1、經濟與管理學院第三章 績效考核與評價 主要內容：績效考核方法績效考核中可能出現的問題 績效考核方法簡單排序、配對比較；自我報告法、業績評定表法；相對評估法絕對評估法特征導向評估法行為導向評估法結果導向評估法圖解特征法；行為錨定法、行為觀察法；目標管理法；選擇績效考核方法的依據績效考核所花費的時間和其他費用。績效考核的信度和效度。容易操作。適應性。一、相對評估法 相對評估法是指在對員工進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優劣的評價結果。 排序的主要方法包括：簡單排序法交錯排序法成對比較法強制分布法1、簡單排序法 就是把部門的員工按照優劣排列起來。如，1、2、3、4、5、6，

2、從業績最好的員工一直排到最后一名的方法。主要問題：當個人業績水平相近時難以進行準確排序。2、交錯排序法最好-最差余下的：最好-最差直到排完。部門：員工總數：考評時間： 排序說明：1為最好，8為最差1.2.3.4.5.優點與缺點優點： 使用方便，簡單明了、便于理解和使用； 與其他績效評估技術相比，排序法所花費的時間和投入更低； 適合初步發展的企業。 對于加薪、提職等非常簡單，好操作。缺點： 過于簡單，只有一次排序，缺少信度和效度； 指標體系太籠統。 根據某一標準將每一位員工與其他員工進行逐一比較，并將每次比較中的優勝者選出。最后，根據每一員工凈勝次數的多少進行排序。 3、成對比較法 比較對象考評

3、對象ABCDEABCDE優點： 使用方法簡明扼要，評估結果清晰直觀。 對發獎金、提升一目了然。缺點： 標準籠統、模糊 受人的主觀影響較大。4、強制分布法 該方法需要考核者將被考核者按照績效考核結果分配到一種類似于正態分布的標準中去。 這種方法是基于這樣一個有爭議的假設，即所有小組中都有同樣優秀、一般、較差表現的員工分布。強制分布法實例得 分考核等級人數分配 比 例獎金系數91以上A10%2.080-90B20%1.571-80C50%1.061-70D15%0.560以下E5%0強制分布績效評估標準 強制分布法的核心思想,就是通過對考核結果進行修正和調整,來實現考核結果滿足預先設定的等級分布。

4、它可以適用于任何其他考核方法得出的考核結果,也就是說,只有當考核結果本身分布不合理時才會需要強制分布法。 注：付濤,唐麗. 對績效考核中的強制分布說“NO”J. 成都航空職業技術學院學報,2005,(4). 很多論文和書籍都將強制分布法作為一種績效考核的方法。但是強制分布法并不對員工績效的優劣進行直接評估，只是對評估結果做出調整。因此，與其說強制分布法是一種績效考核方法,不如說它是一種考核結果調整的辦法。思考： 強制分布的優點和不足？優點： 操作簡單明了，節約考核成本； 有利于防止在評估過程中產生過寬、過嚴和趨中的錯誤； 對員工刺激性強。不足：只能對職工的整體績效進行評估，職工之間績效的絕對差

5、異以及不同工作組之間的績效水平難以進行比較。要求對員工的整體情況進行了解，有難度有些職工不一定符合預定的范圍職工有可能對強制分布系統產生抵觸情緒難為評價者提供有力證據二、絕對評估法1、自我報告法 利用書面形式對自己的工作進行總結及考核的一種方法。這種方法多適用于管理人員的自我考核，并且測評的人數不宜太多。自我考核時自己對自己一段工作結果的總結，讓被考核者主動地對自己的表現加以反省和考核。實例：部門正、副職年度績效考評指標及考評表 工作情況小結和個人述職（0.20）完成的主要任務、存在問題、改進思路上級評分（標準見本表后）各月度考評平均分(0.80)考評意見（考評小組填寫）最后得分考評等級簽字本

6、人簽字績效薪酬管理領導小組辦公室負責人簽字總經理簽字年 月 日 實例：年度述職考評指標體系 項目評分標準優秀良好合格需改進1.部門的各項工作的完成情況（20分）超額完成各項任務、成效顯著（18-20分）超額完成了部門任務，重要任務完成較為突出（13-17）基本完成了各項任務、有一定成效（8-12分）有部門任務沒有完成，工作效果差（2-7分）2.部門工作中存在問題及解決思路（40分）問題客觀、真實，解決思路有創新、且可行（30-40分）問題較為客觀真實，解決思路較為可行（20-29分）問題分析基本客觀，解決思路勉強可行（10-19分）問題分析不清，解決問題思路模糊（5-9分）4.明年工作計劃（2

