1、36/36迪斯尼樂園等知名公司員工培訓迪斯尼樂園的員工培訓到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。1.從掃地的員工培訓起東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花3天時間。學掃地第一天上午要培訓如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來？這些

2、看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人15米以內等情況下都不能掃。這些規范都要認真培訓，嚴格遵守。學照相第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。學包尿布第二天上午學怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指

3、要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應該把手擺在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認真培訓，嚴格規范。學辨識方向第二天下午學辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號景點東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約20米，第十一號景點，那個藍條相間的房子”顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。訓練3天后，發給員工3把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼

4、里面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。2.會計人員也要直接面對顧客有一種員工是不太接觸客戶的，就是會計人員。迪斯尼規定：會計人員在前兩三個月中，每天早上上班時，要站在大門口，對所有進來的客人鞠躬，道謝。因為顧客是員工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會計室中去做會計工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會計人員充分了解客戶。其它重視顧客、重視員工的規定：怎樣與小孩講話游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統統都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小孩

5、子抬著頭去跟員工講話。因為那個是未來的顧客，將來都會再回來的，所以要特別重視。怎樣送貨迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因為迪斯尼規定在客人游玩的地區里是不準送貨的，送貨統統在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個隧道網一樣，一切食物、飲料統統在圍墻的外面下地道，在地道中搬運，然后再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經理人站在員工的底下來支持

6、員工，員工比經理重要，客戶比員工又更重要，這個觀念人們應該建立起來。 不詳來源：互聯網A公司企業員工培訓的困境今天，A公司進行了年度工作總結。忙碌一年，終于可以松一口氣了，大家都在憧憬著會后的聚餐，可是，人力資源部負責人張君卻高興不起來，耳邊不時回響著王總在會上的講話：公司今年成績斐然，業務拓展蓬勃開展，但是，內部管理還存在著嚴重不足，特別是公司制度建設和員工培訓，與我們預先設想的目標，還有相當大的距離。王總并沒有點名批評人力資源部，相反還批評其他相關部門負責人配合不力。張君感激王總的支持和理解，但是，培訓工作沒有做好，自己終歸是要負責任的。幾天前，財務部還明確提出今年的培訓費用太高了，耗時耗

7、力卻收效甚微，可以說，人力資源部過去一年主抓的員工培訓，基本上是失敗的。張君來A公司時間并不長，兩年前作為公司招聘主管進入公司，在招聘崗位干了1年，部門負責人調離后，他以誠懇的工作態度和嫻熟的專業技能贏得了王總的青睞，提升為人力資源部負責人。走馬上任之初，王總單獨找張君長談過一次：近幾年來，公司急于業務拓展，員工人數大增，但疏忽了內部管理，再加上前任人力資源部負責人自身能力的關系，員工整體素質大不如前。因此，王總希望，張君上任后能夠把整個人力資源管理抓起來，首先用一年時間把員工培訓做好。張君首先走訪了各部門同事，特別是各部門負責人和基層的一線員工，聽取大家的培訓想法和意見。與此同時，張君還組織

8、人力資源部發放培訓需求調查表，對公司全體員工進行書面調查。經過兩周的訪談和調查，人力資源部分析出了公司全體人員的培訓需求，開始著手編寫公司培訓管理辦法。首先是年度培訓預算費用。張君提出，A公司的培訓總預算占上一年總銷售額的1.5%.在公司例會上討論方案時，各部門負責人表示，培訓預算費用太高。在王總的建議下，預算費用削減一半，方案算是通過了。但針對近年新員工增加比較多，對企業認同感比較低，人力資源部準備請知名培訓專家來公司做企業文化培訓時，由于費用的原因，只好取消了相關計劃。考慮到培訓預算，張君決定開發課程，編寫教材，選拔一批業務熟練、表達能力強的人組成內部講師隊伍。由企業內部培訓師培訓，不涉與

