1、xx 勞動密集型企業留住一線員工的方式研究以B公司為例PAGE 第 PAGE 19頁廣東商學院華商學院 出口企業財務風險管理及防范第 PAGE 1頁勞動密集型企業(qy)留住一線員工的方式研究以B公司(n s)為例一、前言(qin yn)勞動密集型企業一直是我國經濟發展過程中非常重要的一部分，也是貢獻十分突出的一部分。但是隨著經濟社會的發展，以及新型企業的崛起，隨之而來的是新的管理理念和舊的管理方式的沖擊。在舊時管理方法的治理下，勞動密集型企業逐漸呈現出力不從心的狀況，體現為經濟效益下降，員工流失嚴重。優秀的員工留不住，是許多企業的“心病”，特別是勞動密集型企業，員工流失尤為嚴重。那么，導致這

2、樣的狀況的原因是什么，又有什么樣的對策可以除去勞動密集型企業的這塊“心病”呢。（一）研究背景及意義1.研究背景隨著社會經濟的高速發展，勞動密集型企業發展受到了嚴重的沖擊，特別是員工流動方面。在經濟發展初期，勞動密集型企業是社會企業的主要形式，手工勞動力等以體力為主的勞動方式也是早期比較主要的工作方式。隨著社會的發展，勞動密集型企業開始受到高新科技企業的沖擊，并逐漸失去了其在經濟社會中的主要地位。但是根據我國人口結構以及經濟政策等因素，勞動密集型企業依然是重要的一個經濟組成部分，所以研究勞動密集型企業如何留住一線員工的方法迫在眉睫。2.研究意義隨著社會經濟的發展，體力勞動方式已經逐漸沒落，但是我

3、國是人口大國，人口素質結構發展不平衡，導致了經濟發展與人口素質結構發展的脫節，致使原有的勞動力大軍逐漸失去了在經濟社會中的勞動地位以及機會。但是任由這些勞動力不就業，不但會造成巨大的勞動浪費，還會導致更嚴重的社會問題，因此對勞動密集型企業留住員工方法的研究不僅可以對勞動力進行充分有效的利用，促進社會經濟的發展，還可以有效的促進社會和諧，創造美好的社會主義社會。（二）國內外研究狀況1.國外研究現狀對于員工流失的定義，不同的學者有著不同的概念界定(ji dn)及分析，美國學者布萊克維爾在其參與編撰的人力資源管理學百科辭典中認為，員工流失是指個體作為組織正式成員關系的中斷。而安德維爾和馬宏(Ann

4、Denvir and Frank Mc Mahon,1992)則在他們(t men)的論文員工離職與預防中認為，員工流動(turnover)是指人們被一個組織雇用或者離開這個組織的行為而關于員工流失的分類，不同學者之間也有不同的解釋。美國學者Price.J.L在他出版的著作從員工離職中學習中認為，員工流失分為主動(zhdng)流失與被動流失。他認為員工主動引起的跨組織邊界的流動是主動性流失，包括離職、退休等；而由于組織的決策等原因造成員工流失的，則為被動流失，包括開除、解雇等等。Denvir則在他的論文員工流失的成本效益中將員工流失從是否可以避免分為兩個大類：一是因為薪酬、環境等因素的影響而造

5、成的員工流失，而這是可以避免的，因為組織可以通過調整等方式改變薪酬、環境，以達到留住員工的目的。另一類則是因為移民、死亡、家庭變故等因素的影響而造成的員工流失，這些因素都是不可避免的，無法通過組織的努力而進行改變。關于員工流失和留住員工的研究，美國學者崔喜（Tracey）在他的著作離職成本中認為，員工之所以留不住，首先是企業不信任他們，他們對自己做的工作沒有自主權；其次是工作條件差，而工作要求高，最后是報酬低。漢姆和格雷卡斯（HamandGriffith）在他們的論文離職因素分析研究中提到，他們在進行大量的研究后發現了幾個與流失率密切相關的因素，包括：（1）、性別；（2）、年齡；（3）、家庭負

6、擔；（4）、對工作的滿意程度；（5）、對工作的期望；（6）、物質補償；（7）、業績和提升機會；（8）、工作的復雜程度；（9）、企業的激勵措施。迪瑞（MargretADeery）則在其發表的學術論文酒店行業營業文化的探索性分析中提出：影響員工流失的因素除了報酬工作期望等因素外，管理人員與員工之間缺乏交流以及員工流動文化（企業內關于員工流動的合法性和可接受程度的信念和價值觀）也是影響員工流失的重要因素。2.國內研究現狀謝晉寧在1999年于他參與編撰的企業雇員流失原因、后果與控制一書中提出，員工流失是指員工與企業徹底脫離薪酬關系或者說與企業脫離任何在法律上被承認的契約關系的過程。我國的學者李星（20