7、5分）計劃周詳、可行、措施得力符合實際（23-25分）計劃較為周詳、有一定可行性、措施改進后可以實行（20-23分）計劃簡略、可行性一般、措施不具體（17-20分）計劃粗糙、可行性差、措施缺乏（14-17分）5.對公司發展的建議（15分）著眼于公司全局、針對性強、對公司發展有積極價值（13-15分）建議較為客觀、較有針對性（11-13分）建議簡單，對公司情況分析的客觀性和針對性不夠（9-11分）對公司的情況缺乏分析，建議缺乏針對性，應付了事（7-9分）2、業績評定表法 也稱為量表法，是最簡單也是運用得最普遍的績效考核方法之一，它是根據設計的等級考核量表來對被考核者進行考核的方法。 采用這種方法

8、，主要是在一個等級表是對業績的判斷進行記錄，它列舉了一些績效的構成要素，還列舉出了一些跨越范圍很寬的績效等級。常用的是5點量表和7點量表。如下表。表-員工績效考評量表法員工姓名 工作部門 職務 工號 考 評 日 期 評 估 人 工作績效維度績效等級最差 分差 分中 分良 分優 5 分工作質量工作質量工作紀律設備維護與物耗創新意識與行為考評意見： 員工簽名： 員工意見： 考評人簽名 ： 人力資源部門審核意見 ： 負責人簽名 ： 最差：不能完成任務 差：勉強完成任務中：基本完成任務 良：完成任務較好優：完成任務特別杰出適用范圍： 適用于規模小、管理薄弱的公司，操作簡單、迅速，能使考核者在較短的時間

9、內完成對員工的考核。 由于考核沒有量化的標準，考核結果不精確，主觀性較大，考核者容易“拍腦袋”，導致考核流于形式。三、特征導向評估法 特征導向評估方法主要是圖解式考核法，也稱為圖評估尺度法、圖尺度考核表。 主要針對每一項評定的重點或考評項目，預先訂立基準，包括依不間斷分數程度表示的尺度（稱為連續尺度法）和依等級間斷分數表示的尺度（稱為非連續尺度法）。四、行為導向評估法1、關鍵事件法 通過觀察、書面記錄下員工有關工作成敗的關鍵性事實的方法。操作過程：工作分析，確定工作中每種任務的主要職責是什么。了解不同績效行為水平包含哪些行為表現。將各種行為編制成具有等級的行為描述性量表。 優點建立在詳細的工作

10、分析的基礎之上，所涉及的行為事件的內容效度可直接評價，且更有助于對職工提供績效能夠來說反饋。有利于監督員工的行為。 缺點花費大量時間和精力，成本很高每一個事件對于每一位員工來說是特定的，要對不同員工比較通常很困難。2、行為錨定等級評定法 是傳統業績評定表和關鍵事件法的結合。使用這種方法，可以對源于關鍵事件中有效和非有效的工作行為進行更客觀的描述。 通過一張行為等級評價的表格，把各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的行為特征的句子來定位每一個特征。 具體步驟如下：1）選定績效評估要素，并對其內容進行界定描述；2）通過對工作比較熟悉的一組人獲取關鍵事件（做得好的和做得不好的）；3）將關鍵事件

11、分配到評估要素中去；4）由另外一組對工作同樣了解的人，對關鍵事件重新進行審定，分配和排序；5）將前后兩組人對關鍵事件的分配結果作橫向比較，將其中80%一致的關鍵事件保留，作為最后使用的關鍵事件；6）對關鍵事件進行評定，看看分配到各個要素、各個等級上的關鍵事件是否可以代表各自的要素和等級。圖例：考評商場售貨員處理顧客退貨行為的錨定量表實例：客戶服務行為錨定等級評價表評價等級 關鍵行為特征 7 把握長遠盈利觀點，與客戶達成伙伴關系 6 關注顧客潛在要求，起到專業參謀作用 5 為顧客而行動，提供超常服務 4 個人承擔責任，能夠親自負責 3 與客戶保持緊密而清晰的溝通 2 能夠跟進客戶回應，有問必答