9、教材的版稅，只要員工的工資，再加上一些設備、材料的損耗費，培訓費用最低。張君將公司培訓分成公司培訓和部門培訓兩個層級。人力資源部把公共類的課程和計劃早早地編寫完，但各個部門叫苦不迭，初次接手課程編寫就一下子要編寫那么多。專業培訓課程遲遲不能出爐，一拖就拖到了年后3月份，催了幾次才陸續交來，內容和形式大部分都達不到要求。反復修改，勉強定稿，已經是4月份，但內部講師卻幾乎沒有人報名參加，平時工作已經很累，哪有時間和精力備課，報酬又寥寥無幾。最后下了任務，每個部門必須指定一人，講師才基本到位。但各部門負責人似乎希望人力資源部能全力承擔所有的培訓工作，基本都沒有完成專業培訓計劃。新入職員工自從人力資源

10、部做完入職培訓后，部門幾乎就沒有再專門做其他培訓，一部分經驗相對少的員工在試用期內就萌生了離職念頭。折騰了一年，公司培訓似乎還是原來的樣子。張君沉思著，這里面到底有什么問題呢？解決思路企業管理界的朋友都知道：員工培訓是企業人力資源管理的重要組成部分，是公司全員整體能力素質持續提升、優化的重要途徑。由于員工培訓是企業經營發展戰略實現的重要基礎和保證，其計劃的制訂和落實一定要基于源自企業經營發展戰略的員工培訓戰略和員工培訓管理辦法；培訓方案的設計與實施要本著“整體思考，系統解決”的原則在公司各個層面按部就班地開展。否則，企業員工培訓就很容易誤入歧途，甚至走向自己的對立面！培訓戰略缺失的培訓管理事倍

11、功半應當說，A公司的張君先生是一位敬業、認真、富于理想和責任心的人力資源部負責人，但由于管理理念上的誤區和專業經驗上的匱乏，他在員工培訓管理領域的各項舉措實在令人不敢恭維。員工培訓計劃和培訓方案的制訂首先要依據員工培訓戰略和員工培訓管理辦法，而不是各部門負責人和基層員工形形色色的想法和意見。所謂員工培訓戰略就是企業的員工中期（三至五年）培訓戰略和年度培訓戰略，也就是為支持、配合企業中期經營發展戰略和年度經營發展戰略目標的實現，在公司員工培訓管理領域同期所應達成的相關總體性成果，包括全員與核心員工能力素質提升目標、全員與核心員工培訓達標率、全員與核心員工勞動生產率提升目標、全員與核心員工主動流失

12、率、全員與核心員工培訓時間要求、全員與核心員工培訓資源配置分布、對全員與核心員工的培訓投入產出比等內容；而員工培訓管理辦法就是員工日常培訓管理操作的具體規范和流程。在員工培訓計劃的制訂過程中當然要分析、研究各級員工的實際狀況、企業當前的人力資源組合以與各類人員對培訓工作的愿望和要求。但必須明確的是：各部門負責人和基層員工的種種愿望和要求只能代表各個部門與員工個體零散、局部、片面的觀點它們并不等同于公司的觀點，在某些時候甚至是與公司的立場以與公司的最高利益完全背道而馳。若將兩者混為一談，必然會使培訓管理工作偏離員工培訓戰略的正確軌道，導致事倍功半。言而無據、目標模糊的員工培訓必然失敗在員工培訓管

13、理的另一個關鍵性步驟員工培訓預算的制訂中，張君先生也存在著明顯的失誤。培訓預算的制訂要以公司培訓管理的歷史數據、業內標桿企業以與競爭對手培訓管理的相關數據為基礎，以全員與核心員工能力素質提升目標、年度培訓計劃的各項具體內容以與全部培訓項目的實際需求為依據。空穴來風式地提出一個企業年度培訓預算總額占銷售總額1.5%的說法缺乏足夠的科學性和說服力，會輕而易舉地被反駁意見打倒，當然也就無法在王總和其他部門負責人那里過關了！一招棋錯、步步皆輸。預算通不過，為了按計劃交差，張君先生就只能退而求其次，將“賭注”全部押在內部教材開發和內部講師隊伍的建設上了，至于內部開發教材和內部培訓師的專業水準是否能夠完全

14、符合要求，張君先生已經全然無力顧與！而在這兩項工作的具體組織落實上，張君先生依然沒有明確的目標導向，沒有事先對各部門進行必要的專業培訓和意見溝通，只是單純地給各部門安排任務。由于各部門未能充分理解內部教材開發計劃和內部培訓師隊伍建設計劃的良苦用心，在本職工作負擔已經很重的情況下，出于既有責權結構的慣性，漠視人力資源部培訓管理要求的做法便成為無奈之中的必然選擇，公司員工培訓工作的最終失敗也就無可避免了！結束語A 公司張君先生面臨的困境在企業員工培訓管理中具有相當的代表性。為使員工培訓工作真正收到實效，員工培訓管理必須事前目標制訂合理、方案可行；事中管理規程嚴謹、落實得當；事后評估全面有效、逐年提

