1、Strategic Compensation Design based on 3 Equity 3E薪資設計 目 錄第一部分 薪資戰略定位 10分鐘第二部分 3E薪資設計原那么20分鐘第三部分 崗位測評20分鐘第四部分 真實的薪酬案例設計實際7小時第五部分 獎金、調薪、年度工資預算的設計方法與實 踐2.5小時第六部分 薪點制、 3P實際、寬幅構造的講解和批判薪 資 的 戰 略 定 位吸引，堅持和鼓勵有一定才干的員工到達組織的目的提升員工稱心度人力資源制度員工稱心度外部服務價值顧客稱心度顧客忠實度留 才 率員工消費力業績生長利 潤顧客忠實程度提高5%，呵斥利潤添加25%到85%稱心度極高顧客再次

2、購買的志愿是稱心度普遍的顧客的6倍 目 錄第一部分 薪資戰略定位 10分鐘第二部分 3E薪資設計原那么20分鐘第三部分 崗位測評20分鐘第四部分 真實的薪酬案例設計實際7小時第五部分 獎金、調薪、年度工資預算的設計方法與實 踐2.5小時第六部分 薪點制、 3P實際、寬幅構造的講解和批判外部平衡性：企業工資程度與市場相比，有。內部平衡性：崗位的工資程度與崗位價值。個體平衡性：同一崗位上的個體，工資與。Equity 公平、平衡外部平衡性表示Stacy Adams 的公平性實際分配公正distributive justice：一個機構內一切的單元，發生交換關系時，得到一樣的產出/投入比例。 崗 位

3、測 評運用一致、公平的方法，根據崗位對組織的整體奉獻，確定各崗位的相對價值，以便實現薪酬管理體系的內部公平性和外部競爭力。 目 錄第一部分 薪資戰略定位 10分鐘第二部分 3E薪資設計原那么20分鐘第三部分 崗位測評20分鐘第四部分 真實的薪酬案例設計實際7小時第五部分 獎金、調薪、年度工資預算的設計方法與實 踐2.5小時第六部分 薪點制、 3P實際、寬幅構造的講解和批判崗位測評的四種方法崗位測評方法 任務Vs任務 排序 要素比較法 ranking Factors Comparison 任務 Vs 規范 分類法 點值法 Classification factor-point 分類法 (Clas

4、sification)：崗位測評方法方法二文職的分類制度級別一簡單工作，無監督職責，無公共聯系級別二簡單工作，無監督職責，有公共聯系級別三中等復雜工作，無監督職責，有公共聯系級別四中等復雜工作，有監督職責和公共聯系級別五復雜工作，有監督職責，公共聯系 關鍵 智力要求 膂力要求 技藝要求 職責 任務環境任務 Mental Requirements Physical Skill Responsibility Working Conditions 任務 A 1 5 2 3 3任務 B 2 4 4 1 6任務 C 3 6 1 6 4任務 D 4 1 6 2 1任務 E 5 3 5 5 2任務 F 6

5、2 3 4 5圖1 把每個factor下 哪個任務最強調這個factor哪個次強調注：六級是最高級 要素 Factors 關鍵崗位 腦力運用 膂力運用 技藝運用 責 任 任務環境 如今市場率 崗位A 0.401 2.005 0.401 0.753 0.304 3.85 崗位B 1.752 1.504 1.953 0.201 2.206 7.60 崗位C 2.153 2.056 2.705 4.106 0.353 11.35 崗位D 3.004 0.251 2.806 0.402 0.101 6.55 崗位E 3.205 1.353 2.504 2.505 0.252 9.80 崗位F 4.10

6、6 0.752 1.802 2.104 0.705 9.45圖2中，把市場工資分配到每個任務的諸多factor上 并垂直陳列出大小 要 素崗位要素選擇的規范職位評價系統七要素的比重The Weighting of IPE Factors總分值Total points:65-1193崗位要素舉例產出對企業影響決策之影響投入知識培訓及任務閱歷職業技藝人際交往才干過程管理復雜度任務活動影響人際關系內部外部任務環境資源支配才干(人財物)獨立決策才干任務壓力，腦力要求崗位所要求的任職者素質 要素 1 = 職業技藝要素 2 = 溝通技藝組織對崗位行為的限制要素 3 = 處理問題才干要素 4 = 創新才干崗

