1、2022/7/171第十章 組織變革與發(fā)展第一節(jié) 組織變革的概念與分類第二節(jié) 組織變革的模式第三節(jié) 組織變革的技術(shù)與方法第四節(jié) 組織變革與組織環(huán)境適應(yīng)第五節(jié) 組織的可持續(xù)發(fā)展第六節(jié) 組織理論發(fā)展趨勢(shì)展望2022/7/172第一節(jié) 組織變革的概述一、組織變革的含義二、組織變革的征兆三、組織變革的分類四、組織變革的內(nèi)容五、組織變革的程序 2022/7/173開篇故事 如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后將瓶子倒放，讓瓶底朝著窗戶，會(huì)發(fā)生什么情況？ 你會(huì)看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會(huì)在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空-事實(shí)上，正是由于

2、蜜蜂對(duì)光亮的喜愛，由于它們的智力，蜜蜂才滅亡了。 蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行動(dòng)。對(duì)蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們?cè)谧匀唤缰袕臎]遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。 那些愚蠢的蒼蠅則對(duì)事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣；這些頭腦簡(jiǎn)單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個(gè)正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。 蜜蜂與蒼蠅2022/7/174 上面所講的故事并非寓言，而是美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)教授卡爾韋克轉(zhuǎn)述的一個(gè)絕妙的實(shí)驗(yàn)。韋克

3、是一個(gè)著名的組織行為學(xué)者，著有組織的社會(huì)心理學(xué)等書。 韋克總結(jié)到：這件事說明，實(shí)驗(yàn)、堅(jiān)持不懈、試錯(cuò)、冒險(xiǎn)、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進(jìn)、混亂、刻板和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于應(yīng)付變化。 他進(jìn)一步說：我從大企業(yè)中所認(rèn)識(shí)到的最重要的事情，就是當(dāng)每人都遵循規(guī)則時(shí)，創(chuàng)造力便會(huì)窒息。這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅(jiān)守的邏輯，而堅(jiān)守的結(jié)局是死亡。已有不止一家大企業(yè)它們迫切想知道，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創(chuàng)造性？2022/7/175導(dǎo)言：組織變革的動(dòng)因、認(rèn)識(shí)和領(lǐng)域:1.動(dòng)因：2.對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí)環(huán)境力量?jī)?nèi)部力量變革的必要性激發(fā)變革實(shí)施變革控制全球競(jìng)爭(zhēng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者及其他因素考慮計(jì)劃、目標(biāo)、公司的問題

4、以及需要評(píng)估問題與機(jī)遇，確定技術(shù)、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和文化需要進(jìn)行的改革促進(jìn)搜索、創(chuàng)造力、思想捍衛(wèi)者、冒險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)、秘密小組和思想孵化器運(yùn)用力場(chǎng)分析、克服阻力的策略風(fēng)平浪靜觀激流險(xiǎn)灘觀變革階段凍結(jié)階段解凍階段動(dòng)態(tài)環(huán)境的反應(yīng)2022/7/1763.組織變革的領(lǐng)域結(jié)構(gòu)技術(shù)人員2022/7/177 達(dá)爾文在描述生物進(jìn)化規(guī)律時(shí)曾說：得以幸存的既不是那些最強(qiáng)壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化的物種。 變則通，通則明 專家預(yù)言：“21世紀(jì)是管理的新世紀(jì)，是以管理變革和管理新方法取勝的新世紀(jì)”2022/7/178一、組織變革的含義1、定義變革泛指所有事物的“變化”、“改變”。組織變革是組織用系統(tǒng)思想加以指導(dǎo)后

5、發(fā)生的一些變化。理解：變革是組織實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡的發(fā)展階段。組織原有的穩(wěn)定和平衡不能適應(yīng)形勢(shì)變化的要求了，就要通過變革來打破它們，但打破原有的穩(wěn)定和平衡本身不是目的，目的是建立適應(yīng)新形勢(shì)的新的穩(wěn)定和平衡，應(yīng)當(dāng)把組織的變動(dòng)性和穩(wěn)定性有機(jī)地結(jié)合起來2022/7/1792、組織的動(dòng)態(tài)平衡組織的動(dòng)態(tài)平衡穩(wěn)定性持續(xù)性適應(yīng)性革新性2022/7/17103、組織變革的具體目標(biāo)完善組織結(jié)構(gòu)；優(yōu)化組織管理功能；和諧組織的社會(huì)心理氣氛；提高組織效能。 2022/7/1711二、組織變革的征兆企業(yè)經(jīng)營(yíng)成績(jī)的下降；企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng)新；組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露；職工士氣低落，不滿情緒增加。 2022/7/1712診斷一個(gè)組

6、織是否健康的四個(gè)視點(diǎn)：權(quán)力：職員們是否相信他們的行動(dòng)能夠影響組織的績(jī)效地位：雇員們能否準(zhǔn)確定位他們的職業(yè)、工作團(tuán)隊(duì)、所在部門，能否將組織作為一個(gè)整體來考慮沖突：組織成員怎樣處理沖突，他們是忍受沖突還是勇于面對(duì)并解決沖突學(xué)習(xí)：組織怎樣學(xué)習(xí)，怎樣對(duì)待新的觀念2022/7/1713組織漂移？隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，年齡的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的加劇組織將逐漸退化并失去進(jìn)取心和目標(biāo)。具體表現(xiàn)為：?jiǎn)T工不能意識(shí)到自己的作用，只是順從各級(jí)管理者不明確自己的身份高壓政策形成組織趨同，公司運(yùn)行體制僵化不能正確對(duì)待不同的聲音和質(zhì)疑。2022/7/1714三、組織變革的分類不同控制度的組織變革：被動(dòng)變革 主動(dòng)變革不同變動(dòng)度的組織變

