1、關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)錯(cuò)誤的批判 (doc8)專(zhuān)門(mén)多人認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)最差不多的咨詢(xún)題是，講服潛在消費(fèi)者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們對(duì)自己講： “我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會(huì)做得更好。 ”也許吧，但如果作為后來(lái)者進(jìn)入市場(chǎng)，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對(duì)手交鋒。 “跟風(fēng)”的營(yíng)銷(xiāo)策略可能沒(méi)你想象的那么完美了。 “跟風(fēng)”不能 突破重圍?！案L(fēng)”的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的品牌通常早已成為品類(lèi)的代名詞。想想施樂(lè)、舒潔(Kleenex) 、可口可樂(lè)比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。如果講成功的要領(lǐng)在于第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，那么 大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品”策略。不管產(chǎn)品本身的 實(shí)際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為

2、第一進(jìn)入心智的品牌確實(shí)是更好，因此，定點(diǎn)趕 超全然不能發(fā)揮作用。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時(shí)候，同時(shí)意味著淪為二 等公民。市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)你進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，更好的 策略是“區(qū)隔( Differentiation )”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就能 夠遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。2、成功導(dǎo)致的自大錯(cuò)誤成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。人一旦成功，就專(zhuān)門(mén)難保持客觀。他們常常以自己的判定代替市場(chǎng)需求。成功日漲，通用汽車(chē)，西爾斯(Sears)和 IBM 這些公司就開(kāi)始目露狂妄。 他們自認(rèn)為自己能夠在市場(chǎng)里為所欲為。數(shù)碼設(shè)備公司(DEC)帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成

3、功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯.奧森(Kenneth Olsen)對(duì)自己的電腦如此自戀。個(gè)人電腦、開(kāi)放系統(tǒng)、精簡(jiǎn)指令系統(tǒng)運(yùn)算機(jī)( Reduc ed Instruction Set Computing， RISC) ，奧森都不屑一顧。換句話來(lái)講，他 錯(cuò)過(guò)了這三個(gè)后來(lái)成為運(yùn)算機(jī)行業(yè)最大進(jìn)展趨勢(shì)的產(chǎn)品。公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊(duì)脫離聯(lián)系。這可能是制約公司成長(zhǎng)的最重要因素。其他因素與規(guī)模有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，第一條確實(shí)是兵力法則。兵力越強(qiáng)。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢(shì)。但在發(fā)生于心智的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)中，如果沒(méi)有焦點(diǎn)，公司再大，優(yōu)勢(shì)也會(huì)消逝。小公司在精神上比大公司更貼近營(yíng)銷(xiāo)前線。這也是過(guò)去十年里它們快速

4、成長(zhǎng)的緣故。他們尚未被成功污染。3、試圖改變消費(fèi)者對(duì)你已有認(rèn)知的錯(cuò)誤盡管消費(fèi)者只對(duì)某一品類(lèi)存有一點(diǎn)點(diǎn)的消費(fèi)體會(huì)，但他們認(rèn)定自己正確無(wú)疑。能夠講， “心智認(rèn)知確實(shí)是品牌的事實(shí)”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。在消費(fèi)者看來(lái)，他們幾乎從可不能犯錯(cuò)。營(yíng)銷(xiāo)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)。每年，成千上萬(wàn)的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因?yàn)闆](méi)有明白得這一點(diǎn)而被絆倒。營(yíng)銷(xiāo)人士以市場(chǎng)調(diào)查和“獵取事實(shí)”為要?jiǎng)?wù)。研究來(lái)分析去，他們認(rèn)定事實(shí)站在自己這邊。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺(jué)得“笑到最后的人非我莫屬” ，滿(mǎn)懷信心開(kāi)往市場(chǎng)。這只是幻想。在營(yíng)銷(xiāo)世界里，沒(méi)有客觀的現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。認(rèn)知即是現(xiàn)實(shí)，其他皆為虛幻。大多數(shù)營(yíng)