7、00）在其發表的論文員工高流動率的原因分析及對策中認為造成員工流失的因素可以從3方面去探析,即員工方面、企業方面和社會方面。員工方面主要體現在基層服務人員的人格得不到尊重；角色沖突帶來的壓力；職業生涯規劃不合理。企業方面主要體現在:招聘制度不合理；工作崗位分析不合理；薪酬結構不健全；晉升制度不完善。呂敏(2008)針對企業員工流失問題對200名企業員工進行了問卷調查,并發表了相應的論文員工高流失率成因探析，通過對調查問卷的分析,指出企業員工流失的5大因素,從強到弱依次為職業發展、職業聲望、溝通交流、內部(nib)管理、薪酬福利。張桂枝在她的研究論文員工流動的影響探索中指出，員工流動不僅給企業帶

8、來了巨大的成本，企業必須為此付出高額的招聘費用，同時也降低了企業產品和服務質量，給企業帶來不可估量的損失(snsh)。因此，如何降低員工流動率是很多企業面臨的一大難題。（三）本文研究(ynji)思路與結構在對留住企業員工的研究過程中，本文將總結學者們的研究成果，分析如今企業對留住員工方面的誤區和缺陷，借鑒各種經驗和資料，對問題進行分析，找出適合的對策和解決方案，建立完善的企業機制，使企業避免破產的危險，并促進企業的發展。本文分為五個部分，其中二、三、四部分構成本論文的核心內容。第一部分是前言，包括研究的背景及意義和國內外研究狀況；第二部分主要介紹B公司的員工現狀及存在的問題；第三部分主要是對B

9、公司的員工流失問題的原因進行分析；第四部分是對于B公司解決員工流失問題的建議；第五部分是結語。二、B公司的現狀簡介及員工流失(lish)狀況分析 勞動(lodng)密集型企業，又稱勞動集約型企業，是指在生產過程中需要大量勞動力的企業，也就是在產品成本中勞動量消耗占比比較重的企業，比如紡織業，制造業，服務業等。而B公司就是這樣的一所勞動密集型的制造型公司。（一）B公司(n s)的現狀簡介B公司是一家高新科技電子產品的代工型企業，主要業務涵蓋手機，電腦等高新科技產品的生產組裝代工。B公司是全球3C(計算機、通訊、消費性電子)代工領域規模最大、成長最快、評價最高的國際集團，集團旗下公司不僅于亞洲及歐

10、洲的證交所掛牌交易，更囊括當今捷克前三大出口商、大中華地區最大出口商、富比士及財富全球五百大企業，及全球3C代工服務領域龍頭等頭銜，是目前國內最大的代工廠之一。其組織結構圖如圖1：圖1：B公司(n s)組織結構圖（二）B公司員工結構(jigu)分析。1.B公司員工的各年齡層男女比例圖2：B公司員工男女比例如上圖2所示，B公司的員工結構相對單一，過度集中，基本集中在80后，90后這樣的年輕一代里。其中，90后年齡階層的員工居多(jdu)，占了整體員工數量的46%，80后員工占了整體員工數的30%。相對的，70后年齡階層的員工數量就比較少，只占了整體的14%左右。其他年齡階層，如老一輩的員工和臨時

11、性的學生兼職員工，則占了10%。 2.B公司員工的各年齡層比例(bl)圖3：B公司(n s)各年齡層員工比例如上圖3所示，B公司員工的年齡大多集中在15至35歲這個階段，占總體的68%，而在35歲以上的員工只占了總體32%，整體處于相對(xingdu)年青化的狀態。3.B公司員工崗位分布比例圖4：B公司各崗位類型員工比例如上圖4所示，B公司的員工結構極度不平衡，生產線普工占了整體的80%，而相對要求比較高的崗位，如技術員，占15%，工程師占4%，而管理層則僅只有1%。即使是大型生產性企業，這個比例也是極端不平衡的。過于極端的崗位比例，也會引起員工的流失。4.B公司員工的學歷分布圖5：B公司員工