12、1 被動的客戶回應，拖延和含糊回答優點：有利于指導員工行為；有利于員工的反饋；等級標準具體明確；各個工作要素比較獨立，互不依賴。 缺點：量表需要花費很多時間，消耗大量人力。 五、結果導向評估法目標管理法 目標管理法是現代企業中比較通行的一種考核方法，也稱為MBO法（management by objectives）。 它是管理者與每位員工一起確定特定的可檢測的目標，并定期檢查這些目標完成情況的一種績效考核方法。案例分析 背景 A公司是一家大型股份制民營企業，也是國內規模最大、品種最多的皮卡專業廠。多年來，公司以“每天進步一點點”的經營理念和實踐，在激烈的競爭中脫穎而出，連續四年在國內同行業中保

13、持了第一的市場地位，成為了名副其實的國內皮卡第一品牌。在同行業中創出了市場占有率、產銷量、銷售收入、產品品種、出口數量、國際質量認證、服務網絡、企業綜合實力等八項第一。 目前，公司下屬有“汽車有限公司”、“汽車發展有限公司”、“內燃機有限公司”、“橋業有限公司”等控股公司多家，員工5000多人。 A公司采用的是合資企業管理機制，在企業內部建立了嚴格的質量檢驗體系，創建精致企業，強調精益管理，注重穩健經營。 正文 A公司自從2011年7月開始實施目標管理，當時屬于試行階段，后來人力資源部由于人員的不斷變動，這種試行也就成為不成文的規定執行至今，到現在運行了一年多的時間了。應該說執行的過程并不是很

14、順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經理的任務或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多時間。每個月都由人力資源部督促大家填寫目標管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務部門的工作每個月的常規項目占據所有工作的80%，目標管理卡的內容重復性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每個月之前很難確定其目標管理卡 A公司的目標管理按如下步驟執行：一、目標的制定1、總目標的確定 前一財務年度末公司總經理在職工大會上作總結報告時向全體職工闡述下一財年的工作目標。財年初的部門經理會議上總經理和副總經理、各部門經理討論協商確定該財年的目標。2、部門目標的制定 每

15、個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標，并以目標管理卡的形式報告給總經理，總經理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標分別為各個工作的權重以及完成的質量與效率，由權重、質量和效率共同來決定。最后由總經理審批，經批閱后方可作為部門的工作最后得分。3、目標的分解 各個部門的目標確定以后，由部門經理根據部門內部具體的崗位職責以及內部分工協作情況進行分配。二、目標的實施 目標的實施過程主要采用監督、督促并協調的方式，每個月中由總經理辦公室和人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或了解目標進行的情況，直接與各個部門的負責人溝通。在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規

16、定的時間、質量完成，為什么沒有完成，并督促完成項目。三、目標結果的評定與運用 1.目標管理卡首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監督，最后報總經理審批，總經理根據每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應的調整以及自評的調整。 2.目標管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數，部門員工的月考評分數的一部分來源于部門目標管理卡。這些考評分數作為月工資發放的主要依據之一。 但是，在最近部門領導人大多數反映不愿意每個月填寫目標管理卡，認為這樣做沒有必要，但是明顯的在執行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應該完成的項目，而且每一個項目應該到什么樣的程度是最完美的。還

17、有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環境不允許把目標管理卡張貼出來（個別部門），如果領導每個月不對本部門員工解釋清楚，員工根本就不知道自己的工作目標是什么，只是每個月領導叫干什么就干什么，顯得很被動可是部門領導如今不愿意進行目標管理，而是有一些員工也不清楚目標管理分解到他們那里的應該是什么。 目前人力資源部的人數有限，而且各司其職。面對以上問題，人力資源部應該怎樣處理？問題： 1、A公司的目標管理總體是存在哪些問題？ 2、既然財務、市場、行政等部門在工作內容、方式方面大不相同，那么該如何針對不同部門的職能特點設計目標管理

18、卡？ 3、A公司的部門管理者不支持目標管理，為什么會出現這樣的問題，如何解決？ 4、為什么會出現“員工不知道自己的工作目標是什么，領導叫干什么就干什么”的情況，如何解決？目標管理 目標管理就是研究如何確立組織的正確目標及如何達成目標的管理方法。 先確定什么是目標，是以目標為導向的一種績效評價方法。 目標管理在追求成果的過程中， 特別講究“效果” 和“效率”， 它要明確目標 “做到什么程度？” “在什么約束條件下？” “什么時候完成？”目標管理目標管理法的特征1、目標達成上的協商性2、目標實施過程中的自我控制3、結果導向的績效考核目標管理的好處抓住工作重點便于上下級溝通、控制與協調有效考核依據明