7、革：漸進(jìn)式變革 劇烈式變革不同內(nèi)容的組織變革：以結(jié)構(gòu)為中心的變革 以人員為中心的變革 以技術(shù)為中心的變革2022/7/1715四、組織變革的內(nèi)容（一）結(jié)構(gòu)變革 結(jié)構(gòu)變革是對(duì)組織的構(gòu)成要素、整體布局和運(yùn)作方式所作的較大調(diào)整。結(jié)構(gòu)所涉及的內(nèi)容主要有：權(quán)力分配、結(jié)構(gòu)調(diào)整、工作設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)估、報(bào)酬制度和控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)等。 1、權(quán)力重新分配 2、結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì) 3、工作再設(shè)計(jì) 4、績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)制度的改變 5、控制系統(tǒng)的改變2022/7/1716（二）技術(shù)變革 一個(gè)組織的技術(shù)水平標(biāo)志著該組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的能力。（三）人事變革 人事變革是管理者著重于改變?nèi)藛T的態(tài)度、價(jià)值觀和需要的種類與層次，通過轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的工

8、作態(tài)度促使人們修正自己的行為，從而達(dá)到改進(jìn)工作績(jī)效的目的。具體包括組織變動(dòng)和組織發(fā)展兩個(gè)方面的內(nèi)容。2022/7/1717五、組織變革的程序1、確定變革的問題（1）組織決策效率低或經(jīng)常做出錯(cuò)誤的決策（2）組織內(nèi)部溝通渠道阻塞，信息傳遞不靈或失真（3）組織機(jī)能失效（4）組織缺乏創(chuàng)新，沒有活力2022/7/17182、組織診斷3、提出方案4、選擇方案5、制定計(jì)劃6、實(shí)施計(jì)劃7、評(píng)價(jià)效果8、反饋2022/7/1719案例：李華剛的組織變革經(jīng)歷李華剛的第一次失敗變革1990年被聘為湖北省襄樊市特種材料公司生產(chǎn)副廠長(zhǎng)，年僅26歲。當(dāng)時(shí)情況： 工廠生產(chǎn)系統(tǒng)混亂，技術(shù)落后，員工士氣低落，產(chǎn)品沒有銷路，幾乎沒

9、有規(guī)則制度，連生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃都沒有。 2022/7/1720李華剛上任后的改革： 第一，建立一整套生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作程序； 第二，改進(jìn)落后的生產(chǎn)線工藝流程； 第三，建立一整套生產(chǎn)車間管理制度； 第四，從小事做起，強(qiáng)化最基礎(chǔ)的管理； 第五，建立計(jì)件工資制，打破大鍋飯。 2022/7/1721 李華剛遇到的阻力：正廠長(zhǎng)常常暗中作梗，設(shè)置障礙；書記卡住上報(bào)的各項(xiàng)管理制度草案不予批復(fù)；他所領(lǐng)導(dǎo)的中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要性，配合不力，執(zhí)行緩慢。李華剛的結(jié)果： 懷著滿腹抱怨離開公司2022/7/1722李華剛的成功變革：1998年，李華剛受聘于深圳合洪實(shí)業(yè)有限公司，擔(dān)任管理部經(jīng)理，

10、時(shí)年34歲。公司當(dāng)時(shí)的情況： 組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，兩個(gè)生產(chǎn)部門分別獨(dú)立運(yùn)作，造成人員和物力資源的重疊和浪費(fèi)； 沒有一套合理的生產(chǎn)運(yùn)作程序； 高中層干部素質(zhì)低下，公司管理無章可循； 生產(chǎn)定單50%無法按時(shí)出貨； 產(chǎn)品有10%因質(zhì)量不合格被退回； 工廠幾乎面臨倒閉2022/7/1723 李華剛的變革步驟：第一步，確立合理的生產(chǎn)及物料管理程序。在充分溝通反復(fù)討論后確定下來。第二步，在總經(jīng)理支持下，著手更換不稱職的中層干部，通過人才市場(chǎng)招聘素質(zhì)高的干部。第三步，改革工廠總體組織架構(gòu)，建立合理的各部門運(yùn)作機(jī)制。交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理組織討論，達(dá)成共識(shí)后，開始實(shí)施。第四步，在全體干部支持的前提下，推行計(jì)件工

11、資，使生產(chǎn)效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正規(guī)化。2022/7/1724（三）減少變革阻力的方法讓有關(guān)人員參與變革計(jì)劃設(shè)法使變革方案得到高層管理者的支持使參與變革者認(rèn)為變革將減少他們的負(fù)擔(dān)使變革計(jì)劃所依據(jù)的價(jià)值觀念和準(zhǔn)則為參與變革者所熟悉和理解使變革計(jì)劃所提供的新經(jīng)驗(yàn)為變革的參與者感興趣使參與變革者感覺到他們的自主權(quán)與安全沒有受到威脅2022/7/1725讓變革者參與組織診斷讓參與變革者一對(duì)一地決定變革計(jì)劃使變革者與反對(duì)者增進(jìn)交流做好變革的宣傳與解釋工作使參與變革者之間相互接受和信任公開地討論變革計(jì)劃2022/7/1726一、劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的比較二、常見的幾種變革