12、學歷(xul)分布如上圖5所示，B公司員工目前擁有中專學歷的占總體的39%，占最大比例。擁有高中學歷的員工占總體的28%，大專學歷的占22%，本科學歷占總體7%，而擁有碩士及以上學歷的，則僅有4%，而且(r qi)全部為管理層和工程師。（三）2000年-2014年B公司一線員工流失狀況(zhungkung)分析B公司屬于勞動密集型企業，需要的一線員工數目巨大，而又處在行業領先地位，所以B公司的員工整體數目更是巨大，那么相對的員工流失問題也更加的突出與明顯。1.B公司的員工流失狀況分析（1）B公司員工的年度流失率圖6：B公司2000-2014年間員工流失率根據調查報告顯示，2000年至2014年

13、的14年間，B公司的年度員工流失率呈現逐年上升的趨勢(qsh)，從2000年6%的流失率上升至2014年的20%，14年間增加了三倍的比率。更有報告指出，2014年后的員工流失率有更加擴大的趨勢，預測2015年的流失率將會達到驚人的25%。（2）B公司員工各崗位(gng wi)流失比例圖7：B公司2000-2014年度(nind)各崗位離職比例 如上圖7所示，B公司的管理層員工離職率最低，2000至2014的14年間，其離職率也僅是上升了4個百分點，屬于最穩定的崗位。另外，工程師的14年間離職率從2%上升到了9.9%，提高了7.9個百分點。技術員的14年間離職率從6%上升到了15.6%，提高了

14、9.6個百分點。而離職率最高的普工崗位，14年間離職率則從10%提升到了30.2%，提升了20.2個百分點，屬于員工最不穩定的崗位。2.B公司一線員工流失嚴重給B公司帶來的影響分析（1）對B公司運營成本的影響根據調查數據，B公司的員工流失率逐年增加，每年都會有巨大數量的員工離職。因為B公司是超大型制造型企業，擁有萬級的員工數量，因此(ync)其員工離職的嚴重性表現得更為明顯直接。從2000年6%的流失率上升到了2014年的20%，14年間，其員工離職就提升了19%，足足增長了4倍。如此巨大的員工流失數量，是B公司現在所面臨的最大的問題之一，因為員工流失所帶來的管理成本、招聘成本以及新員工培訓成

15、本的增加，無疑會加重企業的生存壓力。 （2）對B公司員工凝聚力的影響(yngxing)員工離職會引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因為員工離職之前會有一個考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進行商量，從而影響(yngxing)到其他員工的心理。B公司員工基數龐大，因此離職的想法會呈輻射型擴散，并且影響到無數的員工，從而造成非常高的離職率。（3）對B公司后備管理人才的影響頻繁的人員流動，使B公司今后在選拔中層管理人員時面臨后繼缺人的困境，如果B公司希望從企業內部選拔合適的中層管理者，但是現有的低層管理者又缺乏一定的資歷和經驗，這就會使選拔難以進行，這也就造成了人才斷層的現象。如果B公

16、司要從企業外部進行招聘，這無疑也會增加企業的成本。(4)對B公司長遠發展的影響企業員工流失率過高會導致企業人才整體水平的下降，而人才整體水平的下降必定導致企業競爭力的下降，企業競爭力的下降又必定影響到企業長遠發展。沒有人才的企業，就算管理得再好，也難以有較大的發展。雖然B公司目前還有著強大的員工基數作為依靠，但是從長遠來看，隨著社會經濟轉型，科技創新的發展，作為勞動密集型企業的B公司如果不謀求改變，依然沿用老一套的生產管理方式的話，必定會被社會淘汰。三、導致B公司一線員工流失嚴重的原因分析通過對B公司的員工結構分析以及對B公司員工各項流失率的數據調查，我們發現了B公司現在面臨的最大問題之一就是

17、員工流失率過高，人員流動過于頻繁。在勞動密集型企業里的一線員工流失過于頻繁，究其原因是多種方面的，探究其中的原因有利于企業構建相對穩定的員工結構機制，促進企業的長穩發展。（一）從社會(shhu)原因分析 1.工資率導致的收入(shur)效應的影響。根據工資率曲線和勞動力供給的效用來看，當勞動者在單位時間內能夠獲得的工資更高時，勞動者會選擇減少勞動時間以獲得更多的閑暇時間。根據收入效應曲線的顯示，當工資率增加的時候，工人會增加工作時間以獲得更多的收入，但是當工資率增加到一定的額度的時候，即使工資再升高，工人也不會再增加工作時間，甚至會因為工資上升而相應地放棄一部分的工作時間，以換取更多的休閑時間