19、確各司其職充分發揮員工的工作主動性有利于員工能力提升有利于形成以工作導向的工作氛圍目標管理只是管理手段的的一種，不要以為目標管理能解決所有問題 目標管理法在提供好處的同時，在操作中也存在難以把握的情況。 請討論并總結。參考答案：1）過于注重結果，忽視目標的執行過程。2）目標難以確定。3）強調短期目標（結果）。4）目標太難或太易，或者因目標過多而引起混淆。5）缺乏靈活性。6）主觀缺乏目標設置培訓。案例：目標分解偏離 甲公司利潤在逐年下降，所以今年將戰略目標定為：提升公司利潤。營銷總監、大區經理、業務代表們根據這個總的目標進行了分解。 營銷總監：公司實現利潤的主要來源應是新產品A完成利潤1000萬

20、，主推A 大區經理：大力推廣新產品A條件不具備，有難度，應主推B完成利潤200萬 業務代表：C產品客戶認可，回款容易，獎金好拿 30萬，主推C案例：目標相互沖突 乙公司。 生產部：完成生產任務量，保證生產質量。試制新產品影響任務完成，顧此失彼。-研發部：急得團團轉。 財務部:保證財務安全。把客戶的預付款周期從90天縮短為60天。-營銷經理不滿。目標管理和考評的流程1、確定目標。績效目標的種類及內在要求績效目標種類考核要求短期目標在績效周期內完成，通常是在幾個星期或幾個月內完成長期目標可能要在整個績效周期或更長時間內完成，可能要分成個目標，或分散于多個關鍵階段中常規或維持目標幫助員工把績效維持在

21、目前可接受的水平上，或使事情保持在最低標準組織目標直接有助于組織的發展。例如，在一個單位中建立一個新的程序問題解決目標確立的目的是提高已經降到可接受水平以下的績效創新目標確立的目的是刺激創造力、新思維或采取新方法個人發展目標是強化員工長期發展的績效績效考核目標的來源 目標的來源 1公司的戰略目標（整體發展的要求）考慮客戶供應商現有的競爭對手及潛在替代品政府管制自身實力目標的來源 2崗位職責或部門職責服從整個組織目標降低內部交易成本（管理成本）崗位間相互監督或制約（比如財務管理要求賬物分離）工作量飽滿程度（工作量太大，需要分工）專業化（可提高專業技能，從而提高效率）組織發展慣性（公司歷來如此）平

22、衡人際關系強調約束條件“在什么約束條件下，為了什么，一定時期內（今年）做什么，做到什么程度？” 目標的來源 3結果過程目標并不僅限于最終成果能量化的盡量量化，不能量化可定性的盡量細化以確定序數關系過程盡量流程化、規范化目標管理與過程管理并不沖突，可以將“過程管理”“目標化”，即將“過程”設定為目標就此推延，可將幾乎所有的管理對象設定為管理目標2、目標分解到部門，制定考核標準。（1）部門可控目標分解 是部門可以直接控制的目標，是該部門的關鍵業績目標。（2）部門可影響目標分解 是需要兩個或兩個以上部門共同承擔的目標。比如：人員流失率、質量目標、降低管理成本等。（3）部門目標的橫向聯系 目標落實到各

23、部門之后，還需要確定各部門目標是否實現了左右關聯，方向一致，以及相互支持和配合。例：橫向目標分解關聯圖 例：職能部門季度主要工作任務目標協議書主要工作任務目標（60分）目 標效果要求（質量、數 量 ）時限要求目標確認對上述達成目標是否同意：職能部門負責人簽字： 時間：公司分管副經理簽字： 時間：注：1.本表一式兩份，職能部門負責人一份，人力資源部存檔一份。 2.本表可另加附頁。部 門 ： 負責人 ： 填表時間 ：部 門 ： 負責人 ： 填表時間 ： 例：職能部門年度主要工作任務目標協議書 主要工作任務目標（50分）目標效果要求（質量、數量） 時限要求內部管理改進目標（50分）內容成果形式效果要