7、位任務業績對企業影響要素 5 = 方案組織才干要素 6 = 對企業影響投入 :限制 :產出 :=崗位價值要素一 ：職業技藝要素二 ：溝通技藝一個好的專家組成員必需可以客觀地看問題，這是衡量崗位評價任務好壞的重要目的。所選專家在群眾中應有一定的影響力，這樣才干使最后的評價結果更具權威性從專家組整體的構成上來說，應該思索到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進入專家組，但是對于任務性質和職能劃清楚顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成不能全部由中高層干部組成，必需適當思索基層任務人員。專 家 組 成 員 的 素 質 以 及 成 員 的 總 體 構 成 情

8、況將 直 接 影 響 到 崗 位 評 價 工 作 的 質 量結合企業的實踐情況，運用國際通用的崗位評價表專家組成員就詳細目的進展充分的討論，以求獲得共識磨刀不誤砍柴工。在了解以求得共識的過程中就算多花點時間，也是絕對必要的。 在 用 到 某 個 具 體 的 企 業 時 ， 由 于 企 業 的 實 際 情 況 各 異 ， 專 家 組 成 員 對 評 價 表 各 項 指 標 理 解 的 差 異 ， 都 會 影 響 到 崗 位 評 價 的 質 量 。挑選責任要素確定評分原那么專家組評定影響要素排序循環比較評價小組任務規那么代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評價的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評

9、價是基于對崗位的了解，所以您須以崗位闡明書為根底。假設崗位闡明書的描畫不夠充分，我們需求與崗位任職者的直接主管聯絡。不要猛烈爭吵。評價同一級崗位時，一次評一個，盡量不要遭到前一崗位評價結果的影響最好是隨機抽樣進展評價每個專家小組成員都要發表本人的意見組長擔任討論的整體協調嚴密很重要，任何人不得向外泄漏評價結果的任何信息記住評價是一種判別，因此沒有絕對正確的答案集體決策可降低偏頗由 于 薪 酬 設 計 的 敏 感 性 強 ， 因 此 崗 位 評 價 的 工 作 程 序 及 評 價 結 果 在 一 定 的 時 間 內 應 該 處 于 保 密 狀 態 ，當 然 ， 在 完 成 整 個 薪 酬 制 度

10、 的 設 計 之 后 ， 崗 位 評 價 的 結 果 應 該 公 開 ， 使 全 體 員 工 都 了 解 到 自 己 的 崗 位 在 公 司 中 的 位 置 。在 進 行 崗 位 評 價 時 ， 專 家 組 和 操 作 組 的 成 員 應 與 原 來 的 工 作 暫 時 隔 離 ， 使 他 們 不 用 受 日 常 工 作 的 影 響 而 集 中 精 力 搞 好 崗 位 評 價 。 這 樣 做 ， 既 可 以 保 證 崗 位 評 價 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 評 價 工 作 的 效 率 。在對每個崗位打分之前的職位引見為了加強專家組成員對于詳細的各個崗位一些詳細事宜的理解，可以采用：按

11、照最科學的任務方法，在對每個職位進展評價之前，要求大家一同來閱讀一下該崗位的職位闡明書，職位闡明書中有著對該崗位詳細和細節的描畫，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實踐中，往往沒有科學系統的該崗位的職位闡明書，所以可在打分之前要求各部門的擔任人做一下職位引見。為了盡量減少職位引見時人為要素的影響，可以運用以下方法：在進展崗位評價之前，要求擔任人事先做好預備，在規定的時間內引見本部門的任務；設計明晰、簡單的引見表格，崗位引見的內容局限在崗位責任、要求的人員素質和任務環境上；專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位引見的過程、內容、時間進展控制；在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內各個

12、崗位進展排序，讓專家們對結果的合理性進展評議。一 些 需 要 注 意 的 細 節在崗位評價中，涉及的數據處置量很大，出于提高運作的效率和嚴密的需求，應該把專家組和操作組分開。由于崗位評價的任務是一件相當辛勞的事情，因此做好大家的后勤保證是有必要的。崗 位 評 價 中 的 常 見 問 題把 職 位 看 成 是 一 個 靜 態 的 過 程緣由：在崗位評價時，將崗位的性質、義務及對人員的要求看成了一個穩定的系統，而實踐上這個系統是在不斷變化的。處理：在詳細操作中，要根據變化的系統、變化的環境、變化的崗位及時調整。評 價 標 準 并 非 完 全 客 觀 ， 評 價 指 標 也 不 是 十 分 全 面緣