12、模式第二節(jié) 組織變革的模式2022/7/1727一、劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的比較2022/7/1728二、常見的幾種變革模式 1、一般變革模式2、三階段變革模式 3、適應(yīng)循環(huán)式模式 4、S-O-R模式 5、四變量模式 6、動(dòng)因模式 2022/7/17291、一般變革模式2022/7/17302、三階段變革模式解凍改變?cè)賰鼋Y(jié)指刺激組織成員去改變他們?cè)瓉淼膽B(tài)度，改變舊的習(xí)慣和傳統(tǒng)指明改革方向，實(shí)施變革，使組織成員形成新的態(tài)度和行為利用必要的強(qiáng)化方法使新的態(tài)度和行為方式固定使之持久化。2022/7/17313、適應(yīng)循環(huán)式模式2022/7/17324、S-O-R模式2022/7/17335、四變量模式

13、 2022/7/17346、動(dòng)因模式 2022/7/1735第三節(jié) 組織變革的技術(shù)方法一、以組織的設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略為重點(diǎn)的變革方法 1、適應(yīng)性組織設(shè)計(jì) （1）基本目標(biāo)：建立團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目、聯(lián)盟、合作的經(jīng)常變化的網(wǎng)絡(luò)。 （2）共同的特點(diǎn)：靈活性 2、戰(zhàn)略變革：是對(duì)組織全面性、根本性和深遠(yuǎn)的謀劃2022/7/1736二、以技術(shù)和任務(wù)為重點(diǎn)的變革方法變革方法對(duì)系統(tǒng)變量的相對(duì)直接影響人員文化任務(wù)技術(shù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略工作設(shè)計(jì)低到高低到中高低到高低低社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)高高中到高高低到中低到中質(zhì)量圈低到中低中到高低到高低低再造工程中到高中到高高高低到高低到高全面質(zhì)量管理中到高中到高高高低到高低到高2022/7/1737三、以人員和

14、文化為重點(diǎn)的變革方法變革方法對(duì)系統(tǒng)變量的相對(duì)直接影響人員文化任務(wù)技術(shù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略檢查反饋高低到中低到中低低到中低團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)高低到中低到高低低到中低過程咨詢高低低到中低低低工作生活質(zhì)量高高低到中低到中低到中低到中高績(jī)效高承諾系統(tǒng)高高低到高低到高低到高低到中2022/7/1738【案例】聯(lián)想集團(tuán)的組織成長(zhǎng) 聯(lián)想集團(tuán)初創(chuàng)于1984年11月，中國(guó)電子百家企業(yè)中排名第4位，是中國(guó)最大的計(jì)算機(jī)企業(yè)。是一家國(guó)有民營(yíng)企業(yè)，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制，總裁室下設(shè)14個(gè)事業(yè)部和12個(gè)職能管理部門。公司總部主要對(duì)公司的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資項(xiàng)目、投資效益等進(jìn)行直接控制，其它企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理權(quán)下放給各事業(yè)

15、部，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。2022/7/1739 借 船 出 海 1988年，由于聯(lián)想漢卡在市場(chǎng)推廣方面獲得初步的成功，聯(lián)想繼續(xù)發(fā)展的條件有了很大的改善。這主要表現(xiàn)在這樣幾個(gè)方面：一是企業(yè)實(shí)力增強(qiáng)，由20萬元的投入發(fā)展到擁有上千萬元的自有資本；二是由于西文漢化問題的解決，掃除了電腦在中國(guó)推廣的一大 障礙，聯(lián)想在中國(guó)也有了一定的知名度；三是當(dāng)時(shí)有許多外國(guó)知名電腦廠商為占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)尋求與聯(lián)想合作，從而為聯(lián)想通過合作發(fā)展自己提供了條件；四是聯(lián)想已經(jīng)有了一個(gè)可以向漢卡以外其它計(jì)算機(jī)產(chǎn)品進(jìn)軍的隊(duì)伍。 2022/7/1740 從電腦技術(shù)方面看，美國(guó)和日本在當(dāng)時(shí)具有壟斷性優(yōu)勢(shì)，而一般性輔助技術(shù)則集中于亞

16、洲“四小龍”等發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)。對(duì)于初獲成功的聯(lián)想來說，如果馬上在核心技術(shù)和關(guān)鍵領(lǐng)先技術(shù)方面與發(fā)達(dá)國(guó)家的實(shí)力雄厚的電腦廠商展開競(jìng)爭(zhēng)，則無異于以卵擊石。聯(lián)想經(jīng)營(yíng)者經(jīng)過大量的調(diào)研和分析，決定將市場(chǎng)定位于電腦板卡的開發(fā)和制造方面，同時(shí)爭(zhēng)取作某些世界著名電腦廠家的中國(guó)總代理，創(chuàng)造中國(guó)市場(chǎng)的主導(dǎo)型電腦，以積累資金和銷售經(jīng)驗(yàn)，并學(xué)習(xí)電腦整機(jī)開發(fā)技術(shù)。2022/7/1741 在著手板卡開發(fā)和制造項(xiàng)目時(shí)遇到了很大的政策性困難。當(dāng)時(shí)，全國(guó)有不少國(guó)家計(jì)劃內(nèi)計(jì)算機(jī)制造項(xiàng)目正在多家國(guó)營(yíng)廠實(shí)施，對(duì)于聯(lián)想這一計(jì)劃外計(jì)算機(jī)廠家提出的計(jì)劃項(xiàng)目一時(shí)難以得到批準(zhǔn)。聯(lián)想拿不到批文，就決定采取“打出去”的辦法，到海外去拓展生存和發(fā)展

