1、國企有沒有可能真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度這是一篇來自央企高管的文章，作者是中海油田服務(wù)股份董事會秘書。對標題里的 問題，他的答案是“有。前提是把寫進公司法中的條文執(zhí)行到位。作者認為，當前國企的改革方向，從宏觀角度，是建立有效的國有資本管理與考核機制； 從微觀角度，是圍繞建立健全董事會制度來完善公司治理。無前者，后者沒有目標和原動力, 無后者，前者也是空中樓閣。接下來要做的，是讓即將建立的國資投資控股機構(gòu)嚴格按公 司法運行，在政企分開的基礎(chǔ)上，將董事會由虛轉(zhuǎn)實，最重要的是落實董事會選聘管理層 的權(quán)力。楊海江/文資產(chǎn)管理和資本管理有何不同十八屆三中全會決定提出，國企改革要從保值增值的資產(chǎn)管理過渡到有進有

2、退的資 本管理，這一新提法讓長期無解的國企公司治理看到了希望。理解這一提法，首先要厘清國 有資產(chǎn)、國有企業(yè)的資產(chǎn)和國有資本這幾個常常被混淆誤讀的概念。國有資本和國有資產(chǎn)有何不同呢？企業(yè)的全部資產(chǎn)等于企業(yè)的負債加所有者權(quán)益，國家 在國企里的所有者權(quán)益即是國有資本。在當前國有企業(yè)普遍改制為公司制法人的背景下，就 一家國企而言，國有資產(chǎn)存在的形態(tài)并非企業(yè)占有的全部資產(chǎn)，而僅是國家在該企業(yè)所擁有 的資本，因為企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)按法律是歸該企業(yè)所有（企業(yè)法人的財產(chǎn)權(quán)）。因此，從法 律角度看，國有資本即是國家在國有企業(yè)中的權(quán)益。“國有資本”最重要的屬性是所有權(quán)屬 性。理論上，國有資本的所有權(quán)屬于全體人民，政

3、府只是受托人，并不直接經(jīng)營企業(yè)，而是 代理行使類似于股東的權(quán)利，這也是當年將“國營”改為“國有”的原因，即是為了突出所 有權(quán)屬性而弱化管理和控制屬性。在現(xiàn)代企業(yè)制度（即所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離）條件下，資產(chǎn)管理是從經(jīng)營者的角度出發(fā), 手段是通過經(jīng)營者掌控的全部資源，利用生產(chǎn)再生產(chǎn)過程實現(xiàn)利潤，即資產(chǎn)的保值和增值; 而資本管理是從所有者角度出發(fā)，手段是通過選擇投入（或退出）的目標和時機，通過獲取 資本利息（分紅派息）或資本增值（包括退出時獲得的溢價）以實現(xiàn)盡可能高的回報。資產(chǎn)管理和資本管理的目標并不完全一致，前者的目標是利潤最大化，后者的目標是回 報最大化。回報不等同于當期的利潤分配，如是證券化的資本

4、，證券價格（如股價）的溢價 也是回報，這包括了對未來資本收益預(yù)期的折現(xiàn)，另外，資本管理必須考慮權(quán)益資本本錢的 因素（而在以利潤為核心的會計考核體系中通常不會考慮權(quán)益本錢，即股東要求的最低回報 率）。國有資本的管理核心應(yīng)是資本回報的管理，因為獲取持續(xù)的回報是資本的本質(zhì)屬性。決定提出了 “改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，組建假設(shè)干國有資本運營公司，支持有條 件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司。這涉及到今后國資管理體制的變化，可能涉及國 資委職能的變化。關(guān)于國資委的職能，通常理解，其核心是實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值和增值。這 一概念不太嚴謹，資產(chǎn)管理應(yīng)是經(jīng)營者的權(quán)責范疇而非出資者的權(quán)責范疇。國資委如作為出資人，其

5、在國企的權(quán)利是“國有資本”附屬的權(quán)利，其管理的標的應(yīng)是“國有資本”而非“國 有資產(chǎn)二決定提及“國有資本運營公司”及“國有資本投資公司”，這兩類公司的定位區(qū)別 從決定中可見端倪。“國有資本運營公司”應(yīng)是類似淡馬錫一樣的國家投資控股機構(gòu)， 將一局部央企的股權(quán)或央企控股上市公司的股權(quán)劃歸其所有，對這類機構(gòu)的主要考核指標是 資本回報。“國有資本投資公司”應(yīng)主要服務(wù)于國家戰(zhàn)略目標及公共事業(yè)，在“前瞻型戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)、保護生態(tài)環(huán)境、國家平安”等領(lǐng)域投資。對這類機構(gòu)，主要應(yīng)圍繞實現(xiàn)政策性任務(wù)的 好壞來考核。目前而言，這兩類公司同國資委的關(guān)系尚不明確，國資委今后的職能變化尚待觀察。從國有資本全民所有的屬性而言，全