13、由：每個企業的差別甚大，不能夠找到一個放之四海而皆準的評價規范和評價目的處理：在詳細操作時，對目的進展修正、更改、刪減和增設，只需獲得共識，能反映公司實踐情況，不一定要死守教條。評 價 偏 重 崗 位 而 忽 視 了 人 性緣由：“先天性缺陷，這種方法評價的是任務崗位，而不是這個崗位上任務的人處理：從薪點到構成薪資中，思索人的要素。實現“以人為本。崗 位 評 價 的 利 與 弊利：能客觀、公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學程序直觀：能有效進展崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現了薪資公平優化了人力資源管理流程弊：評價人員的客觀性值得疑心建立與

14、維持需求高的費用剛性特點，導致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈敏性與順應性相抵觸。新的組織類型的涌現，其特點就是構造簡化，縱向層次減少，員工隨之需求在任務范圍內更具靈敏性和多才多藝。導致崗位評價體系的簡化。重崗位，沒有注重業績 結 論 ： 崗 位 評 價 僅 是 人 力 資 源 管 理 規 范 化 、 流 程 化 的 重 要 一 環 。 崗 位 評 價 要 同 企 業 的 人 力 資 源 戰 略 結 合 。保證客觀的任務程序，開展最恰當的方法。一定要防止感情要素摻雜入崗位評價中，對“崗不對“人。為了加強者力資源管理的靈敏性，應根據組織機構不同的“企業文化方式進展不同的評價方法。例如

15、，在評價以功能驅動性機構為根底的傳統職位時所偏重的方法，就與評價以靈敏技藝為根底的群體中的職位時有所不同。科層制等級明顯的組織與開放性的網絡組織在方法上就有明顯不同。有效的全面完好的評價目的體系。有 效 崗 位 評 價 的 關 鍵 也 就 是 如 何 避 “ 弊 揚 “ 利 ，再 就 是 與 組 織 的 戰 略 目 標 相 一 致 ！崗位評價不是一勞永逸把靜態的崗位評價與動態的績效評價結合起來，對詳細員工的考核評價要素設定為：1崗位所需的技藝、所要求付出的勞動強度及任務環境等；2員工本人所具有的處理問題的才干；3員工的實踐任務績效。崗位評價結果成為制定薪酬制度和等級的主要根據。其他人事決策的合

16、理參考：如提升、輪換、去留等根據組織戰略目的的要求和外部環境的變化而調整。質 量 責 任 評 級 標 準對原資料、能源消費質量無責任、無影響的崗位9對原資料、能源消費質量有一定影響的崗位8對最終產質量量有一定影響，或對原資料、能源消費質量有普通的間接責任的崗位7對最終產質量量有普通的間接責任，或對原資料、能源消費質量有較大的間接責任的崗位6對最終產質量量有較大的間接責任，或對原資料、能源消費質量有很大的間接責任的崗位5對最終產質量量有很大的間接責任，或對原資料、能源消費質量有普通的直接責任的崗位4對最終產質量量有普通的直接責任，或對原資料、能源消費質量有較大直接責任的崗位3對最終產質量量有較大的直接責任，或對原資料、能源消費質量直接責任很大的崗位2對最終產質量量有很大的直接責任的崗位1評 級 依 據等級品 種 質 量 難 易 程 度 評 級 標 準無產品9有產品，但無質量要求8單一產品，質量要求不嚴厲7單一產品，質量有一定要求6產品種類規格少于10種，質量要求不嚴，或單一產質量量要求嚴厲5產品種類規格少于10種，質量有一定要求4產品種類規格達10種或以上，質量要求不嚴或不明確，或產品種類規格少于10種但質量要求嚴厲3產品種類規格達10種或以上，質量有一定要求2產品種類規格達10種或以上，質量要求嚴厲1評 級 依 據等級分數與崗位級別轉換表224 - 2665187