15、升。而要達到上述要求，就必須努力構建符合企業管理實際的、先進科學的員工培訓戰略并在實踐中認真貫徹執行。只有這樣，企業員工培訓才能真正走出張君先生的困境，從容邁上持續、健康發展的坦途！ 不詳：互聯網管理培訓評估七大步驟如何去評估管理培訓的效果，如何去衡量培訓項目的投入是否值得，一直是企業培訓工作中尚未解決的一個大問題。遵循良好的培訓評估流程是順利有效進行管理培訓評估活動的關鍵，一般說來，有效的培訓評估應該包括七個基本步驟：第一步管理培訓需求分析培訓評估應當從確定培訓需求開始。培訓需求分析的方法有很多，如問卷法、觀察法、訪談法、小組討論法、重大事件法、心理測試法等。根據培訓課程、受訓者的具體情況決

16、定培訓需求分析的方法。企業管理培訓需求分析主要是收集與管理人員的個性、能力和興趣愛好相關的信息，一般是通過與管理人員與其上司和同事進行訪談，以與進行心理測試來獲取信息，這些信息可用來確定管理人員的培訓需求。第二步確定企管理培訓目標培訓需求分析明確了管理人員所需提升的能力，評估的下一步就是要確立具體且可測量的培訓目標。培訓目標是指培訓活動要達到的目的和預期成果，管理培訓項目可以包括多層次的培訓目標。針對每層次的培訓目標可以制定相應的評估指標和標準。反映層評估的培訓目標可以設定為學員滿意度的分值，如：用1-5等級評價學員的總體滿意度，至少應達到4分。學習層和行為層評估的培訓目標應該包括：行動告訴受

17、訓者他們在培訓結束后做什么；條件在實際工作中運用培訓中所學時，受訓者可能會遇到哪些限制；標準受訓者在培訓后可被接受的數量和質量表現。第三步選擇評估方法在選擇培訓評估方法前必須確定評估的層次，因為這將決定培訓評估開展的有益性和有效性。一般，我們總會認為滿意的受訓者可以學到更多的知識與技能，但研究表明，反應、認知、行為方式和績效成果之間的關聯度非常小。由此可見，我們只憑借第一、第二層次的培訓評估很難判斷培訓項目對員工行為的改變、對企業績效的貢獻。對于企業投入較大的管理培訓課程進行評估應盡可能達到能夠決定培訓轉換程度（即培訓導致行為方式、技能或態度的轉變或者影響企業效率有關）的目標，所以必須進行三級

18、評估甚至四級評估，針對不同級別的評估運用不同的評估方法。第四步設計管理培訓評估方案一個卓有成效的評估過程應該經過仔細周密的計劃。在設計培訓評估方案時首先要明確以下問題：為什么要進行評估？誰將要接受評估？評估什么內容？如何進行評估等。另外，還要考慮到進行評估可以利用哪些資源，所在企業的企業文化是否會影響評估進行方式。企業管理培訓評估方案的設計一般可以分為以下幾類：一、培訓前、后測。培訓前對受訓者的管理知識、技能、行為表現進行測試。培訓結束后，再進行內容類似的測試，比較兩次測試結果，通過改變程度衡量培訓的效果。二、對照組。選擇與受訓者的背景差不多的人員作為對照組，培訓結束后分別對受訓者和沒有接受培

19、訓的對照組人員進行管理知識、技能、行為表現的測試，比較兩者間的差距從而確定培訓的效果。三、時間序列。在培訓前后一段時間內每隔一段時間進行一次測試，觀察比較受訓學員的改變來判斷培訓效果。這種方案與培訓前、后測相比更能考察培訓效果的持續性，可以了解培訓的長期效果。企業在選擇評估方案時應考慮到以下一些因素來確定培訓評估方案：當企業需要根據評估結果來修改培訓項目時；培訓計劃正在執行中且可能會對許多員工和顧客產生影響；培訓計劃包括不同級別的培訓班和為數眾多的受訓者等等。第五步實施管理培訓評估培訓評估工作需要花費大量的時間與精力。在實際工作中，企業往往把培訓評估工作推到培訓師的身上，而目前企業外請的培訓師

