢。他不能控制他人，但他可以掌握本人。前往6. 企業生存和生長的討論 普通而言，市場的變化都會引起企業內部、外部兩個不平衡。企業與外部環境的不平衡順應性的矛盾處理企業的生存順應者生存。企業的內部環境的不平衡協調性的矛盾處理企業的生長協調者生長。前往7. 企業的中心競爭才干7.1 企業優勢與競爭戰略 大范圍小范圍成本領先競爭戰略產品差異競爭戰略重點集中競爭戰略成本領先集中戰略產品差異集中戰略 本錢優勢 產品優勢前往7.2 競爭戰略的分析本錢領先競爭戰略產品差別競爭戰略重點集中競爭戰略前往7.3 位次競爭戰略簡介企業類型市場領先者市場補缺者市場跟隨

10、者市場挑戰者前往 位次競爭戰略 企業類型位次戰略領先者挑戰者跟隨著補缺者防御戰略進攻戰略迂回戰略游擊戰略前往7.4 中心競爭才干7.4.1 涵義： 具有繼續性優勢性綜合性競爭才干的企業。繼續性的競爭才干。優勢性的競爭才干。綜合性的競爭才干。前往綜合性的競爭才干的組成： 有形的資源，主要不是來自 無形的資源。 而是來自 一種產品和技術的擁有，多種知識和技藝的擁有。企業外部共性的方式，企業內部個性的創新。前往7.4.2 作用為顧客提供比競爭對手更高檔的產品。企業資源不為個人占有或轉移。競爭對手難以模擬。案例：日本本田公司的中心競爭才干中心產品發動機中心競爭才干摩托車除草機鏟 鋸小轎車電動車雪 車中心競爭才干、中心產品、最終產品的關系前往7.5 效率與效能效率： 產出與投入之比。效能： 指點者實施指點的行為才干。提高效率： 指點藝術、管理技術、任務方法。提高效能： 戰略目光、政策程度、運籌才干。 效率與效能的關系： 效能 方向 效率前往8.1 價值鏈分析內部后勤消費作業外部后勤售后效力市場營銷基 礎 設 施人 力 資 源技 術 開 發采 購利潤利潤8 . 戰略分析方法前往企業內部縱向 假設每個環節優于過去， 那么企業具有新增的利潤。企業外部橫向 假設每個環節超越對手， 那么企業具有競爭的優勢。根據價值鏈的普通模型，構造具有企業