5、銷(xiāo)錯(cuò)誤都源于一個(gè)假設(shè)：營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)是一場(chǎng)從現(xiàn)實(shí)動(dòng)身的產(chǎn)品戰(zhàn)。這些營(yíng)銷(xiāo)人士認(rèn)為是自然法則的東西，事實(shí)上建立在一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營(yíng)銷(xiāo)打算的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。因此，那個(gè)“自然的邏輯”的營(yíng)銷(xiāo)途徑，不用講，是完全錯(cuò)誤的。如果其他競(jìng)爭(zhēng)者已在消費(fèi)者心智中建立某種認(rèn)知，這時(shí)你才想去占有它完全是做無(wú)用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車(chē)生產(chǎn)商，包括奔騰和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒(méi)有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智。同時(shí)因?yàn)槠渌?chē)宣稱(chēng)安全的緣故，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到安全的重要，沃爾沃憑此超過(guò)了奔騰和寶馬，一舉成為美國(guó)最暢銷(xiāo)的豪華車(chē)。我們還能夠舉出另一個(gè)對(duì)準(zhǔn)

6、不人的點(diǎn)子進(jìn)行的大行動(dòng)，準(zhǔn)確地講，勁量想從金霸王手里搶走“長(zhǎng)壽命”的概念。不管扔了多少鈔票，金霸王仍穩(wěn)坐“長(zhǎng)壽命”不動(dòng)。金霸王第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，搶注了那個(gè)概念。4、市調(diào)者會(huì)誤導(dǎo)你經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個(gè)專(zhuān)門(mén)有意思的玩意，叫“市場(chǎng)調(diào)查” 。找來(lái)一個(gè)大型市調(diào)公司，分好小組，制好咨詢(xún)卷最后得到一份三磅重的報(bào)告，排列了一大串消費(fèi)者期望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。人們?cè)谑褂秒姵貢r(shí)碰到的最大咨詢(xún)題是什么？電池總在最不方便的時(shí)候沒(méi)電。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？因此是長(zhǎng)壽命。如果長(zhǎng)壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來(lái)做廣告，對(duì)嗎？錯(cuò)。調(diào)查者沒(méi)有告訴你，已有公司搶占了那個(gè)詞。你不能與競(jìng)爭(zhēng)者采納相同

7、的字眼或定位。你得找到另外一個(gè)字眼，查找其他屬性。專(zhuān)門(mén)多時(shí)候企業(yè)都會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是： “他們既然成功了，確信明白什么最有效。 ” “那我們就跟在他們后面吧！ ”這可不是好方法。更有效的，應(yīng)該去查找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針?shù)h相對(duì)。關(guān)鍵詞是“對(duì)立”而非“相似” 。可口可樂(lè)是歷史最悠久的可樂(lè)，順理成章它是上一代人喝的可樂(lè)。百事把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就躲開(kāi)“防蛀” ，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還能夠連續(xù)數(shù)下去。營(yíng)銷(xiāo)是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是滿(mǎn)足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩?。如果沒(méi)有概念，你最好價(jià)格要低，

8、專(zhuān)門(mén)低的價(jià)格。屬性非生來(lái)平等；對(duì)消費(fèi)者來(lái)講，一些屬性是更重要的你必須搶占最重要的屬性。沒(méi)錯(cuò)，但如果差不多失去了搶占據(jù)導(dǎo)屬性的機(jī)會(huì)，占據(jù)次重要的屬性好過(guò)什么都沒(méi)有?！澳：齾^(qū)隔”錯(cuò)誤如果你試圖滿(mǎn)足所有人的所有需求，最后你將不可幸免陷進(jìn)苦惱。記得有一個(gè)經(jīng)理講過(guò)： “寧愿在一處強(qiáng)勢(shì)，而不愿拉長(zhǎng)戰(zhàn)線，處處挨打。 ” “一攬子”的思維方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸” 。狹義來(lái)看，品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名（例如A.1.牛肉醬），再用它來(lái)命名新產(chǎn)品（例如A.雞肉醬）。聽(tīng)起來(lái)專(zhuān)門(mén)有邏輯?！拔覀兪笰.1.成為牛肉醬市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個(gè)雞肉醬。沒(méi)有什么名字比A.1