20、很難去實施培訓第三、四層次的評估，更多地僅限于培訓的反應層評估。其實，系統的培訓評估應由五方全部介入，培訓評估的效果才會更好。企業高層：不直接介入培訓評估，但通過一些途徑來對培訓評估產生重大影響，如：批準培訓評估可用的資源；要求相關人員參與培訓評估；明確表示對培訓評估感興趣，調動企業員工參與培訓評估的積極性。培訓經理：設計培訓評估方案，與培訓師共同實施不同層次的培訓評估。是企業高層、受訓者、培訓師之間的紐帶。培訓師：與培訓經理共同設計培訓評估方案，根據培訓評估方案實施培訓評估。幫助受訓者的直接上級召開培訓前的動員會和培訓總結會。受訓者的直接上級：受訓者的直接上級在培訓評估過程中負責為員工選擇最

21、恰當的培訓課程；召集學員開培訓動員會；培訓結束后，組織學員召開培訓總結會，明確學員學習致用的行動計劃，并確定可以提供的幫助。受訓者：正確認識培訓評估的作用，在培訓評估中應當把真實的想法寫出來，認真地接受評估調查。如果一個企業的高層、培訓部門、受訓者的直接上級、培訓師和受訓者之間有良好的溝通氛圍，培訓評估會因各方的努力而更加有效，同時培訓部門與人力資源部的工作也很有效，對整個企業都有益。第六步撰寫培訓評估報告在培訓評估后需要呈交書面報告，將有關評估過程、收集的信息、分析結果等內容進行整合，形成一份綜合性的評估報告。評估報告可以包括以下內容（根據具體需要增減）：概要、培訓項目的背景、評估目的、評估

22、方法和策略等。評估報告應簡明扼要。在報告表述中可以通過數字式、圖表式等方式來說明培訓的效果。企業可以對書面報告設定一個標準，便于規范評估報告的格式。第七步溝通培訓項目結果培訓評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。企業需要建立良好的培訓評估反饋系統。第一路線、培訓部把評估結果反饋給受訓者；第二路線、各個支持部門指出不足之處，不斷總結，使其在今后的工作中越做越好；第三路線、促使培訓師根據培訓評估結果不斷改進培訓課程；第四路線、受訓者的直接上級了解受訓者通過培訓在知識、技能方面的變化，為受訓者創造學以致用的環境；第五路線、讓企業高層了解培訓的成本與帶來的收益，使高層對培訓以更多的支持。

23、培訓需求的量化管理好不容易做完需求調查，培訓經理收回一大堆問卷，不知該怎么處理。過了一陣，還是回到原來的老路上，按照自己的想法去做培訓了，需求調查成了徹底的“檔案文件”。目前絕大多數書籍，或是咨詢公司的培訓師或專家們都只會告訴你，培訓要做培訓需求調查，培訓需求調查要從哪幾個方面入手，都是些理論性的東西，很少有真正談到培訓需求做出來以后該怎么管理的，有哪些技巧幫助進行管理。我們其實最關心的就是培訓需求調查出來之后該怎么辦。有沒有一種較好的辦法，可以幫助將培訓需求做到位，操作起來也很方便，并且最后能進行量化管理呢？筆者根據自己十多年的培訓管理經驗，總結出一套系統的“培訓需求調查與量化管理的方法”，

24、在若干大公司使用后證明，這是一套行之有效的系統的解決方法！靜態培訓需求和動態培訓需求我們都知道，培訓需求要從三方面著手，第一是組織層面，第二是崗位層面，第三是個人層面。實際操作中，我們也應當從這三個角度考慮員工的培訓需求。為了方便操作，同時為了將培訓需求做到位，我將員工的培訓需求按照我自己的理解分成了“靜態需求”和“動態需求”兩塊。靜態需求是指針對崗位需求而言產生的培訓需求，是與崗位同時存在的；而動態需求是指某位具體員工到了指定崗位后，該員工現有能力與其崗位靜態需求之間的差距。我們平常所說的培訓需求其實就是動態需求，但往往大家在操作中將它與靜態需求搞混。按照靜態和動態需求的分類法，組織層面積崗