18、，因為相同(xin tn)的收入，當工資率上升時，只需要花費更少的時間就可以獲得。隨著社會經濟的發展，B公司也在日漸發展，公司利潤逐年增多，其工人的工資也跟著公司的發展以及最低工資標準的提升而有所增加，那么有了收入的相應增加，工人也就會相應地減少工作時間以獲得更多的閑暇時間，這也就造成了B公司員工流失率逐年增大的狀況。2.社會經濟區域轉移，呈現梯度發展區域經濟梯度轉移理論是指一個國家的經濟發展客觀上存在梯度差異，高梯度地區通過不斷創新并不斷向外擴散求得發展，中、低梯度地區通過接受擴散或尋找機會跳躍發展并反梯度推移求得發展。我國的經濟正處于飛速發展階段，沿海城市以及珠三角、長三角等地的經濟發展狀

19、況已經接近成熟，而偏遠地區的經濟由于資源和環境等的限制還處在相對落后的狀況，但是近年來我國對落后地區也就是梯度理論里的低梯度地區的大力扶持，使得這些地方也開始快速發展。這就造成了高梯度地區向低梯度地區轉移的現象，因此現在求職者的選擇增多，不再局限于發達的高梯度區域，一些外出務工的人員現在在家鄉就能找到與之前一樣待遇的工作，所以，這也就促使一些發達地區的人員流向欠發達地區。而B公司的員工大多都是從低梯度地區過來的外來務工人員，現在在他們家鄉就可以獲得同樣的勞動報酬，他們必然會選擇離家比較近的企業，既滿足了物質上的需求，又滿足了照顧親人的需求，這也會造成位于高梯度地區的B公司員工流失日益加重的情況

20、。（二）從勞動密集型企業員工的共性分析1.學歷層次相對較低根據2010年廣東省人口普查就業人口數據表顯示，廣東就業人口的平均受教育年限是9.79年，而在這其中，高中及以下學歷的占比達到了89.27%，大專及以上學歷的僅占10.73%1。由于勞動密集型企業的工作特點，對學歷的要求不高，這就給低學歷人群提供了就業機會，但同時也因為這些工人的學歷相對較低，導致了這些工人群體的能力不足，思維方式相對簡單等問題。根據調查數據，B公司的低學歷員工占總體的67%，低學歷員工的不穩定性也是造成B公司員工流失的一個重要因素。2.大多數缺乏(quf)職業生涯規劃，對未來沒有規劃職業(zhy)生涯規劃是指針對個人職

21、業選擇的主觀和客觀因素進行分析和測定，確定個人的奮斗目標并努力實現這一目標的過程。換句話說，職業生涯規劃要求根據自身的興趣、特點，將自己定位在一個最能發揮自己長處的位置，選擇最適合自己能力的事業。職業生涯規劃是對職業生涯乃至人生進行持續的系統的計劃的過程，但是在勞動密集型企業里的員工大多數并沒有這方面的規劃，甚至都沒有要進行規劃的意識，他們對未來充滿迷茫，不知道以后要發展的方向，大多只顧眼前的利益，盲目工作，忽視未來發展，遇到不順利的工作就跳槽。這也是造成勞動密集型企業員工流失過快的原因之一。B公司的薪酬水平較同行業其他企業低，而缺乏規劃的員工只會覺得獲利太少，而不會顧及(gj)長足的發展，因

22、此B公司的員工就會頻繁流動，帶來巨大的流失率。（三）從B公司的制度分析1.B公司的人事管理制度缺乏人性化。B公司的總裁出身于軍隊，所以B公司的管理制度相對傾向于軍事化管理，有著極其嚴格的管理制度執行標準。嚴格的等級制度，下級必須服從上級；極度強調員工執行力的“目標管理”制度；近乎嚴苛的員工獎懲制度，這些制度都會產生高強度的壓力，并從上而下的逐級傳遞，給所有員工都帶來巨大的壓力。分析認為，B公司這種軍事化的管理制度給員工，特別是一線員工帶來了極其強大的壓力，他們會經常擔心完成不了既定的任務而受到強烈的懲罰。B公司這種缺乏對員工的尊重、缺少人文關懷、對員工過于嚴苛的管理制度，早已不適合現代化的企業