24、求時限要求目標調整目標確認對上述達成目標是否同意：職能部門負責人簽字： 時間：公司分管副經理簽字： 時間：注：1.本表一式兩份，職能部門負責人一份，人力資源部存檔一份。 2.本表可另加附頁。3、目標分解到個人（1）人員可控目標分解 部門可以直接控制的目標，由主管承擔，如銷售額、生產量、技術開發項目數量等。 主管需要檢查部門員工的職責，確定各自的承擔比例，做到目標分解上下貫通，不錯位。 目標分解必需把握人員能夠控制的范圍。如：營銷經理能否左右利潤率？生產經理能否左右交貨及時率？例：可控目標上下分解 （2）人員可影響目標分解 例：可影響目標分解 4、對目標進行檢查和評價。 (1)對各級目標的完成情

25、況要事先會頂出期限，定期檢查。 （2）按照目標規定的日期，用績效標準進行考核。 （3）在考核過程中，檢查制定的目標在執行中是否發生偏差。 （4）根據考核結果評價業績，確定獎懲，識別培訓需要，評價組織戰略成功性或者提出、修正下一時期的目標。序號目標名稱計劃目標重要性完成日期 截至月日目標進展情況截至10月日目標進展情況年度考核說明考核分數完成數完成 銷售電話撥打次數（次） 1003376104104.03.122接觸新顧客（人）20414181890.03.603批發1號產品數（個） 30572230100.05.004客戶投訴/服務電話（個352261131.41.265成功完成銷售函授課程（

26、次）4001250.01.006月底完成銷售報告次數（次）1255101083.31.67目標考核基數30優目標整體完成率87考核總分26.03例：某公司崗位目標考核表姓 名：周聰崗位：推銷員 主管：曹勇 考核期間 自 至 5、根據形勢變化及時調整目標。目標調整的條件： 由于新項目所帶來的新的工作任務 績效目標的順序發生變化 正在實施的項目被取消 團隊被賦予新的責任 由于人員變化，需要重新分配工作任務舉例某物資供應管理部門職責： 為了保證生產計劃完成，建立并逐步完善物料供應體系，同時控制物料資金占用。目標： 為了作好物控，今年將提升采購批次合格率至98%、及時性100、齊套率97，采購資金凈應

27、付款帳期45天，庫存物資資金占用占生產量計劃成本目標與崗位職責的區別目標與崗位職責的區別職 能職責目 標財務人員融資準備報告預算財務費用減少10%每月5日提交月財務報告對超過5%的所有費用變化，進行調查研究并提出報告采購主管整理采購定單和申購單訂貨保證準時發貨在接到申購單后1天內整理完畢并開成訂單5天以內訂貨98%按發貨日期發貨舉例目標示例目標類別內容財 務客 戶內部管理流程學習與成長責任范圍年度業績最大化降低營銷成本降低庫存成本控制固定資產成本最經濟的產品價格高品質的產品高效率/品味的服務比客戶預期還短的交貨期維持高定單交貨率維持良好供應商關系有效運用整合性供應關鍵科技信息低廉的生產運輸成本

28、增加產能低維修成本流程為導向的組織提供職工嚴謹的核心流程訓練充分授權的職工參與績效改進計劃聘用且保有優秀的職工主要目標營業額業績成長率每人營業額利潤率資產報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉率長期客戶量平均交貨周期準時交貨比率客戶抱怨比例產品退貨率出貨錯誤率積壓過期定單量積壓過期定單量新產品開發時效產品單位成本產品平均使用壽命設備緊急維修比例供應商績效水準職工提案數量及品質流程改進成果職工士氣指數每位職工訓練小時數職工流動率部門財務管理市場銷售l營收達成率l營收凈額l營收成本率l毛利率l營收純益率l每位職工銷貨額l壞帳率l管銷費用/營銷收入比率l毛利/營銷收入比率l用人費用/營銷收入l平均存貨

29、成本l不良率、退貨率l新舊客戶比、銷售額比率l銷售活動執行率l銷售計劃的完成率l參展率l拜訪客戶數l庫存降低率l交貨延遲數l新產品/營銷收入比例l客戶資料的累計數(標準格式)l產品技術文件的累計數(標準格式)l市場預測的準確度(歷史資料比對) l交貨延遲日l付款延遲日l壞帳率(遲收率)l客戶資料的文件數(標準格式)研發l部門預算控制程度l研發成本成長率l單項研發項目的預算控制(含人時及投入的其它資源)l研發成本/營銷收入比例l加班小時/總工時的比例l研發重點選擇及完成的貢獻金額l產品上市周期l產品改善、品質提升程度l產品改良(貢獻金額)l新產品開發(貢獻金額)l新材料開發(貢獻金額)l制程改良