25、位層面的培訓需求可以歸納為靜態需求，個人層面的可以歸納為動態需求。我們做培訓經理的責任，就是通過適當的方法，將員工的動態需求找出來。培訓需求處理流程當你的公司較小時(比如幾十個人)，你可以直接找出員工的動態需求并進行管理。但是當你的公司達到幾百、數千甚至上萬人時，直接找出每個員工的個人動態需求顯然是個非常復雜且繁瑣的工作。為了讓你的培訓需求管理做到系統，高效，這時，培訓需求必須分兩步完成。即，先找出各個崗位的靜態需求，然后找出具體員工的動態需求。分兩步走的好處在于，當一位員工調職或升職，或是有新員工進來時，可以馬上將員工的培訓需求與崗位的靜態需求連接起來。同時也將復雜的需求管理簡單化。如何得到

26、靜態需求培訓經理在做培訓需求調查時，一定要多站在各職能部門經理的位置上考慮問題，不要強行要求他們做他們工作外的太多事情，盡可能將一些表格簡化，少花他們的時間，但是同時也必須達到我們自己工作的要求。如何做到呢？有辦法嗎？答案是肯定的。我在工作中總結出了一整套較系統的方法。這一套方法可以用如下表格反映出來。靜態需求調查舉例：總裁辦靜態培訓需求鑒定表每個部門根據其崗位由培訓經理準備一張上面的表格，然后發放給各部門經理進行確認。在這張表格中，公司的課程體系列在左邊，各部門的職位列在頂部第一行的標題行。在發給各部門負責人之前，培訓經理應當根據自己對各崗位的理解進行初步的靜態需求判斷。判斷時可以用“X”表

27、示，也可以用“1”表示。這種菜單式需求調查的最大好處是：既可以幫助各部門經理省去大量時間(各職能部門經理會非常支持這種作法)，又可以讓需求調查控制在一個適當的范圍，方便培訓經理自己收集后的統計與分析。在實際操作中，如果不采取這種方法，你可能會在20個部門中調查出800種課程需求，同時每個部門對同一門課有不同的稱呼，導致你最終無法進行統計！特別要指出的是，作為培訓經理，首先要建立好課程體系，對每個課程的目標很清楚，這樣當各部門經理向你咨詢的時候，你不會不知道。還需要指出的是，課程體系是培訓經理最熟悉，但是各職位的職能則是部門經理最熟悉，所以培訓經理做出來的這份表格僅僅是初稿，要允許部門經理根據實

28、際情況作適當的修改，同時，為了更好地表達各部門的需求，還應當允許各部門適當增加個別課程需求。最好的辦法是培訓經理拿著這份表格跟各部門負責人進行面對面的溝通。最后，別忘記在他們交給你之前讓他們簽上大名，以便得到他們的后續支持！影響企業內部實施培訓的原因如何使企業內部培訓達到實效，是每一位培訓主管都在不斷思考的問題。我對培訓的認識是：有目的進行的，使參與者的思想、行為有所改進的活動。基于這樣的認識，結合十幾年的企業管理、市場營銷經驗和五年企業內部培訓師、行政總監工作經歷，總結出以下幾個方面影響企業內部培訓實效的原因：一、人的因素：1、老板、總經理“大海航行靠舵手”，如果企業的舵手對培訓的方向沒有一

29、個清醒、正確的判斷，那么培訓工作就難有實效。這就需要培訓主管學會站在企業的角度考慮問題，必須不斷同老總溝通，力求在培訓的方向、目標、方法等各方面達成共識，得到支持（前提是：培訓計劃努力做到實效又省錢）。許多企業內部培訓實效差的根源就在于其領導對培訓的認識存在誤區，不能根據自己企業的實際情況指明正確的方向，而是盲目跟風，跟著感覺走。培訓主管只能看老板眼色行事，如果老板指的方向錯了，培訓難有實效就是必然的。2、各部門主管培訓的員工行為能否改善，很大程度上取決于領導對員工的日常工作要求、指導、激勵導向是否同培訓內容一致。如果培訓時所學內容同直接領導的工作要求、態度等南轅北轍，可想而知員工要么認為培訓

