1、第三章 績效考評Performance Appraisal說法1：對被考評者素質(zhì)包括品德、才干、態(tài)度等和業(yè)績進展的客觀評價說法2：將目的和結(jié)果進展比較作出的客觀評價考評維度上級評價下級能否完成義務(wù)，到達預(yù)定績效目的、任務(wù)才干、態(tài)度同級評價任務(wù)協(xié)作、人際影響下級評價上級指點風格、管理績效自我評價考核與利益掛鉤時，容易夸張客戶評價部門或小組以外的人員績效考評作用正確引導員工行為協(xié)助員工產(chǎn)生組織所需求的任務(wù)結(jié)果和行為監(jiān)測企業(yè)的運營情況為鼓勵員工提供根據(jù)完善組織的統(tǒng)計系統(tǒng)績效考評體系目的戰(zhàn)略相關(guān)、層層分解規(guī)范SMART原那么尺度數(shù)字式、等級式、定義式權(quán)重權(quán)重要素判別法績效考核方法常規(guī)方法排序法、兩兩比

2、較法、等級分配法行為評價法量表評等法、關(guān)鍵事件法、行為評等法、混合規(guī)范評等法、行為察看評等法任務(wù)成果評價法績效目的評價法、指數(shù)評價法、述職法360度評價法績效考評類型行為導向型績效考評特征導向型績效考評結(jié)果導向型績效考評1行為導向型客觀考評方法陳列法選擇陳列法成對比較法強迫分布法陳列法陳列法也稱排序法、簡單排序法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工任務(wù)的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進展陳列。優(yōu)點是簡單易行，破費時間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進展排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。陳列法相對規(guī)范簡便易行，普通適用于員工數(shù)量較少的單位與部門

3、，假設(shè)部門員工人數(shù)過多，那么不適宜于采用這種方法只能就一個規(guī)范來進展，排序如按照銷售利潤率、合格品率等不具有較強的反響性 選擇排序法相對規(guī)范選擇排序法又稱為交替排序法，是簡單陳列法的進一步推行選擇排序法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心思在一切的員工中，首先挑選出最好的員工，然后挑選出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好的和最差的，依次類推選擇排序法 評價所根據(jù)的要素：如：任務(wù)態(tài)度評價等級最高的雇員1、- 6-2、- 7-3、- 8-4、- 9-5、- 10-評價等級最低的雇員選擇排序法的適用條件人數(shù)較少。普通少于20人考評要素比較單一如任務(wù)態(tài)度、任

4、務(wù)成果等，考評要素不超越2個遵照考評者對于被考評者知情原那么考評者客觀公正成對比較法亦稱為配對比較法、兩兩比較法其根本程序是，首先根據(jù)某種考評要素如任務(wù)質(zhì)量，將一切參與考評的人員逐一比較，按照最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進展排序；然后根據(jù)下一個考評要素進展兩兩比較，得出本要素被考評者的陳列次序依此類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者一切考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果成對比較法ABCDEF排序A0+6B0+4C0+2D+0+3E+0+5F01匯總-5-1+3+1-3+5強迫分布法強迫分布法又稱為強迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的任務(wù)行為和任務(wù)績效整體呈現(xiàn)正態(tài)分布，那么按照形狀分布的

5、規(guī)律，員工的任務(wù)行為和任務(wù)績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的是少數(shù)強迫分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強迫分配到各個類別中采用這種方法，可以防止考評者過分嚴峻或過分寬容的情況發(fā)生，抑制平均主義強迫分布法嚴厲的說，強迫分布法并非是一種績效考評的方法，而是一種對于考評成果進展調(diào)整的方法強迫分布法需保證外部公平性和內(nèi)部公平性缺陷：要思索未位員工并不等同于不合格員工影響部門或組織內(nèi)的人際關(guān)系與協(xié)作精神操作不當時強迫分布法會失去其原有成效強迫分布法強迫分布法能夠受人情要素的影響績效考評目的受外力干擾要素影響較小時適用于強迫分布法績效考核目的可以量化的采用強