9、.更好了一如此人們就明白它是來(lái)自最好的牛扒醬生產(chǎn)商一A.?！比欢袌?chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。在消費(fèi)者心智中， A.1.不是品牌名，而是牛肉醬本身。不消講， A.1.雞肉醬最后以失敗告終。如果產(chǎn)品已有一個(gè)清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會(huì)使它越來(lái)越紛亂。雪佛蘭(Chevrolet)往常代表高品質(zhì)家庭車(chē)，銷(xiāo)量排名第一。然后，各種各樣冠在它頭上的講法把它變成了“四不象” ：它可廉價(jià)，也可貴；它能夠是私家轎車(chē)，也能夠是運(yùn)動(dòng)車(chē)；它還能夠是卡車(chē)和廂式貨車(chē)?？傊皾M(mǎn)足所有人的所有需求” 。今天，雪佛蘭銷(xiāo)售已落到第四。對(duì)專(zhuān)門(mén)多公司來(lái)講，品牌延伸是捷徑。因?yàn)榻⑿缕放撇粌H需要投入大量資金

10、，還必須蘊(yùn)涵點(diǎn)子或概念。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類(lèi)里做到第一，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。待到新市場(chǎng)進(jìn)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)覺(jué)，這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被不人占據(jù)。因此他們求助于可靠的老路：品牌延伸苦惱跟隨而來(lái)?！皵?shù)字化生存”的錯(cuò)誤大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追咨詢(xún)： “你的銷(xiāo)售額和盈利下個(gè)月會(huì)增長(zhǎng)多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競(jìng)爭(zhēng)者也盯住他們： “如果能夠阻止你，我們決可不能讓你賺多一個(gè)仔兒！ ”結(jié)果如何樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過(guò)頭告訴營(yíng)銷(xiāo)人員盈利和增長(zhǎng)的期望值。他們爬回辦公室，開(kāi)始皺著眉頭盤(pán)算如何樣去實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字。對(duì)盈利增長(zhǎng)的冒進(jìn)估量經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞

11、垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估量使人們作出不明智的決策?？只乓坏┎迦耄蠈又卫砣藛T跳入使數(shù)字劇增的陷阱品牌延伸，或立志做“滿(mǎn)足所有人的所有需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類(lèi)使自己強(qiáng)大。他們惟有期望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。這正是我后面要給大伙兒專(zhuān)文分析的通用汽車(chē)的情形。反之，只要把情況做對(duì)了，增長(zhǎng)只是順帶的結(jié)果。但就其本身而言，增長(zhǎng)并不是值得追求的目標(biāo)。實(shí)際上，增長(zhǎng)是制造不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)?。為保住頭銜，拿更多鈔票回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長(zhǎng)。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長(zhǎng)，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個(gè)更簡(jiǎn)單也更有力量

12、的目標(biāo)是市場(chǎng)份額，而不是利潤(rùn)。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)萌芽的時(shí)候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場(chǎng)份額。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就差不多想賺鈔票。使企業(yè)強(qiáng)大起來(lái)的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費(fèi)者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來(lái)自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車(chē)質(zhì)量。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來(lái)得容易。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來(lái)運(yùn)作營(yíng)銷(xiāo)。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長(zhǎng)得越快。 （他們想因此。 ）因此，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街操縱你，面對(duì)他們咄咄逼人的言論，你如何辦？站起來(lái)，做一個(gè)我稱(chēng)之為“更多即是更少”的演講。如果長(zhǎng)時(shí)刻研究品類(lèi)，你就會(huì)發(fā)覺(jué)，品類(lèi)越多只會(huì)削弱增長(zhǎng)，而不是對(duì)它有關(guān)心。綜觀歷史，對(duì)大公司而言，實(shí)現(xiàn)