30、(貢獻金額)l成本降低(貢獻金額)l如期完成研發數(一定比率)l技術檔的制作件數(標準格式)l完成產品測試件數l完成產品開發件數l提供技術服務的人時數l完成年度預期研發件數l研發重點選擇及完成的比例l產品改良(件)l新產品開發(件)l新材料開發(件)l制程改良(件)l成本降低(件)部門財務管理生產l產品不良率l完工率l單位職工生產力l成本降低幅度l存貨水準l產能配合程度行政l預算達成率l重大采購成本控制l公司全面管銷費用成長率l部門預算的達成率l部門預算的成長率l財務管理的節省金額(與歷史比)l預算執行(全公司)l教育訓練執行時間l制度設計完成率(與預算比)l辦公器材的損壞率l各項文件書報雜志

31、的管理(由使用單位評定)l各項服務的滿意度(由使用單位評定)HRl加班費控制l用人費用控制l人事費用增減幅度l職工流動率l職工滿意度l教育訓練課程的開辦次數l單位職工教育訓練時數l職工問題解決的程度l組織氣氛指標(士氣調查)l出缺勤率l人員流動率ITl預算達成率(部門內)l信息預算成長率l外包/內部訊成本比率l每小時數據處理成本l計算機軟硬件及耗材成本比l信息設備采購執行成本l預定的系統發展達成率l提供計算機系統咨詢服務人時l設備的使用或閑置率l系統故障率l平均每次系統維護人時部門財務管理財務l應收帳款數及收現期限l庫存現金l存貨水準的控制(平均存貨成本)l壞帳率(90天以上帳款率)l利息支出

32、變動率l節稅金額或比率l外匯操作收益率(會計處理成本的降低)l稅前凈利及營業額l銷售金額成長率l投資報酬率l總資產報酬率l會計報表的延遲日數(現金、營運資金的流動性預測)l預算個別科目的掌握正確性l各種財會報表分析文件的累計數(以科目或分析比率別鑒定)采購l預算控制制度l閑置材料的處理收入l采購成本/采購金額l拒收采購金額(次數)/采購金額(次數)l超額采購只金額(定一比率)l采購數量折扣金額l采購準時進貨率(或延遲率)l采購來源的多樣性(與歷史比)l采購品不合格率l每次采購平均處理時間l供貨商數據的建立完備程度(標準格式)l采購制度的建立(書面格式)l采購前置時間的縮短工程l預算達成率l品質

33、成本/營銷金額l每批量品質成本/每批量總額l工程測具的維修成本成長率l產品不良率l各單項產品測試的人時l工程測具的損壞率l提供技術支持的人時l品管制度的書面檔規格的技術文件(齊備率)品管的標準作業流程(標準格式)客服l顧客滿意度l顧客抱怨次數l問題解決程度例：職能部門年度績效目標考核表部門： 負責人： 考核時間：主要工作任務目標完成情況目標完成程度自我評價（打）公司績效管理委員會評價（打分）完成100以上，_80以上，_70以上，_60以上，_60以下，_完成100以上（50分），_80以上（4050分），_70以上（4045分），_60以上（3040分），_60以下，與各項目均有差距（30分

34、以下），_內部管理改進目標完成情況完成100以上，_80以上，_70以上，_60以上，_60以下，_完成100以上（50分），_80以上（4050分），_70以上（4045分），_60以上（3040分），_60以下，與各項目均有差距（30分以下），_有關原因分析公司績效委員會對存在問題的意見：經驗與教訓公司績效委員會對存在問題的期望：考核評分評價總分主要工作任務目標完成情況的得分內部管理改進目標完成情況的得分公司績效管理委員會評語職能部門負責人簽字：公司總經理簽字：平衡計分卡 平衡計分卡（The Balanced Score-Card,簡稱BSC）是美國哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭和波士頓咨詢公