6、國人大及其常委會應(yīng)在政策制定、監(jiān)督管理方面 發(fā)揮重要的作用。下一步，國務(wù)院應(yīng)制定中長期的國有資本回報分配計劃報全國人大或其常 委會批準，全國人大或其常委會應(yīng)制定或?qū)徟鷩匈Y本回報政策，明確國有資本回報的考核 方式、收益使用范圍等。另一項重要的工作，是國有資本的證券化，這有利于對國有資本的收益實行監(jiān)督考核及 建立起透明、有效的退出機制，防止對國有資本權(quán)益的損害。當前，國有資本的主體局部已 存在于國有控股上市公司的股東權(quán)益當中，下一步應(yīng)加快國企整體上市的進程，最大程度實 現(xiàn)國有資本的證券化，而市值管理將成為國有資本管理的重要方面。當前，建立基于資本回報的考核機制應(yīng)作為進一步推動國企改革的著力點，而

7、建立國有 資本向全民回報的機制那么是國有資本的屬性所決定的。決定在這方面進一步明確了 “劃 轉(zhuǎn)局部國有資本充實社會保障基金。完善國有資本經(jīng)營預(yù)算制度，提高國有資本收益上繳公 共財政比例，2020年提到30%,更多用于保障和改善民生”。國有上市公司將局部股權(quán)劃轉(zhuǎn)社保基金的政策已經(jīng)在執(zhí)行，即按上市融資額10%的比 例將股權(quán)或相應(yīng)股權(quán)出售的收益轉(zhuǎn)給社保基金，下一步將增加這一比例。增加的同時，還應(yīng) 制定或完善社保基金所持國有上市公司股權(quán)管理的相關(guān)制度，保證社保基金的收益權(quán)和其作 為股東的監(jiān)督權(quán)。社保基金作為上市公司的重要股東不應(yīng)僅作為一般的財務(wù)投資者，還應(yīng)發(fā) 揮主要股東的作用，通過行使股東權(quán)利促進上市

8、公司提高公司治理水平。談國有資本的回報管理不應(yīng)回避國有資本的流動性，資本流動同樣可產(chǎn)生回報。決定 提出“積極開展混合所有制經(jīng)濟。國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合 的混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式”，這種混合所有制經(jīng)濟使國有資本能 夠按市場機制流動，相比于籠統(tǒng)的“國退民進”的提法更具現(xiàn)實意義和可操作性。建立現(xiàn)代企業(yè)制度卡在哪里所謂現(xiàn)代企業(yè)制度和公司法人治理結(jié)構(gòu)，核心是股東會、董事會和管理層各自的運作機 制和它們之間的相互關(guān)系。當董事被股東委任后，即同股東形成委托代理關(guān)系。對公司的生 產(chǎn)經(jīng)營成果，董事會向股東承當責任，股東對公司的經(jīng)營成果有考核、評價權(quán)，對董事有選

9、舉和罷免權(quán)，董事會為完成股東的委托及投資回報的期望而選擇合格的管理者。政府（通過國資管理部門）對國有資本的管理責任建立在所有權(quán)（股權(quán)）之上，但如直 接干預(yù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，那么會背離多年來的市場化改革方向。在保證國企作為平等市場競爭主 體的前提下，國有股東有對受托人的委任、考核、監(jiān)督等權(quán)利或權(quán)力。這一過程與其他類型 公司的股東行使權(quán)利并無不同。但是，當前各級國資管理部門很大程度上是以政府部門的面目管理國有企業(yè)，這同國資 委設(shè)立前政府行業(yè)部委的管理沒有本質(zhì)區(qū)別。就每個企業(yè)而言，婆婆的名字變了，但監(jiān)管手段大體相似。國家投資控股機構(gòu)作為國有 企業(yè)或國有控股上市公司的股東，其權(quán)利和義務(wù)應(yīng)按公司法和公司章程