23、，這造成的直接后果之一就是員工留不住，流失率過大。2.工作時間安排制度與薪酬確定機制的不對等。B公司是勞動密集型企業，采用三班倒輪班制度24小時不斷生產，理論上每個班組的工人只要上8小時班就可以休息，但是B公司采用的是計時算薪的方法，規定了每小時的薪酬，員工所得直接與勞動時間掛鉤。而且B公司的時薪并不高，處于行業平均水平偏下的位置，僅僅是一天工作8小時的收入并不能滿足員工的生活需要，于是員工們為了爭取更多的薪資，只能選擇加班。通常每人都會有3-4小時的加班時間，換言之，每個工人一天的上班時間少則11小時，多則12甚至13個小時。如此強度的工作量和時長，卻并沒有良好的薪酬機制與之相對應，雖然多勞

24、多得，但是薪酬本身不高，加上工作單調乏味，休息時間不足，直接影響員工的精神健康，也是造成人員頻繁流失的原因之一。即使不是生產線上的普工人員，而是技術崗位的工程師，甚至是管理崗位的管理層等人員，其薪酬回報率也比同行業較低。根據行業調查報告，B公司的薪酬水平只有行業平均水平的85%，特別是2008年經濟(jngj)危機之后，社會經濟不景氣，B公司為了維持企業運作和保護自身的利益，采取了降薪措施，因此其薪酬水平更是低下。而這也直接導致了一大批員工的離職，其中就包括了相當數量的技術型員工和管理層員工。（四）從B公司員工的自身(zshn)分析從B公司年齡層男女比例的調查數據來看，90后員工的數量在該公司

25、占了較大的比例。90后員工的特點是個性鮮明，思想自由，容易接受新事物，但是同樣的也因為年齡、社會經歷等原因(yunyn)，造成90后的員工大多自尊心較強，難以承受較大的打擊，而且有些任性，不容易管理。另外，90后員工因為家庭成長環境、父母溺愛等原因，也會造成這個群體的人個性相對張揚、自我心理強、有較強烈的反叛心理。這些特點結合起來，反映在員工特點上時，就會是不易管理，難以服從上級命令等，如果管理者不是十分了解90后員工并有出色對策的，往往就會造成這批員工待不住，流失嚴重。而除90后之外的其他員工，雖然在年齡上比較成熟，有著較為豐富的社會經驗和成熟的心理，易于管理，不會輕言離職，但是也正因為年齡

26、較高，身體素質也就相對比年輕一代要差，特別是在B公司這樣的勞動密集型企業，身體素質的差異表現得更為明顯。勞動密集型企業的一大特點就是需要長時間地進行體力勞作，這就需要良好的身體素質。即使年齡比較大的員工暫時還沒出現無法應付工作量過大、工作時間過長的問題，但是隨著時間的推移，身體素質較差所帶來的問題會日益明顯，而這也直接導致了這些老員工的離職。即使不是一線普工，不需要進行直接的勞動操作，而是使用腦力進行工作，如對公司進行管理，或者技術設備的創新，也會因為需要顧及的基礎數量過大，導致出現工作量相應變大而無法應付的情況。另外，勞動密集型企業相對于其他行業來講，職業上升空間相對狹窄而且進程緩慢，對于自

27、身發展有較高追求的員工而言，勞動密集型企業并不是一個可以長久留任的地方。這是B公司員工流失的一方面原因。四、B公司留住一線員工的有效措施通過分析，我們發現造成員工流失的嚴重情況，既有企業制度的原因，也有企業員工本身的原因。但是，從企業方面看，員工的個性特點是無法由企業進行改變的，而且每個員工的個性也不盡相同，所以企業只能對自身的制度進行相應的調整，有效的把工作機制和員工特性結合起來，進行個性化管理，從而減少(jinsho)流失數量，降低企業成本。這也是未來企業管理的一大趨勢。（一）提升企業(qy)薪酬水平通過對B公司的員工離職原因分析，我們發現薪酬水平過低，在行業之間沒有競爭力也是造成員工大量

28、流失的原因之一。其實工人出來工作，最直接的目的就是為自己賺取金錢，滿足自身的物質需要，接下來才是實現人生價值。而且根據馬斯洛需求層次理論，物質生存需求是排在第一位的，精神需求等方面則排在后面。如果一家企業(qy)的薪酬對員工沒有足夠的吸引力，離職只是遲早的事情。因此，B公司為留住員工，不管是留住一線普工還是管理層員工，都應當適當地調整企業的薪酬水平。B公司可以根據近幾年同行業其他企業的薪酬水平，結合當前的社會經濟環境，評估自身企業薪酬水平所處的位置，然后適當地進行提高。只有對員工有吸引力的薪酬水平，才能留住員工，只有留住了員工，才能有基礎進行企業精神層次的建設與發展。（二）構建人性化的公司文化