30、內容不實用，否則只有辭職走人。這就是為什么很多培訓課程不錯，但當員工回到工作崗位后沒什么良好變化，有時反而出現問題的主要原因之一。這就要求培訓主管要同各部門主管進行良好溝通，對培訓內容、時間、同實際工作的關聯度等等，力求達成共識。培訓后更要多向各部門主管了解情況，充分尊重、聽取他們的意見和建議，改進自己的工作，爭取他們的深度配合，力求培訓內容在工作要求中有所體現，促使員工行為的改善。3、受訓員工培訓要有實效，一定要充分考慮受訓員工的實際情況，包括他們的學習要求、崗位技能與實際工作要求的差距、學習能力和狀態等，在企業整體發展需求的范圍內，盡可能貼近員工個人需求，以員工歡迎的方式、需要的內容、與工

31、作的結合度來設計培訓課程。缺乏實效的培訓，往往是不顧員工的需求、沒有充分考慮與工作的結合度、方式不受員工歡迎等原因造成的。二、管理體制的因素：培訓不是管理工作的配角，培訓是各級管理人員日常工作中的重要內容之一。這是要在企業的管理理念和制度（包括工作守冊、崗位職責、獎罰激勵、人員任用）等方面充分體現和明確規定的。而培訓主管的職責是配合各級管理人員做好這項工作。企業沒有把培訓納入各級管理工作中，而只把培訓當成培訓經理負責的輔助工作，沒有體現在管理理念和管理制度中。這也是企業培訓缺乏實效的一個重要原因。企業內部培訓的前期調查、中間實施、后期跟蹤服務以與評估，都必須形成一個合理的流程。沒有流程的隨意式

32、培訓很難達到長期的實效。再有，受訓員工在工作中的表現要同獎罰、升遷等企業的激勵導向、管理體制結合起來，這樣就解決了員工“培訓有什么用？”的問題。三、課程設置與培訓講師因素：1.課程設置培訓要有針對性，為培訓而培訓，流于形式，只是完成培訓任務，是不會有實效。課程設置前要有調查，缺乏員工培訓需求調查或一味滿足員工意愿制定培訓課程都是不合適的。員工有時并不清楚自己需要什么培訓或觀點太片面，不符和公司整體發展方向，培訓是為企業發展服務的，不能只按員工意見進行培訓，綜合考慮員工培訓需求和各崗位工作職責、所需技能的因素來設置適合的課程。課程內容詳實、強調使用、案例與工作結合度高。2、對講師的要求首先，講師

33、要真實了解企業的實際運營情況、工作流程、人員素質以與外部環境和需要解決的問題等。其次，培訓方式可以多樣，案例分析、討論、講解，工作情景的模擬，輕松的游戲培訓，課程講授，員工工作經驗分享，問題討論，工作協調會議，單獨輔導等等。可根據實際情況進行靈活運用，以實效為目的。單調的理論講授或太游戲化沒有實際內容的培訓都缺乏實效。這里要說明，只以課堂氣氛、學員反映來評定培訓效果，課堂很熱鬧但培訓完了就結束了，員工的行為基本沒多大改變的培訓同樣是無效的。員工課堂滿意度高，不等于培訓后實際績效好，一味討好學員的培訓和不顧學員實際情況的培訓同樣是錯誤的。3、請什么講師合適企業內部講師的人選可以多種渠道并舉，可以

34、是專業講師，也可以請某個部門經理或有專長的員工，不同的講師適合不同的課程。這里要強調，企業要運用好各級管理人員，把他們培養成為講師型、教練型管理者，這樣，企業就有了很多講師、教練，關鍵不只是現在他們講的、教的好不好，更主要的是在企業提倡、培養這種意識和氛圍，讓傳、幫、帶成為企業文化的一部分。優秀的教練型管理者就有了成長的環境，才可能培養出更多的培訓師型的管理人才。企業內部培訓要培養使用好內部講師。解決企業內部培訓實效的方法：1.培訓主管，培訓主管要是一專多能的復合型人才，具有全局意識、良好的溝通協調能力，學習能力強，思維靈活，善于發現和解決問題。2.企業的發展規劃和年度發展重點，制定公司未來對