10、的規(guī)定行使和履 行，同時國家投資控股機構(gòu)（包括社保基金）也應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度（公司制或投資基金理 事會制等）。國家投資控股機構(gòu)有健全的公司治理結(jié)構(gòu)，不但能增加其透明度以便審計及考 核，而且使其成為資本市場上具有民事行為能力的主體參與交易（國資委本身并不是營利性 的法人組織，加入市場交易活動時等同于政府）。國有投資控股機構(gòu)切實履行好股東責任,最重要的應(yīng)當是促使董事會制定合理的業(yè)績目 標，為股東貢獻理想的、可持續(xù)的回報，在公司無法完成回報預(yù)期的情況下，行使問責權(quán)（包 括調(diào)整董事會成員）。今后，在設(shè)定國有資本投資回報目標的前提下，如何將考核指標層層 傳遞落實，從而促進國企提高效率是國有投資控股機構(gòu)的

11、一個重要職責，這就涉及選人、用 人的問題。決定在國有企業(yè)的選人、用人機制方面提出了 “建立職業(yè)經(jīng)理人制度”、“合理增加 市場化比例”的表述，但誰去為企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人？誰對這種選擇承當責任？這涉及到當 前中國國企公司治理的一個顯著的缺陷，即董事會職能的虛化，而其中最主要的問題是董事 會選聘管理層的職能沒有落實。就國有獨資公司而言，這一職能目前大多被各級政府（國資委）、黨組織取代，就國有 控股的上市公司而言，這一職能大多被控股股東實質(zhì)取代，這導(dǎo)致明顯的權(quán)責不一致。上述 這些機構(gòu)和組織代行了董事會的職權(quán)，卻不對公司生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果對股東承當責任。在國企管理層的人事任命方面，應(yīng)明確責任主體為董事會，而

12、不是某一級政府或黨組織 這樣無法確定職責的機構(gòu)。人事任命的責任，歸根結(jié)底是對國有資本能否獲得持續(xù)穩(wěn)定的回 報承當責任。就歐美等成熟市場經(jīng)濟國家而言，公司（尤其是上市公司）董事會職權(quán)的相對弱化雖也 是一種較普遍的現(xiàn)象，但其最重要的職能始終切實地履行著，即選聘CEO并制定CEO的考 核目標和薪酬計劃，這不僅是董事會的最重要的權(quán)力，也是其不可推卸的義務(wù)。當前我國國企管理層的選聘，大多情況下仍停留在計劃經(jīng)濟時代的行政命令和組織指派 方式上，雖然可能也履行了董事會批準的形式，但這種批準只是對組織任命確實認，對經(jīng)營 班子成員，尤其是總經(jīng)理這樣的管理團隊的一把手，董事會并無提名的權(quán)力。這一現(xiàn)實，同 現(xiàn)代企業(yè)

13、制度下經(jīng)營者選聘機制差異較大。這一點不改革，建立起以資本回報考核為核心的國有資本管理體制就失去了根基。試想, 董事會不能選擇總經(jīng)理,董事會還能對經(jīng)營成果承當什么責任？董事會對經(jīng)營成果不承當責任，董事會和股東之間的委托授權(quán)關(guān)系就會遭到根本性破壞。如何建立真正的董事會首先是國企的董事會如何組建，這里涉及董事提名權(quán)和任命權(quán)的問題。董事由股東選舉 或任命是現(xiàn)代企業(yè)制度的應(yīng)有之義。哪怕在中國國情下，董事會一旦建立起來，其作為對本 企業(yè)情況更為熟悉的機構(gòu)，也應(yīng)有對董事的提名權(quán)，至少應(yīng)有提名的建議權(quán)。即使是國有獨 資公司，董事會成員也不應(yīng)全部由政府指派。這方面我們可以借鑒新加坡淡馬錫公司的經(jīng)驗。該公司為新加

14、坡財政部全資控股，財政 部對該公司的影響主要在委派董事、審查財務(wù)報表及重大事項的審批，這同一般的股東權(quán)力 基本一致。但我們注意到，根據(jù)淡馬錫的公司章程，該公司董事會10名成員中政府僅委派 4名（財政部提名，其中現(xiàn)任官員一般僅一名），其他均為專業(yè)人士出任的獨立董事（一般 由董事會提名）。雖然按該公司章程，公司董事、董事長、CEO的任命須經(jīng)財政部復(fù)審、報 總統(tǒng)批準，但董事長和CEO的人選必須經(jīng)董事會討論通過而不是政府直接委派。第二，現(xiàn)代企業(yè)制度下，董事會應(yīng)在企業(yè)管理層選聘和考核方面發(fā)揮核心作用，這也是 董事會最重要的職能。還是以新加坡淡馬錫公司為例，2009年該公司董事會擬提命必和必 拓前CEO顧