17、空間。但由于聯(lián)想對(duì)國(guó)際市場(chǎng)知之不多，而且自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力也不強(qiáng)，因此，就采取眼“瞎子背瘸子”的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)經(jīng)營(yíng)策略。1988年投入30萬元港幣與一家香港電腦經(jīng)銷商合資成立香港聯(lián)想電腦公司（聯(lián)想占54%的股份）。將自身科技開發(fā)優(yōu)勢(shì)與港商對(duì)世界電腦市場(chǎng)熟悉的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來。聯(lián)想這一強(qiáng)壯的“瞎子”與港商這一眼亮的“瘸子”聯(lián)合起來共闖電腦市場(chǎng)。2022/7/1742 香港聯(lián)想以貿(mào)易積累一定資金后馬上投入電腦板卡的開發(fā)。他們依托一批來自大陸的一流科技專家，在1989年就拿出了深受客戶歡迎的286板卡產(chǎn)品，然后，香港聯(lián)想又把板卡的生產(chǎn)基地建在深圳，利用當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力低廉且素質(zhì) 較高的優(yōu)勢(shì)，使生產(chǎn)成本迅速下降。這樣聯(lián)想的

18、板卡產(chǎn)品就以良好的性能價(jià)格比贏得了較好的市場(chǎng)地位。2022/7/1743同時(shí)，聯(lián)想選定美國(guó)AST公司作為合作伙伴，成為AST公司在中國(guó)大陸的唯一代理商，經(jīng)過雙方共同努力，使得AST電腦成為中國(guó)微機(jī)市場(chǎng)上的主導(dǎo)機(jī)型，以后連續(xù)數(shù)年都成為在中國(guó)銷量最大的微機(jī)。 由于在這一階段成功的組織拓展策略，使得聯(lián)想集團(tuán)有了進(jìn)一步的發(fā)展。聯(lián)想相繼在美國(guó)、新加坡、德國(guó)等地設(shè)立了分公司，在國(guó)內(nèi)建立了十幾家子公司，從而把自身的經(jīng)營(yíng)觸角向發(fā)達(dá)國(guó)家和國(guó)內(nèi)各城市延伸，奠定了向產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)。三是培育了一支可參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的隊(duì)伍，同時(shí)也樹立了良好的企業(yè)形象。2022/7/1744組 織 轉(zhuǎn) 型到1994年下半年，聯(lián)想集團(tuán)步

19、入了一個(gè)新的發(fā)展階段，開始逐步成為一個(gè)成熟的企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)成為擁有在國(guó)內(nèi)包括北京聯(lián)想集團(tuán)公司和二十幾家分公司、子公司及分布在全國(guó)各地的600多個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，在境外包括香港聯(lián)想控股有限公司及設(shè)在美國(guó)、德國(guó)、新加坡等國(guó)的27個(gè)海外公司的具有一定規(guī)模和實(shí)力的跨國(guó)企業(yè)。1994年初，香港聯(lián)想公司成為香港上市公司，更為企業(yè)發(fā)展帶來了新的發(fā)展機(jī)會(huì). 2022/7/1745原來的“大船結(jié)構(gòu)型”或職能式結(jié)構(gòu)管理已難以適應(yīng)新的情況，公司的統(tǒng)一管理也難以對(duì)世界各地廣大地區(qū)的各種業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括漢卡、板卡、微機(jī)、終端、打印設(shè)備等出現(xiàn)的新情況作出迅速正確的反應(yīng)。因此，公司提出改革組織體制，調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成“多中

20、心”公司，把“大船結(jié)構(gòu)型”組織模式變?yōu)椤芭炾?duì)結(jié)構(gòu)型”組織模式，實(shí)行事業(yè)部制。 2022/7/1746【問題】聯(lián)想進(jìn)行變革的方式是什么？2022/7/1747第四節(jié) 組織變革與環(huán)境的適應(yīng)一、組織變革的動(dòng)力二、組織變革的阻力三、組織變革與環(huán)境的適應(yīng)2022/7/1748一、組織變革的動(dòng)力 1、外部因素市場(chǎng)變化:(顧客的消費(fèi)觀與消費(fèi)力、競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)銷售狀況的變化）資源的變化:（人力資源、能源、資金、原材料供應(yīng)的質(zhì)量與數(shù)量以及價(jià)格）技術(shù)的變化:（新工藝、新材料、新技術(shù)、新設(shè)備等）社會(huì)環(huán)境的變化:（政治形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、制度、投資、貿(mào)易、稅收、產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)政策等）.2022/7/1749案例：三星公