35、人力資源的質量和結構要求，并對比現有人員素質與企業各工作崗位要求之間的差距，從而確定出企業員工的培訓方向。3.根據各部門崗位職責，員工訪談、會議、業務跟蹤等確定員工應知、應會是什么。并了解員工個人的培訓需求。4. 了解員工主要欠缺什么1）。是通過其崗位應知應會表來分析員工在崗位知識和技能方面的差距。 2）。是通過績效差距，分析員工的工作行為和績效差距所存在的類別與真正原因（是由于知識能力的欠缺，還是因為工作態度不夠端正、業務流程不合理、部門之間協調不利或其他原因所致）。5.員工培訓需求進行匯總、排序、分類、分級，按知識、技能、認知、態度，共性還是個性，人員問題還是設備條件問題，分出 優先次序、

36、輕重緩急、精通還是掌握等。6.訓需求不等于計劃，培訓計劃還要考慮到企業不同崗位的設置，現有的條件，各部門特點，員工性格等等不同情況來制定。如：共性的知識類、心態類課程，由企業統一培訓；必須掌握的業務流程、工作中的應知應會等各部門個性課程，由各部門主管負責組織培訓；其它的管理類課程由公司組織安排外訓。7.求各部門主管把培訓、激勵員工作為重要工作內容來對待，真正把員工成長和經營績效有機結合起來，并將其列入管理人員崗位職責和績效考核范圍。8.訓時間、方法、形式可以靈活多樣，結合企業各部門的實際工作情況而定，以受訓者能夠接受、結果有效為原則。改變你的思路經過幾番考核，三個應聘者被公司選定進行最后的測試

37、。第一個應聘者進來后，主管直接說：“如果你能猜出我的口袋里有多少錢，我們便考慮錄用你。當然你可以先問三個問題來得到一些信息，可以有三次機會猜我口袋里的錢。”接著主管和他助手做了一下示范，讓助手問了自己三個問題。助手問道：“你的口袋里有錢嗎?”“你的口袋里的錢全是100元整幣嗎? ”“全是零錢嗎？”示范完畢，第一個應聘者開始提問：“你口袋里的錢有幾種面值？最大的面值是多少?最小的是多少？”主管一一作答。接著應聘者開始猜，可他沒有猜對。第二個應聘者開始猜，他問主管：“口袋里全是人民幣嗎?在500元以下還是以上?整幣還是零錢?”主管仍然一一作答，同樣，第二個應聘者也沒有猜對。輪到第三個應聘者，他笑了

38、笑，對主管說，“請問，您的口袋里有多少錢?“主管笑著回答：“你被錄用了。”很多時候不要被別人牽著自己的思路走，改變一下思路往往有意想不到的結果。光芒不會影響光芒讀中學時，王賓和他的同桌學習成績都特別優秀，每次考試，不是王賓考第一，就是他同桌考第一。兩個人在心里暗暗較勁，互不服氣，好像二對冤家對頭，見了面互不打招呼。王賓父親知道這件事后，一天晚上，父親把王賓叫到跟前，關了房里的電燈，然后點亮了一根蠟燭，說：“這根發光的蠟燭，暫且把它比作一個優秀的人。”接著，父親又點亮了另二根蠟燭，問：“你看，現在房里是更暗了，還是更亮了呢?”王賓回答說：“當然是更亮了。”“兩根發光的蠟燭，就好像兩個優秀的人，它

39、們在一起，只會互相輝映，更加生輝。”父親摸了摸王賓的腦袋，說，“孩子，記住，光芒不會影響光芒。”走進陌生一位青年，在家門口做了六年生意，販過菜，倒過服裝，賣過鴨子，然而每次都因生意不好而歇業。后來，他因一個偶然的機會去了青海，發現那兒沒有賣海帶的，于是便電告老父親發了十箱海帶過去。誰知一發不可收拾，三年后，他成了那兒的海產品大王，并且把連鎖店辦到了XX和西藏，如今資產逾百萬。有一年，他回老家，發現在他熟知的那條街上，竟然布滿溫州人的眼鏡店，安徽人的烤鴨攤，湖南人的竹器鋪，廣東人的小家電公司，并且個個生意紅火。而當年與他一起做生意的幾個伙伴，要么北上哈爾濱，要么南下海口，XX，他們都把家門口的市