6、迫分布法任務(wù)強調(diào)個人努力而非團隊協(xié)作的情況下可采取強迫分布法末位淘汰法適用于企業(yè)產(chǎn)品的外部市場特征為競爭性，而非壟斷性采取末位淘汰法應(yīng)符合勞動法律法規(guī)強迫分布法等級最好較好中等較差最差比例10%20%40%20%10%員工姓名趙錢劉李王孫孔孟周鄭庫克發(fā)明力曲線違反和解除勞動合同的經(jīng)濟補償方法勞部發(fā)1994481號第五條 經(jīng)勞動合同當事人協(xié)商一致，由用人單位解除勞動合同的，用人單位應(yīng)根據(jù)勞動者在本單位任務(wù)年限，每滿一年發(fā)給相當于一個月工資的經(jīng)濟補償金，最多不超越十二個月。任務(wù)時間不滿一年的按一年的規(guī)范發(fā)給經(jīng)濟補償金。 2行為導向型客觀考評方法關(guān)鍵事件法行為錨等級評價法行為察看法加權(quán)選擇量表法混合

7、規(guī)范尺度法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些任務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成任務(wù)義務(wù)的過程中，有效的任務(wù)行為導致了勝利，無效的任務(wù)行為導致失敗。重要事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的任務(wù)行為稱之為關(guān)鍵事件，考核者要記錄和察看這些關(guān)鍵事件，由于它們通常描畫了員工的行為以及任務(wù)行為發(fā)生的詳細背景條件關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是由美國學者弗拉賴根Flanagan伯恩斯Baras共同創(chuàng)建的。他要求評價者普通為直接上級記錄被評價者任務(wù)過程中特別好的或特別差的典型行為，然后根據(jù)這些關(guān)鍵事件來確定員工的績效程度。關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是對其他考評方法的補充，這種方法不便于員工之間的比較，也難于對于員工績效做出絕對的衡量

8、。防止了考評中的近期化誤差能較好控制考核中考核者的許多客觀誤差什么是關(guān)鍵事件？對組織、部門以及個人績效有艱苦影響對組織籠統(tǒng)有宏大的負面影響和正面影響的事件具有較強的典型性，從中反映員工的才干、態(tài)度等方面的問題關(guān)鍵事件法舉例在搬運貨物時砸傷在超市內(nèi)購物的小孩，賠償醫(yī)藥費由于任務(wù)時間缺崗，超市內(nèi)電路中斷，沒能及時維修，導致超市停電20分鐘行為錨等級評價法(Behaviorally Anchored Rating Scales)也稱為行為定位法、行為決議性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和運用。它將關(guān)鍵事件法和等級評價有效的結(jié)合在一同。行為錨等級評價法在同一個績效維度中存

9、在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效程度，將績效按等級量化，可以使考評結(jié)果更有效公平行為錨詳細步驟進展崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件；建立績效評價的等級，普通分為59級，將關(guān)鍵事件歸并為假設(shè)干績效目的，并給出確切的定義；由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將它們歸入最適宜的績效要素與目的中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評目的體系；審核績效考評目的等級劃分的正確性，由第二組人員將績效目的中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進展陳列建立行為錨定法的考評體系評估要素：課堂教學技能定義：課堂教學技能主要是指教師在課堂上有效地向?qū)W生傳授教學內(nèi)容的能力8使用多樣化的教學方

10、法，提高學生的自學能力7與學生相互討論，鼓勵學生提出不同意見，引導學生進行創(chuàng)造性思考6講解某些問題時使用恰當?shù)睦?講解時重點突出4使用清楚、容易理解的語言3對稍有難度的問題講不清楚，并且對學生的不同意見不接納2講課乏味、枯燥，照本宣科1經(jīng)常講錯一些重要的概念行為察看法行為察看法又稱行為察看評價法、行為察看量表法、行為察看量表評價法。行為察看法是在關(guān)鍵事件法的根底上開展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近。本方法不是首先確定任務(wù)行為處于何種程度上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的頻率，它要求評定者根據(jù)某一任務(wù)行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評價者打分。5表示“總是”能觀察到這一行為；4表示“經(jīng)?！蹦苡^

11、察到這一行為；3表示“有時”能觀察到這一行為；2表示“偶爾”能觀察到這一行為；1表示“從不”能觀察到這一行為。（1）經(jīng)常與學生碰面或打電話了解有關(guān)生活和學習情況（ ）（2）向經(jīng)濟困難的學生安排勤工儉學或家教的機會（ ）（3）對存在性格障礙的學生提供心理開導和幫助（ ）（4）積極參與班級組織的活動，與學生進行情感的交流與溝通（ ）行為察看法行為察看法行為察看法抑制了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分任務(wù)行為重要性的缺陷，但是編制一份行為察看量表較為費時費力它要求評定者根據(jù)某一任務(wù)行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。如：從不1分，偶爾2分，有時3分，經(jīng)常4分，總是5分加權(quán)選擇量表法本方