21、司的變革三星電子到三星數(shù)字世界的成功轉(zhuǎn)型發(fā)展背景簡(jiǎn)介：1994年世界上第一枚DRAM誕生在韓國(guó)三星，當(dāng)時(shí)三星已經(jīng)是一家頗具國(guó)際知名度的半導(dǎo)體廠商。1995年，三星公司又推出22英寸液晶顯示器，但也就是這一年，由于半導(dǎo)體產(chǎn)品價(jià)格一路下跌，世界半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)走上了增長(zhǎng)緩慢、利潤(rùn)大副縮水的痛苦歷程。2022/7/1750危機(jī)與挑戰(zhàn)：作為亞洲存儲(chǔ)器芯片制造業(yè)的領(lǐng)頭羊， 剛站到世界半導(dǎo)體舞臺(tái)上的三星集團(tuán)也未擺脫產(chǎn)業(yè)衰退的影響，利潤(rùn)由1995年的32億元銳減到1996年的1。9億。1997年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，形勢(shì)再次急轉(zhuǎn)直下，韓國(guó)大財(cái)閥紛紛破產(chǎn)倒閉，此時(shí)的三星集團(tuán)，負(fù)債已超過200%，處在破產(chǎn)的邊緣。202

22、2/7/1751戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：在這生死存亡的關(guān)頭，三星決策者作出了重建三星品牌的決定。在這一信念的支持下，三星決定實(shí)施新的品牌戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)由三星電子到三星數(shù)字世界的轉(zhuǎn)型。三星將自己定位為“數(shù)字化E公司”，目標(biāo)是成為世界上卓越的數(shù)字產(chǎn)品供應(yīng)商之一。2022/7/1752轉(zhuǎn)危為安：在接下來的數(shù)年來，三星對(duì)自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，出售了公司的非核心資產(chǎn)，轉(zhuǎn)而專注于最有潛力的技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)。到了1999年，三星公司開始贏利，到2000年，公司狀況進(jìn)一步好轉(zhuǎn)，2001年，三星公司利潤(rùn)達(dá)到54億美元，2002年三星公司被列入2002年度商業(yè)周刊IT100強(qiáng)。2022/7/1753成功的原因分析“三星數(shù)字世界”的清晰

23、定位使三星公司將主要資源集中于發(fā)展高附加值的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，將目標(biāo)鎖定在更富創(chuàng)新性、利潤(rùn)更高的產(chǎn)品如液晶顯示器、數(shù)字電視機(jī)、數(shù)碼攝象機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、時(shí)尚手機(jī)等。 根據(jù)國(guó)際品牌全球執(zhí)行官林德曼對(duì)三星品牌的評(píng)價(jià)：“三星的品牌價(jià)值取得的巨大進(jìn)步應(yīng)該歸功于三星最高決策者的策略調(diào)整從半導(dǎo)體產(chǎn)品移至品牌產(chǎn)品。” 2022/7/17542、內(nèi)部環(huán)境決策失靈溝通阻塞機(jī)能失效缺乏創(chuàng)新組織成員的工作態(tài)度、工作期望、個(gè)人價(jià)值觀念等方面的變化2022/7/1755二、組織變革的阻力 1、心理原因產(chǎn)生的阻力有選擇的注意力和保持力 習(xí)慣 思維方面 情感方面不確定性和安全感2022/7/17562、經(jīng)濟(jì)原因產(chǎn)生的阻力3、組織原因

24、產(chǎn)生的阻力對(duì)權(quán)力和影響力的威脅組織結(jié)構(gòu)剛性或慣性業(yè)務(wù)活動(dòng)層次管理體系層次群體動(dòng)力 組織間的協(xié)議2022/7/1757二、組織變革的阻力 1、心理原因產(chǎn)生的阻力有選擇的注意力和保持力 習(xí)慣 思維方面 情感方面不確定性和安全感2022/7/1758【思考】三、降低阻力的措施教育與溝通參與幫助與支持談判強(qiáng)制與威脅進(jìn)行人事調(diào)整2022/7/1759第五節(jié) 組織可持續(xù)發(fā)展唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)更快的能力。 殼牌石油公司企劃主任未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。MIT著名教授彼得圣吉2022/7/1760 只要企業(yè)存在，始終存在兩對(duì)基本

25、矛盾：其一為：企業(yè)如何適應(yīng)外部環(huán)境變化的矛盾；其二為：企業(yè)如何協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的矛盾。學(xué)習(xí)型組織是創(chuàng)造性的組織；是可持續(xù)發(fā)展的組織。2022/7/1761本節(jié)主要內(nèi)容：一、學(xué)習(xí)型組織思潮的根源二、學(xué)習(xí)型組織的概念及本質(zhì)三、學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉四、企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織的理由五、塑造學(xué)習(xí)型組織文化的主要對(duì)策-“組織學(xué)習(xí)魚”模式2022/7/1762引言：物盡天擇，適者生存 達(dá)爾文說：在劇烈變動(dòng)的環(huán)境中，能夠生存下來的不是最聰明的，也不是最強(qiáng)壯的，而是最靈活的。生態(tài)學(xué)中的公式：一個(gè)有機(jī)體要想生存下來，應(yīng)保證LC，其中，L：Learn，學(xué)習(xí)的速度；C：Change，環(huán)境變化的速度。2022/7/1763一、