40、場留給了外地人，自己則去外地找市場去了。太熟知或太了解，有時并不一定是優勢，倦怠和疲憊，遲鈍和漠然，往往都產生與熟知和了解之中；陌生則正好相反，它蘊含著新奇和刺激，蘊含著靈感和商機。因此走進陌生的人，往往會撞上成功的機遇，會發現新的道路，會見到別有洞天的風景。康佳集團的新員工入職培訓新員工培訓，又稱崗前培訓、職前培訓，它是指一個企業所錄用的員工從局外人轉變為企業人，從一個團體的成員融入到另一個團體的過程，同時，也是一個員工逐漸熟悉、適應組織環境，規劃自己職業生涯、準確定位自己角色、充分發揮自己才能的一個過程。因此，可以說，成功的新員工培訓可以強化員工的行為和精神的層面，使其成為企業與員工間群體

41、互動行為的開始。康佳集團自成立之始，就相當重視新員工的入職培訓，一直把它作為集團培訓體系中的重點，給予了相當的關注，而且還專門成立康佳學院來統籌安排并規劃新員工的入職培訓。多年新員工入職培訓的組織實踐，使康佳學院針對企業用工的特點，摸索出了一套行之有效的新員工入職培訓方案，最大程度的發揮了新員工培訓的作用，使新入職的員工通過康佳學院的系統培訓，能夠迅速的轉變成為具有康佳企業文化特色的企業人，敬業愛崗，為企業的發展作出了應有的貢獻。康佳集團新員工入職培訓的最大特色是能夠針對不同的新員工類型，規劃出不同的新員工培訓方案，而且，運用多種培訓手段和培訓方式來實施新員工培訓。比如，康佳集團針對新員工的學

42、歷、崗位與工作經驗的不同，將新入職的員工分成一線員工入職培訓、有經驗的專業技術人員入職培訓和應屆畢業生入職培訓三種類型，不同的類型培訓內容和培訓重點也各有不同，針對一線員工的入職培訓，除了共同性的企業文化、人事福利制度、安全基本常識、環境與質量體系等內容以外，還規劃了一線優秀員工座談、生產崗位介紹、生產流程講解、消防安全演練等課程，而且，還采用師帶徒的方式，指定專人對新員工進行生活和工作方面的指導；對于有經驗的專業技術人員的入職培訓，除了共同性的必修內容外，更多的還增加了企業環境與生產線參觀、企業歷史實物陳列室講解，集團未來發展規劃、團隊建設與組織理解演練、團隊與溝通展能訓練、銷售與開發介紹與

43、公司產品銷售實踐等課程；而對于應屆畢業生的入職培訓，除了一些共同的課程外，還針對其特點，安排有校友座談、公司各部門負責人討論、極限挑戰、野外郊外等活動，同時，還規劃有三個月生產線各崗位輪流實習、專業崗位技術實習等內容，采取導師制的方式，派資深員工輔導新員工進行個人生涯規劃設計，并對整個一年的工作實習期進行工作指導與考核，使其能盡快熟悉企業，成為真正的企業人。另外，針對企業用工的特點，康佳還配合人力資源部，對不定期招聘的單個新員工采取報到教育的方式，每一個新招聘的員工，不管是從何時進入企業，在辦理入司手續之前，必須經過康佳學院的報到教育，有康佳學院指派專人進行個別的單獨培訓，培訓時間安排為3小時

44、，培訓內容安排有作為一個新入職的員工必須掌握的內容，如少上、下班時間與規定、公司基本禮儀、辦公室規定、公司基本組織架構等，只有等新員工人數達到康佳學院規定的培訓人數后，才針對新員工的類型，組織實施新員工入職培訓。通過不同形式、不同內容的新員工入職培訓方案的實施，有效的貫徹了集團公司選才、用才、留才的人力資源宗旨，并且通過培訓，縮短了新入職人員在公司實習過程，使部分有能力、有才干的人能夠很快脫穎而出，成為公司的骨干，降低了招聘成本，規避了選才風險，成為公司人力資源管理中最為重要的一環。附：康佳學院應屆畢業生入職培訓規劃書入職培訓規劃為六天，全部項目由三部分組成：一、相見歡 1、 Ice Breaking（破冰術）：“我的畫像”通過康佳學院精心設計的游戲，讓新員工自我介紹、相互認識，使相互間有一個初步的了解。