12、法是行為量表法的另一表現(xiàn)方式。其詳細的方式是用一系列的描畫性或描畫性的語句，闡明員工的各種詳細的任務(wù)行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者評定的根據(jù)。在打分時，假設(shè)考評者以為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的工程，就做上記號量表評定法又稱圖標尺法。在量表評定法下，要求考評者就量表中列出的各項目的對被考評者進展評定，評定普通分為5個等級，如好、較好、平均、較差、差運用量表評定法，事先要規(guī)定好目的評定等級的意義和目的的定義以減少誤差舉例1234工作質(zhì)量優(yōu)良中較差差工作質(zhì)量舉例OVGIUN工作質(zhì)量出色：Outstanding; 很好：Very good;好：Good; 需求改良：Imp

13、rovement needed;不令人稱心：Unsatisfactory;不做考核：Not rated。標尺的類型數(shù)量式標尺等級式標尺定義式標尺定義式標尺研討成果質(zhì)量1研討才干很差，科研成果缺乏價值，程度很低，有關(guān)單位對于研討成果反映很差。得1分2研討才干較差，研討成果不能反映真實的社會情況，時效性較低。研討成果質(zhì)量較低，被發(fā)表和援用的次數(shù)較少，有關(guān)單位對于研討成果反映較差。得2分3研討才干普通，研討成果不具有政策建議價值，少量成果被發(fā)表或援用，有關(guān)單位對于研討成果評價不高，但無不良反映。得3分定義式標尺研討成果質(zhì)量4具備較強的科研才干，研討成果能反映民情民意及社會熱點問題，引起政府、市民一定

14、程度的關(guān)注。研討成果發(fā)表、援用的次數(shù)較多，研討質(zhì)量遭到有關(guān)單位的一定，為民意中心發(fā)明了較大的經(jīng)濟效益。得4分5具有很強的科研才干，研討成果能準確反映民情民意，為政府決策提供有力的支持。成果經(jīng)常被各級雜志、報紙發(fā)表、刊登及援用，多次遭到國家、省市各級單位的嘉獎，深受政府、市民以及企業(yè)客戶的好評，為民意中心發(fā)明了宏大的經(jīng)濟效益與社會效益。得5分定義式標尺任務(wù)協(xié)作1不能與同事和睦相處，事事扯皮、推委，遇到要與團隊其它成員配合的任務(wù)時，往往要由主管下令才勉強執(zhí)行，以致影響所屬團體的任務(wù)效果，不思索與他人的配合協(xié)調(diào)，事事以個人利益為先。得1分2雖然能與同事相處，但與團隊其它成員任務(wù)配合上欠缺靈敏性，不太

15、情愿與其它團隊協(xié)作，時有任務(wù)配合失誤。得2分3能與同事和睦相處，也能在日常任務(wù)上與同事和其它團隊協(xié)作互助，但缺乏自動性。得3分定義式標尺任務(wù)協(xié)作4能與同事協(xié)作互助協(xié)調(diào)共事，自覺顧全團體的目的和團隊榮譽。得4分5與同事和其他團隊有親密的協(xié)作誠信關(guān)系，有全局觀念，自覺配合他人的任務(wù)，能有效發(fā)揚團隊中每一個人的作用，建立和維持團隊精神，在必要時不惜犧牲某些個人利益。得5分績效考核要素考核尺度考核結(jié)果質(zhì)量：所完成工作的精確性、徹底性和可接受性O(shè)VGIU1009190818071706160及以下混合規(guī)范尺度法衡量特征的尺度有多種?？荚u者可以從多個方面描畫各種特征。對各個特征進展三個層面優(yōu)的、普通的、差

16、的的描畫后，隨機陳列這些描畫，從而構(gòu)成多重規(guī)范尺度。然后以員工的行為能否高于、等于或低于規(guī)范來評價每一個員工。典型績效表現(xiàn)評價符號1有正常自信，通常對工作有把握，只偶爾躊躇一下2工作效率欠佳，完成任務(wù)時間長，有時不能按期完成3口頭及書面匯報有條理，考慮周到，很少需另外補充4工作中有些畏縮，往往不果斷，偶爾甚至對事情回避表態(tài)5有時匯報得無條理，不完整，因而價值不大，或需返工修改6效率可算符合要求的，一般能在適當時間內(nèi)完成任務(wù)_+_+_+_+_7敏捷利索，總能完成計劃進度，并能很快地適應(yīng)新給任務(wù)8言行舉止中都表現(xiàn)出頗有自信，對各種情況能迅速做出反應(yīng)9匯報的內(nèi)容多是有意義而有用的，結(jié)構(gòu)也較有條理，但