26、學(xué)習(xí)型組織思潮的根源學(xué)習(xí)型組織的思潮出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代，最先由Argyris與Schon提出單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)的理念。1990年彼得圣吉集大成，出版第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)一書作為學(xué)習(xí)型組織的基本架構(gòu)，帶動(dòng)了組織學(xué)習(xí)的風(fēng)潮。2022/7/1764“學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉”是由當(dāng)代管理大師，美國(guó)麻省理工學(xué)院彼得圣吉博士通過四千家企業(yè)的培訓(xùn)研究，提煉、總結(jié)出的一套完整的、操作性很強(qiáng)的、理論與實(shí)踐相結(jié)合的信息化時(shí)代企業(yè)管理方法。圣吉博士的巨著第五項(xiàng)修煉在1990年出版后，迅即從美國(guó)輻射全球，它以企業(yè)全員的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與創(chuàng)造精神的發(fā)揮為基本目標(biāo)，順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)與信息時(shí)代的大潮成為企業(yè)追求的新時(shí)尚，被

27、國(guó)際企業(yè)界譽(yù)為“二十一世紀(jì)的管理圣經(jīng)”。二十一世紀(jì)的管理圣經(jīng)2022/7/1765各國(guó)政府對(duì)組織學(xué)習(xí)的態(tài)度：20世紀(jì)七十年初，聯(lián)合國(guó)教科文組織提出了“向?qū)W習(xí)化社會(huì)前進(jìn)”的目標(biāo)。1991年初美國(guó)政府提出了教育發(fā)展的“四大戰(zhàn)略”：第三條：“把美國(guó)變成人人學(xué)習(xí)之國(guó)”；第四條：“把社區(qū)變成大課堂”。我國(guó)2001年5月15日江總書記在亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設(shè)高峰會(huì)議上提出了“構(gòu)筑終身教育體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會(huì)”的主張。2022/7/1766關(guān)于學(xué)習(xí)型的稱謂學(xué)習(xí)型政府新加坡、歐盟學(xué)習(xí)型城市上海學(xué)習(xí)型企業(yè)微軟、伊利學(xué)習(xí)型學(xué)院同濟(jì)大學(xué)、美國(guó)學(xué)習(xí)型家庭上海2022/7/1767二、學(xué)習(xí)型組織的概念及本質(zhì)199

28、0年彼得圣吉集大成，出版第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)一書。該書提出以系統(tǒng)思考為主軸，包含自我超越、改善心智模式、建立共同愿景及團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等五項(xiàng)修練，作為學(xué)習(xí)型組織的基本架構(gòu)。 2022/7/17681、學(xué)習(xí)型組織“它像個(gè)具有生命力的有機(jī)體，無論前所未有的復(fù)雜、混沌、變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉(zhuǎn)向前。在這個(gè)團(tuán)體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實(shí)地，勇于挑戰(zhàn)，不為眼前近利所誘，以遠(yuǎn)大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動(dòng)，充分發(fā)揮生命的潛力，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往，超乎尋常的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，并不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)，

29、從而在真正的學(xué)習(xí)中體會(huì)工作的真意，追求內(nèi)心的成長(zhǎng)與自我實(shí)現(xiàn)，并與周圍世界產(chǎn)生一體感”。 2022/7/1769佩德利、博伊德爾和伯格因的定義：學(xué)習(xí)型組織就是促進(jìn)所有成員學(xué)習(xí)并不斷改造自身的組織。井口呂野中用“知識(shí)創(chuàng)造型公司”來描述學(xué)習(xí)型組織,指出知識(shí)創(chuàng)造型公司的特征是“發(fā)明新知識(shí)不是一項(xiàng)專門的活動(dòng)它是行動(dòng)的一種方式,是存在的一種方式,在其中,每個(gè)人都是知識(shí)工作者”。加爾文指出:學(xué)習(xí)型組織是指善于獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移知識(shí),并以新知識(shí)、新見解為指導(dǎo),勇于修正自己行為的一種組織。學(xué)習(xí)型組織2022/7/17702、“學(xué)習(xí)型組織”的核心特征：一是“終身學(xué)習(xí)”。二是“全員學(xué)習(xí)”。三是“全過程學(xué)習(xí)”。 學(xué)習(xí)型

30、組織強(qiáng)調(diào)的學(xué)習(xí)是“工作學(xué)習(xí)化”和“學(xué)習(xí)工作化”。 2022/7/17713、組織學(xué)習(xí)的概念組織學(xué)習(xí)(organizational learning)主要是具有共同思維模式的個(gè)體行為的結(jié)果。要確認(rèn)一個(gè)組織在學(xué)習(xí)的三個(gè)條件：能不斷地獲取知識(shí),在組織內(nèi)傳遞知識(shí)并不斷地創(chuàng)造出新的知識(shí)；能不斷增強(qiáng)組織自身能力；能帶來行為或績(jī)效的改善。2022/7/17724、組織學(xué)習(xí)的重要性 學(xué)習(xí)是組織的一項(xiàng)基本職能 在西方企業(yè)管理界,基于知識(shí)或資源的企業(yè)觀已經(jīng)廣為人們所接受。同時(shí),為了順應(yīng)形勢(shì)變化,企業(yè)必須不斷對(duì)自身進(jìn)行調(diào)整。2022/7/1773正如哈瑞森歐文斯所說:很長(zhǎng)一段時(shí)間以來,企業(yè)的主要目標(biāo)是生產(chǎn)出產(chǎn)品或提