15、之博接替何晶任CEO,后來顧之博因同董事會有分歧未接任，新的CEO人選 仍由一名執(zhí)行董事負責尋找并報董事會。淡馬錫董事會中執(zhí)行董事（有一名或兩名，其中一 名為CEO）的薪酬由董事會下設(shè)的、由非執(zhí)行董事組成的薪酬委員會決定。當前對中國國企管理層的考核與薪酬設(shè)定的爭議，本質(zhì)也是公司治理問題。國資委設(shè)定 經(jīng)營目標，國資委考核后確定管理層薪酬，理論上作為出資人有此權(quán)力，但國資委這一出資 人面對的不是一家國企，而是很多家，國資委對每一家的目標是如何設(shè)定的？經(jīng)過了什么程 序？怎樣保證目標的合理性？這些都是疑問。例如，某一國企的管理層為何被考核成ABCD,缺少透明度。首先是考核所設(shè)的目標和 考核過程公眾不知

16、情，加之管理層未經(jīng)真正的競爭和選聘程序而是由黨組織任命，其拿到多 少薪酬才合理難以說得清楚。以考核和薪酬來說，中國幾個龍頭央企的領(lǐng)導(dǎo)人面臨兩難，企業(yè)利潤高了，社會公眾輿 論認為是壟斷的結(jié)果，利潤低了，又被指責為管理無方、效率低下。這些國企的核心資產(chǎn)均已上市，如在境外上市（發(fā)行H股或美國存托憑證等）會面臨 這樣的尷尬，國外投資者認為管理層拿這么少的薪酬卻管理這么大的資產(chǎn)對公司和股東而言 有很大的風險，最起碼說明公司管理層絕不是行業(yè)中最優(yōu)秀的人才；另一方面，國內(nèi)的社會 環(huán)境卻又傾向于認為國企領(lǐng)導(dǎo)薪酬過高，還認為即使企業(yè)的效益好管理者也不能拿過高薪 酬，原因一是其為組織任命，不是從市場選聘的；二是企

17、業(yè)的效益好是壟斷的結(jié)果，不完全 是其本人的貢獻。而當管理層的選聘權(quán)及考核權(quán)在董事會的情況下，選聘與考核的過程也可能不完全透 明，但董事會整體和董事個人對所作出的決定要承當責任，因為董事會是法定的對投資者承 擔責任的主體。投資者要求或期望的資本回報目標，對董事會是一種壓力，促使其尋找高水平管理者，并給管理者制定相應(yīng)的業(yè)績目標。在管理層的選聘權(quán)及考核權(quán)由政府（國資委）或黨組織（或任何組織人事部門）行使的 情況下，我們能明確是哪一個具體人承當責任嗎？事實上，我們很少聽說國企領(lǐng)導(dǎo)出事后， 在人事任命方面有人被問責。研究各國的公司制度可看出，將責任落實到自然人正是董事會制度的意義所在。法律上, 每個董事

18、均要對公司及所有股東承當個人責任。另外，董事會作為公司戰(zhàn)略和日常重大事項決策的機構(gòu)，對公司需要什么樣的管理層應(yīng) 是最清楚的，如董事會真正擁有選擇和考核管理層的實際權(quán)力，尋找合格的“職業(yè)經(jīng)理人” 根本不會成為一個問題。中國搞了這么多年市場經(jīng)濟，各行業(yè)涌現(xiàn)了大量經(jīng)營管理人才，更 何況從全球視野，職業(yè)經(jīng)理人市場早就存在，“獵頭公司”有很多，人才獲取早已實現(xiàn)市場 化。目前，我國對國企管理團隊的選聘仍是政府主導(dǎo)，即使搞一些市場化的招聘活動，也是 國資部門對外公開招聘信息，確定選人的標準、薪酬的標準，并在確定最終人選方面有實際 決定權(quán)，這同“跨國公司”在市場上尋找職業(yè)經(jīng)理人的做法差異很大。第三，現(xiàn)代企業(yè)制度下，董事會還應(yīng)在企業(yè)內(nèi)控和風險管理方面發(fā)揮核心作用。當前， 我國國企的董事會在人事及考核方面的權(quán)力虛化，還進一步導(dǎo)致了董事會對企業(yè)的實際控制 力的弱化，帶來企業(yè)內(nèi)控和風險管理的諸多問題。從對國企的監(jiān)管而言，目前的制度建設(shè)已比擬