17、往往需做補充報告_+_超越：+；符合：；不及規(guī)范：?？荚u要素267考評“任務(wù)效率要素；148考評“任務(wù)自自信心要素；359考評“匯報質(zhì)量要素。能夠的分數(shù)組合好+中+差+得分1234567舉例好中差工作效率+6工作信心+4工作匯報質(zhì)量+73結(jié)果導向型評價方法目的管理法績效規(guī)范法平衡計分法其他目的管理法目的管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目的，個人的目的根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目的及相應(yīng)的部門目的而確定，并盡能夠一致該方法用可察看、可丈量的任務(wù)結(jié)果作為衡量員工任務(wù)績效的規(guī)范，以制定的目的作為對員工考核的根據(jù)，從而使員工個人的努力目的與組織目的堅持一致目的管理法績效目標設(shè)定明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級分解組

18、織目標；上下級共同確定各層級績效目標；上下級就績效標準及如何測量達成共識確定目標達成的時間框架確定各項績效目標的重要程度；確定各項績效指標的重要程度；上下級就目標完成的時間期限進行溝通并確認實際績效水平與績效目標相比較發(fā)現(xiàn)異常績效水平并分析產(chǎn)生原因；上下級就績效改進達成共識；制定解決方法和矯正方案；為目標修正提供反饋信息設(shè)定新的績效目標根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)整績效目標；為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標準；上下級共同確定各層級績效目標并就如何測量達成共識目的管理法戰(zhàn)略目的設(shè)定組織規(guī)劃目的實施控制部門清潔部姓名A崗位清潔員質(zhì)量方針：向居戶提供干凈、舒適、安全的居住環(huán)境總目標：5年內(nèi)將居戶滿意度從90

19、%提升至95%。部門目標：居戶對環(huán)境衛(wèi)生情況滿意度達到95%以上。個人目標：每天上午和下午各清掃及拖洗本層樓梯、走廊各1次，要求無積水，無浮塵、無污漬；每半月清掃天花板及墻面1次，要求無蛛網(wǎng)和污漬；每半月擦洗本層房間玻璃1次，玻璃雙面潔凈，目的卡目的設(shè)置原那么目的設(shè)置需遵守SMART原那么SpecificMeasurableAction-orientedRealisticTime and resource constrained目的管理法的優(yōu)點目的管理法的有效性得到了廣泛的認可目的管理對組織內(nèi)易于衡量和分解的目的會帶來良好的績效目的管理有助于改良組織構(gòu)造的職責分工啟發(fā)了自覺性，調(diào)動了職工的自動

20、性、積極性和發(fā)明性從公平的角度來看，目的管理較為公平目的管理相當適用且費用不高促進了雇員與主管之間的意見交流和相互了解，改善了組織內(nèi)部的人際關(guān)系目的管理法的缺陷目的難以制定目的商定能夠會帶來管理本錢的添加目的管理傾向于Y實際缺乏必要的行為指點傾向聚焦于短期目的能夠不能被運用者接納關(guān)鍵勝利領(lǐng)域利潤與生長：運營績效在財務(wù)上的最終表達優(yōu)秀制造：以適宜本錢，在適宜時間，提供客戶稱心的產(chǎn)品或效力市場領(lǐng)先：拓展企業(yè)的市場份額，維系與客戶的關(guān)系，構(gòu)建良好品牌人力資源：選人、用人、育人、留人客戶效力：維護客戶價值，提升客戶忠實技術(shù)支持：經(jīng)過技術(shù)創(chuàng)新為組織在關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域堅持優(yōu)勢績效規(guī)范法績效規(guī)范法與目的管理法根本接近，它采用更直接的任務(wù)績效衡量的目的，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的目的要詳細、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目的的先后順序，保證目的與組織目的的一致性。績效規(guī)范法制定繼任方案：在2002年底，對50個崗位制定繼任方案引入各種培訓課程：在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓課程，并到達90%的稱心度及時遞交審計報告：在對部門進展審計后一周內(nèi)遞交審計報告成果記錄法先由被考評者把本人與任務(wù)職責有關(guān)的成果寫在一張成果記錄表上，