29、制度企業之所以留不住員工，薪酬待遇低是一個方面，員工覺得企業不夠人性化，沒有歸屬感，也是一個方面。員工在為企業貢獻價值的同時，也希望從企業得到應有的回報，除了薪酬上的回報，也希望得到企業給予的人文關懷。1.構建相對寬松的工作環境。即使在勞動密集型企業里，生產工作是十分的繁忙與緊迫，但是依然可以進行比較人性化的管理。以B公司為例，B公司的管理制度傾向于軍事化管理，要求過于嚴苛，那么進行人性化管理的話，就要摒棄這種“下級必須服從上級”的封建制度，采用“開放式管理”的方法。所謂“開放式管理”即建立公司全體員工的相互信任和理解的環境，使每個員工感到可以自由地表達他們的思想、意見和問題，而不是只能被動地

30、接受來自上級的任務與思想，甚至就算上級是錯誤的也只能按命令執行而不能反對。2.改善獎懲機制，鼓勵工作改進與冒險，但容許犯錯誤與失敗。員工在崗位上工作一定時間之后，都會產生對工作方法等進行創新的想法，而且這些想法一般都可以有效地提高工作的效率，降低人工成本。這時候，企業領導就應該鼓勵員工進行創新，即使出現了失敗，只要沒有影響企業的整體生產進度，沒有對企業造成損失，就應該有所寬容，以此保護員工的積極性與創新性。（三）改善員工(yungng)工作輪班輪崗制度員工長期在同樣的崗位上進行工作，而且工作又是單調枯燥的，那么長期以往，就會造成熱情減退、積極性減少，甚至產生消極怠工的不良情緒，由此而導致員工流

31、失嚴重的情況。那么，通過適當地調整員工班次輪轉、崗位輪換的方法，在不增加工作的復雜性，不改變原有崗位的工作方法以及工作設計的情況下，可以有效地調動員工的工作積極性以及保持對工作的熱情，能夠有效提高工作效率，進而有效地帶動(didng)整個企業生產效率的提高。因為工作輪換制度，可以讓員工在不同的崗位之間進行輪換，而不同的崗位則能有效地保持住員工對工作的新鮮感，而避免了因為長期的單調工作而喪失工作動力。B公司屬于勞動密集型企業，很多工作崗位(gng wi)的工作其實是相通或者相近的，所以完全可以采用崗位輪換的制度，比如B公司現在的沖壓工作組跟機壓工作組，其工作內容就是相通的，只是操作過程略有不同。

32、兩個崗位之間進行輪換，既不會因為變換崗位而使員工對工作產生陌生感，又能提升員工的工作熱情與積極性，可以有效地降低員工的離職率。（四）強化培訓以提升員工技能能力在B公司這樣的勞動密集型企業里，90后員工占據了大多數，而且這批員工大多因為學歷不高、文化水平相對較低，而導致相應的工作技能、工作水平較差，那么這樣的一群人，在競爭激烈的市場之中往往會有較強的自卑心理和自我否定的心態，但是他們又因為成長環境等因素的影響，會具有相對強烈的希望改變命運的想法，在現實的殘酷與內心的憧憬與希望的不對等之間，他們會逐漸產生挫敗感，從而否定自我，懷疑現有的工作是否真的合適，進而造成了離職。所以，如果B公司能夠利用自身

33、的資源，開設相應的培訓課程，提供崗位所需要的專業技能培訓，甚至利用周日休息時間開設一定的學歷提高班，讓員工提升自我，為他們提升學歷和勞動技能層次創造機會，增加他們的發展機會，這不僅有利用員工提升，還有利于B公司的發展，因為員工的成長，也會促進企業的成長，而且員工還會因為企業的幫助而產生感恩之心，會更愿意留下來為企業工作，而不是頻繁的跳槽。五、B公司案例的思考與啟示員工(yungng)流失是制約企業健康發展的重要因素之一，特別是勞動密集型企業。本文(bnwn)是以B公司為例，通過對B公司員工流失的實證研究，結合相關理論，對B公司員工流失存在的問題進行了深入的剖析，并有針對性地制定出了相應的對策以改善B公司的員工流失問題。而B公司在面對員工流失問題上采取的一些應對對策對其他同行業的公司具有一定的借鑒意義。首先，不管是公司的管理層還是一線生產者，都應當認識到員工流失問題是關乎企業與個人能否(nn fu)健康長足發展的重