35、司總裁大衛 P諾頓在總結了十二家績效測評處于領先地位的公司經驗的基礎上，于1992年提出并推廣的。 哈佛商業評論將平衡計分卡評為近年來最具影響力的管理學說。根據有關權威調查顯示，在財富排名前1000家公司中，55%以上意見實施了平衡計分卡這一工具或者理念。1、為什么叫平衡計分卡 平衡計分卡超越了作者最初僅僅把它作為評估公司的績效工具的想法，它可以作為新的戰略管理體系基石，為經理人員提供一個全面的框架，用以把公司的戰略目標轉化成為一套系統的績效測評指標。第一，企業的戰略目標是由企業的財務指標和一系列非財務指標構成的；第二，企業的各個部門和企業的每一個員工的績效考核指標，是由企業的戰略目標分解得到

36、的。平衡計分卡的“平衡”體現在以下三個方面：（1）短期與長期的平衡 BSC 能以戰略的眼光合理調節企業二長期行為與短期行為的關系，從而實現企業的可持續發展。（2）財務與非財務的平衡 財務指標與客戶、內部流程、學習與創新等非財務指標密不可分。（3）指標間的平衡 四個方面的指標構成一個整體的循環，應該一視同仁，沒有偏向，避免短板效應。 2、平衡計分卡的內容構成 目標維度相關解釋財務目標主要指企業在一段時間內將要實現的經營方面的目標，如銷售額、利潤、投資回報率、資產回報率等。回答的主要問題是企業如何為股東增值。客戶目標主要指企業在一段時間內在市場、客戶方面的目標，如市場份額、市場滲透力、客戶滿意度、

37、客戶保留率、質量、交貨周期等。回答的主要問題是如何通過市場和客戶方面的工作來確保滿足財務目標。內部流程主要指企業在一段時間內在內部流程改造方面的目標，如改造銷售流程、激勵機制、客戶服務流程等。回答的主要問題是企業的內部流程改造如何支持客戶和市場目標的達成。學習創新主要指企業在一段時間內在內部能力建設方面的目標，如科學技術、員工能力、企業文化等。回答的主要問題是如何確保在技術、人員能力等方面的投入和建設能夠支持公司在內部流程方面、客戶目標方面目標的達成以及最終如何支持財務目標的達成。平衡計分卡的內容框架 3、平衡計分卡為什么是這四個方面平衡計分卡的四個方面是什么關系？回答： 這四個方面構成一個循

38、環，從四個角度解釋企業在發展中所需要滿足的四個關鍵因素，并通過適當的管理和評估促進企業發展。 當一個循環結束后，企業又會面臨新的戰略目標，開始新的創新、新的循環。示例：人力資源部門的BSC我們需要學習什么？我們需要做好什么事情？群組、區域、部門怎樣期望我們？如何滿足公司對人力資源的要求？超前滯后財務KPI目標客戶KPI目標內部KPI目標學習/成長KPI目標超前滯后2341HR記分卡財務客戶內部學習指標03年目標02年現狀說明人均營業額人均利潤人力成本占營業額比例885萬元/人（不含工人）943萬元/人（不含工人）80萬元/人（不含工人）90萬元/人（不含工人）3.42%財務客戶內部學習指標03

39、年目標02年現狀說明人均營業額人均利潤人力成本占營業額比例885萬元/人（不含工人）943萬元/人（不含工人）80萬元/人（不含工人）90萬元/人（不含工人）3.42%財務客戶內部學習指標03年目標02年現狀說明人均營業額人均利潤人力成本占營業額比例885萬元/人（不含工人）943萬元/人（不含工人）80萬元/人（不含工人）90萬元/人（不含工人）3.42%財務客戶內部學習指標03年目標02年現狀說明人均營業額人均利潤人力成本占營業額比例885萬元/人（不含工人）943萬元/人（不含工人）80萬元/人（不含工人）90萬元/人（不含工人）3.42%財務客戶內部學習客戶需求03年目標02年現狀吸引

40、/向往高級人才招聘人才結構指標增長%人研發：%專業服務：%國際化：%指標高級人才招人；研發：%專業服務%國際化：%加入公司,謀求發展,環境怎樣財務客戶內部學習客戶需求03年目標02年現狀保留/歸屬工作環境質量達到全球公司均值指標總體%激勵/激情員工奉獻度10%提高一倍%(全球均值為%)績優員工流失率發展/成長后備干部儲備員工的下一步高層干部個性化培訓落實率 末端淘汰率沒有后備儲備計劃無明確要求%總監有后備30%的員工與上級就下一步達成共識不變CV認同率%保持不變財務客戶內部學習競爭力03年目標02年現狀指標招聘效率能力高級人才供給及效率無標準候選人:錄用=;面試到錄用1.5個月發展工具手段專業