31、供服務(wù),以賺取利潤(rùn)。但現(xiàn)在,企業(yè)有了一項(xiàng)更優(yōu)先、更主要的任務(wù),那就是要成為高效的學(xué)習(xí)型組織。之所以這么講,并不是說產(chǎn)品、利潤(rùn)不再重要,而是因?yàn)?在未來社會(huì),如果沒有持續(xù)學(xué)習(xí),企業(yè)將不可能賺到任何利潤(rùn)。因此,這是一個(gè)非常有趣的結(jié)論:企業(yè)(business)的主要工作(business)是學(xué)習(xí),其他工作都靠后排。 名家之言：2022/7/1774組織學(xué)習(xí)為組織振興提供了良機(jī) 在動(dòng)蕩的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,惟一的制勝之道就是只有不斷增強(qiáng)自身實(shí)力,才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。兩種途徑來開發(fā)核心能力：一是開發(fā)和學(xué)習(xí)新的能力；二是強(qiáng)化現(xiàn)存的能力。 2022/7/1775組織學(xué)習(xí)是組織生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)

32、從企業(yè)內(nèi)部來看,充分發(fā)揮每一位員工的積極性、創(chuàng)造性和潛能將是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的基本前提。學(xué)習(xí)型組織的真諦在于使組織成員在組織中“逐漸在心靈上潛移默化,而活出了生命的意義”。從企業(yè)外部環(huán)境看,組織學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展也具有舉足輕重的作用。 2022/7/1776在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織學(xué)習(xí)變得特別重要 美國(guó)著名未來學(xué)家約翰奈斯比特早在1983年就大膽預(yù)言:“我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)以創(chuàng)造和分配信息為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)。” 知識(shí)的重要性變化中的工作性質(zhì) 全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來的前所未有的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)企業(yè)正面臨著日益劇烈、飄搖不定的變化 整個(gè)世界正在成為一個(gè)相互學(xué)習(xí)的社會(huì)現(xiàn)在的世界 2022/7/1777三、學(xué)習(xí)型組織

33、的五項(xiàng)修煉 自我超越系統(tǒng)思考團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)建立共同愿景改善心智模式2022/7/17781、自我超越“自我超越”的修煉是不斷學(xué)習(xí)、加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)的過程。 它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。 2022/7/17792、改善心智模式（故事）：有一次，一位智者去拜會(huì)一位高僧。這位智者聽說高僧非常聰慧，就有意給他一個(gè)難堪，考驗(yàn)考驗(yàn)他。就問高僧：“師傅，你看我像什么？”高僧答道：“施主像一塊美玉。”“可我看你像一堆牛糞。”智者挑釁說。可高僧一點(diǎn)也沒生氣，他叫徒弟拿來了一面鏡子，意味深長(zhǎng)的說：“我們每個(gè)人看到的事物，其實(shí)就是自己內(nèi)心的寫照。”2022/7/17803、建立共同愿

34、景2500年前，孫子在孫子兵法計(jì)篇中就講到“五事七計(jì)”首要的因素就是“道”。 道共同愿景； 天天時(shí)； 地地域、產(chǎn)業(yè)； 將將軍； 法管理體系。“道者，令民與上同意者也，可與之死，可與之生，民弗詭也。”2022/7/1781千百年來，組織中的人們一直夢(mèng)寐以求的最高境界就是“上下同欲”，即愿望、理想、遠(yuǎn)景或目標(biāo)(愿景)。共同愿景是大家共同愿望的景象，也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。 共同愿景2022/7/17824、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的過程是發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程，其作用是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧，使學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。 由于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)存在局限性：

35、團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的智商都在120以上，而集體的智商只有62的窘境。 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉就是要處理這種困境。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉從“對(duì)話”開始。2022/7/17835、系 統(tǒng) 思 考按照系統(tǒng)思考去研究處理事物，就應(yīng)把處理的事物看作一個(gè)系統(tǒng)，要看到其中的組成部分，還要看到這些部門之間的相互作用，并以總體的角度把系統(tǒng)中的人、物、能量、信息加以處理和協(xié)調(diào)。系統(tǒng)思考的修煉就在于擴(kuò)大人們的視野，讓人們“見樹又見林。” 2022/7/17846、五項(xiàng)修煉的整合 在五項(xiàng)修煉中，“系統(tǒng)思考”的修煉是非常重要的，但它也需要其他四項(xiàng)修煉來配合： “建立共同愿景”培養(yǎng)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期承諾；“改善心智模式”使人專注于以開放的心態(tài)體

36、認(rèn)我們認(rèn)知方面的缺失；“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”是發(fā)揮團(tuán)體力量，全面提升團(tuán)隊(duì)整體力量的技術(shù)；“自我超越”是不斷反照個(gè)人對(duì)周邊影響的一面鏡子。2022/7/1785四、企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織的理由 （一）理由之一青蛙理論啟示：(1)最大的危險(xiǎn)莫過于對(duì)自己所處的危險(xiǎn)境地還一無所知。(2)人們往往不能察覺到悄悄發(fā)生的重大變革。 2022/7/1786（二）理由之二蝴蝶效應(yīng) 某個(gè)地方的一個(gè)微小的變化，有可能在另一個(gè)地方產(chǎn)生巨大的反應(yīng)。對(duì)于混沌系統(tǒng)而言，這就是眾所周知的“蝴蝶效應(yīng)”。有人形象地比喻：北京上空一只蝴蝶翅膀的扇動(dòng)，造成了美國(guó)太平洋沿岸的一次龍卷風(fēng)。按照彼得圣吉的說法，一個(gè)微小的行動(dòng)可以帶來持續(xù)的重大的改善。