13、增長(zhǎng)15%（一個(gè)倍受喜愛(ài)的數(shù)字） 的盈利目標(biāo)， 難度專(zhuān)門(mén)大。 但幾乎所有的執(zhí)行官們都會(huì)拍著胸脯講，他們能夠做到。在米勒啤酒的全盛期（約是1980 年） ，它有兩個(gè)品牌：高品質(zhì)生活（ High Life）和淡?。↙ite）,銷(xiāo)售高達(dá)3500萬(wàn)桶。之后它推出真正生?。℅e nuine Draft）。 1990年，米勒的銷(xiāo)售下降到 3200萬(wàn)桶。但它專(zhuān)門(mén)勇敢，連續(xù)推更多品牌。在百威日益強(qiáng)大的時(shí)候，米勒的銷(xiāo)售連續(xù)滑坡。最后，離米勒開(kāi)始推行 “多” 差不多已有20 年的時(shí)候， 它的母公司菲利普.莫里斯（ Phillip Morris ）終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。菲利普 .莫里斯應(yīng)該明白得 “更多即是更少

14、” 。 他們的拳頭產(chǎn)品萬(wàn)寶路（ Marlboro）也發(fā)生過(guò)同樣情形。為保持進(jìn)展，萬(wàn)寶路先后推出特醇、中醇、薄 荷醇和超醇。結(jié)果，突然之間，萬(wàn)寶路品牌顯現(xiàn)歷史上第一次下滑。咨詢(xún)題的癥結(jié)專(zhuān)門(mén)明顯： 真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。 菲利普 .莫里斯也不蠢。他們復(fù)原紅白相間的包裝?，F(xiàn)在市面上差不多看不到薄荷醇和中醇的萬(wàn)寶路了?！安灰晕夜簟钡腻e(cuò)誤對(duì)數(shù)碼設(shè)備公司、 施樂(lè)、 AT&T 和柯達(dá)， 以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L(zhǎng)到高增長(zhǎng)，我們差不多講得夠多了。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，它們都會(huì)面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對(duì)桌面電腦革命；施樂(lè)面臨過(guò)鐳射打印機(jī)的洶涌；柯達(dá)也得面對(duì)數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn)。全然技術(shù)正起變化，這時(shí)改革公司

15、的難度會(huì)專(zhuān)門(mén)大。華爾街會(huì)第一個(gè)對(duì)此表示不滿(mǎn)，因?yàn)楣蓶|們大把鈔票扔到里面去，一個(gè)泡也可不能起來(lái)。銷(xiāo)售人員被新風(fēng)險(xiǎn)分散注意力，傳統(tǒng)的消費(fèi)者也會(huì)感到困惑。再者，面對(duì)即今后臨的變化，公司內(nèi)部也會(huì)有非議。難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在那個(gè)咨詢(xún)題上沒(méi)有選擇。即使這可能威逼到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想方法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。如果不如此做，以后都成咨詢(xún)題，專(zhuān)門(mén)是一旦當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)持續(xù)被改進(jìn)，進(jìn)展成行業(yè)要緊推動(dòng)力的時(shí)候。通過(guò)以新技術(shù)剔除自己的策略事實(shí)上是最佳戰(zhàn)略選擇。咨詢(xún)題是如何樣換一匹馬。當(dāng)年 Windows 起點(diǎn)傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵。結(jié)果蓮花(Lotus)發(fā)覺(jué)，自己的1-2-3電 子表格成了 Excel的攻擊對(duì)象，因此決定把力量集中在 Notes群組軟件(Gr oupware)上，同時(shí)幾乎舍棄了他們?cè)?jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)的電子表格。故事結(jié)局圓 滿(mǎn)：IBM用35億美元的高價(jià)買(mǎi)了 Lotus和Notes。吉列( Gillette )經(jīng)常用持續(xù)創(chuàng)新和改進(jìn)的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。實(shí)質(zhì)上，這確實(shí)是吉列保持60%市場(chǎng)份額的要領(lǐng)。更高級(jí)的刀片被發(fā)明出來(lái)之后，吉列就利用它來(lái)攻擊自己。有一個(gè)咨詢(xún)題，建立新品牌，甚至是新公司來(lái)