41、序列推進率總經理HR目標實現率能力標準覆蓋全員%;相應能力培訓覆蓋10個序列有職業發展路徑%總經理實現個人設定的HR目標人均學時干部當講師學時40小時高層不低于6小時激勵手段薪酬水平與市場的對比處于市場 水平達到市場中分位水平能力標準覆蓋 培訓普及到無標準財務客戶內部學習學習手段03年目標02年現狀指標引進高級人才引進人數引進人引進人;專業化提升專業化培訓學時HR鏈內輪崗專業化培訓課程達到60學時;自覺5人學歷及經驗指標專業化培訓學時自發3人(王李趙)建立公司內HR從業標準%以上具有本科以上學歷;外部招聘,至少有2年以上HR經驗90%以上具有本科以上學歷;外部招聘,至少有2年以上HR經驗4、平

42、衡積分卡的優缺點優點：1）克服財務評估方法的短期行為；2）使整個組織行動一致，服務于戰略目標；3）能有效地將組織的戰略轉化成組織各層的績效指標和行動；4）有利于各級員工對組織目標和戰略的溝通、理解；5）有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養；6）實現組織長遠發展；7）提高組織整體管理水平。缺點： 使用難度較高；工作量極大 “沒有明確的組織戰略、高層管理者缺乏分解和溝通戰略達到能力和意愿、中高層管理者缺乏指標創新的能力和意愿”的組織不適合適用BSC。5、適合建立平衡計分卡的企業 1）以目標、戰略為導向的企業2）戰略目標能分解的企業3）組織內制度健全、員工素質較高的企業4）具有協商式或民主式領

43、導體制的企業，或者準備轉變為協商、民主體制的企業5）成本管理水平較高的企業 6、建立平衡計分卡的步驟（1）建立公司的遠景與戰略（2）成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰略，并建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四類具體的目標。（3）為四類具體的目標找出最具有意義的業績衡量指標。（4）加強企業內部溝通和教育。（5）確定每年、每季度、每月的業績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。（6）將每年的報酬獎勵制度和平衡計分卡掛鉤。（7）經常聽取員工意見，修正平衡計分卡衡量指標，并改進公司戰略。 例：平衡計分卡考核表 類別衡 量 指 標權重財務（60） 利潤與競爭者比較18.0 投資者

44、報酬率與競爭者比較18.0 成本降低與計劃比較18.0 新市場銷售成長3.0 現有市場銷售成長3.0顧客（10） 市場占有率2.5 顧客滿意度調查2.5 經銷商滿意度調查2.5 經銷商利潤2.5內部營運（10） 社區環保指數10.0學習與成長（20 ） 員工工作環境與滿意度調查 10.0 策略性信息提供情況10.0步驟內 容.準備 企業應首先明確界定適于建立平衡計分卡的業務單位 一般來說，有自己的顧客、銷售渠道、生產設施和財務績效評估指標的業務單位，適于建立平衡計分卡.首輪訪談 業務單位的多名高級經理（通常是612位）收到關于平衡計分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和戰略的內部文件 平衡

45、計分卡的推進者（外部的顧問或者是公司中組織這一行動的經理）對每位高級經理進行訪談，以掌握他們對公司戰略目標的了解情況. 首輪經理討論會 高級經理團隊與推進者一起設計平衡計分卡 在這一過程中，小組討論提出對公司使命和戰略的各種說法，最終應達成一致 在確定了關鍵的成功因素后，由小組制訂初步的平衡計分卡，其中應包括對戰略目標的績效評估指標.第二輪訪談推進者對經理討論會得出的結果進行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計分卡與每位高級經理舉行會談. 第二輪經理 討論會高層管理人員和其直接下屬，以及為數眾多的中層經理集中到一起，對企業的愿景、戰略陳述和暫定的平衡計分卡進行討論，并開始構思實施計劃.第三輪經理討 論會高級經理人員聚會，就前兩次討論會所制訂的愿景、目標和評估方法達成最終的一致意見，為平衡計分卡中的每一指標確定彈性目標，并確認實現這些目標的初步行動方案.實施由一個新組建的團隊為平衡計分卡設計出實施計劃，包括在評估指標與數據庫和信息系統之間建立聯系，在整個組織內宣傳平衡計分卡，以及為分散經營的各單位開發出二級指標.定期考察 每季或每月應準備一份關于平衡計分卡評估指標的信息藍