37、2022/7/1787【如何理解】這首民謠說：丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。2022/7/1788（三）理由之三非洲草原上的雄獅與斑馬 每天早晨醒來，非洲草原上的雄獅就知道必須拼命奔跑，它必須比跑得最慢的斑馬快才能捕捉到獵物；每天早晨醒來，非洲草原上的斑馬就知道必須拼命奔跑，它只有比跑得最快的獅子快才能生存下去。比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快，才能在劇烈變化的市場(chǎng)中獲得生存和發(fā)展。2022/7/1789（四）其他理由 因?yàn)槲覀兿胱非髢?yōu)異的業(yè)績(jī)；為了改善品質(zhì)；為了更好地滿足顧客；為了尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

38、勢(shì)；為了使員工生機(jī)勃勃、兢兢業(yè)業(yè)；為了應(yīng)對(duì)變化；為了真理；因?yàn)闀r(shí)代需要；因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到相互依賴性；因?yàn)槲蚁搿?2022/7/1790五、塑造學(xué)習(xí)型組織文化的主要對(duì)策-“組織學(xué)習(xí)魚”模式 （一） “魚頭”觀念（二） “魚身”組織學(xué)習(xí)機(jī)制（三） “魚鰭魚鱗”組織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障機(jī)制（四） “魚尾”行動(dòng)起來（五） “水”企業(yè)外部環(huán)境2022/7/1791（一） “魚頭”觀念理念產(chǎn)生觀點(diǎn) 觀點(diǎn)影響思想 思想支配行動(dòng) 行動(dòng)造成結(jié)果 2022/7/1792海爾的成功經(jīng)驗(yàn)：從1984年瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠發(fā)展為如今著名的海爾集團(tuán)。親手砸毀74臺(tái)電冰箱，樹立“質(zhì)量第一”的觀念，走名牌發(fā)展之路。海爾總裁張瑞敏：“

39、觀念一變天地變，觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)。”2022/7/17931、樹立快變、創(chuàng)新的觀念要樹立快變、創(chuàng)新求效益的觀念：誤區(qū)1：靠量多、質(zhì)優(yōu)求效益過去很多企業(yè)都是靠量多、質(zhì)優(yōu)求效益。學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們，很多企業(yè)輸就輸在量多、質(zhì)優(yōu)上。2022/7/17942、要樹立貼心服務(wù)、超值服務(wù)的觀念誤區(qū)2：只要熱心服務(wù)，就能贏得客戶。過去很多企業(yè)只強(qiáng)調(diào)熱心服務(wù)。今天專家們提醒我們，要做到貼心服務(wù)，要做到超值服務(wù)。2022/7/1795（二）“魚身”組織學(xué)習(xí)機(jī)制組織學(xué)習(xí)機(jī)制也是“學(xué)習(xí)型組織”的核心組成部件，是“組織學(xué)習(xí)魚”的“軀干”。它不僅包括個(gè)體學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與整個(gè)組織學(xué)習(xí)三個(gè)層次，而且包括適用于組織學(xué)習(xí)各個(gè)層

40、次的理論、方法與技術(shù)。2022/7/1796學(xué) 習(xí) 循 環(huán) 圈：2022/7/1797圣吉教授說：“團(tuán)隊(duì)是學(xué)習(xí)的最佳單位”。 互 補(bǔ)互 動(dòng)互 助團(tuán)隊(duì)成員共同發(fā)展2022/7/1798“學(xué)習(xí)持續(xù)改進(jìn)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的良性循環(huán): 新信息或知識(shí)組織學(xué)習(xí)核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)信息知識(shí)知識(shí)獲取處理儲(chǔ)存補(bǔ)充現(xiàn)存的核心競(jìng)爭(zhēng)力被強(qiáng)化的核心競(jìng)爭(zhēng)力短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)運(yùn)氣2022/7/1799（三） “魚鰭魚鱗”組織學(xué)習(xí)的促進(jìn)與保障機(jī)制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、制度、知識(shí)管理、人員和技術(shù)是組織學(xué)習(xí)的輔助系統(tǒng)，它們的恰當(dāng)配置可以極大地促進(jìn)與保障組織學(xué)習(xí)的順利運(yùn)行。因此，組織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障機(jī)制是建立“學(xué)習(xí)型組織”的驅(qū)動(dòng)，是“組織學(xué)習(xí)魚”的“鰭”。 2022/7/17100管 理 模 式：過去的行政指令式管理，逐步變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)約束式管理；過去的高度集中式管理，逐步變?yōu)槊裰鳑Q策式管理；過去的職能層級(jí)式管理，逐步變?yōu)楸馄叫凸芾恚贿^去以剛性為主的管理，逐步變?yōu)閯側(cè)岵⑴e式管理。